互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部控制

于倩 于翠萍

摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，“科技創(chuàng)新”儼然已成為時下最熱詞。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷革新的今天，一批批大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭激烈，作為新興產(chǎn)業(yè)鏈，面臨的不僅僅是機(jī)遇，更有挑戰(zhàn)。近年來，我國頒布了一系列關(guān)于會計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的文件，2008年財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年，五部委又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計(jì)指引），2010年7月財政部會計(jì)司發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解》；自2011年1月1日期在境內(nèi)外同時上市公司實(shí)行，2012年1月1日在上交所和深交所上市的公司施行。這意味著，無論是國家層面還是企業(yè)自身發(fā)展，內(nèi)部控制占據(jù)著越來越重要的地位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更甚。核心目的是在介紹基本內(nèi)控體系和框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的特點(diǎn)，優(yōu)化其內(nèi)部控制體系，以更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化和股東財富最大化。借鑒還是創(chuàng)新，因互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的獨(dú)有特色，所以在進(jìn)行內(nèi)部控制時要時刻考慮自身特點(diǎn)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，做到措施切實(shí)可行，使之為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；內(nèi)部控制；策略；方法；現(xiàn)狀

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.17.050

1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)控現(xiàn)狀

回顧中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展歷程，就內(nèi)部控制而言也只有不到十五年的歷史。但在這短短的時間里，內(nèi)控在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的發(fā)展卻出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象。在許多大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，內(nèi)部控制已經(jīng)走過了混沌階段，實(shí)踐和發(fā)展已經(jīng)逐漸邁向成熟，但對于更多的中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，內(nèi)部控制的發(fā)展仍然處于初級階段，因缺乏較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)而造成巨大財務(wù)損失，以致面臨破產(chǎn)清算的企業(yè)比比皆是。在實(shí)施內(nèi)部控制時，要緊緊以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心和導(dǎo)向，以增加企業(yè)效率和效益為宗旨，在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)與完善，把它作為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和股東財富最大化的堅(jiān)實(shí)工具。

因此，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，內(nèi)部控制的發(fā)展大概經(jīng)歷了以下三個階段。

（1）萌芽階段：在這個時期，大部分的企業(yè)高管可能具有內(nèi)部控制的意識，也實(shí)施了一些措施，但大多都是自發(fā)行為，沒有定義化。

（2）建立階段：由于國家層面的要求以及許多海外上市企業(yè)面臨的監(jiān)管要求，開始逐步構(gòu)建內(nèi)部控制體系和框架，以滿足合規(guī)性要求。

（3）驅(qū)動階段：許多企業(yè)在意識到良好的內(nèi)部控制能帶來的巨大效益和效率后，開始基于自身的特點(diǎn)和行業(yè)環(huán)境，逐步構(gòu)建、優(yōu)化和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，其目標(biāo)是管理需求和價值導(dǎo)向。

2 基于美國《薩班斯奧—克斯利法案》的內(nèi)控理論

在全球內(nèi)部控制體系理論中，美國《薩班斯奧—克斯利法案》對內(nèi)控體系的建設(shè)可以說是最完善，占據(jù)了重要地位。其在1992年發(fā)布的《內(nèi)部控制——整體框架》在1994年和2013年修改完善后，成為了內(nèi)控領(lǐng)域著名的“COSO框架”。

COSO五要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流、審查和監(jiān)控。COSO具體框架見圖1。

而在SOX法案中，也具體分成了對審計(jì)師事務(wù)所的要求、對審計(jì)委員會的要求、對公司的要求、對公司內(nèi)控的要求，其中的每一部分都是比較具體全面的。

中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有內(nèi)部基礎(chǔ)薄弱、合規(guī)要求強(qiáng)烈、業(yè)務(wù)模式及流程變化頻繁的特點(diǎn)，因此，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)首先基于美國SOX法案和COSO框架，以此為理論基礎(chǔ)和支撐。

大致可以從以下五個方面來建立。

（1）控制環(huán)境：為了建立良好的控制環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)——董事會及管理層的支持；職責(zé)分離、內(nèi)控及內(nèi)審人員充分的獨(dú)立；企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)要合理；有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度和程序；管理層的經(jīng)營方式和風(fēng)格要廉潔奉公，并具有高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守等

（2）風(fēng)險評估：現(xiàn)代內(nèi)部控制體系是基于風(fēng)險評估和流程體系建立的，因此，要首先確定內(nèi)控的目標(biāo)和范圍，并在此目標(biāo)和范圍的基礎(chǔ)上，定期或者適時做風(fēng)險評估，識別財務(wù)風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險等，全面準(zhǔn)確實(shí)施內(nèi)控。

（3）控制活動：控制活動是內(nèi)部控制體系中最重要的部分，具體包括職責(zé)分離、業(yè)務(wù)交易審批、獨(dú)立核對核查、審批權(quán)限授權(quán)、資產(chǎn)保護(hù)。

（4）信息與交流：公司有信息管理系統(tǒng)，相關(guān)信息必須以某種形式、某個時間、在某個框架內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和交流，數(shù)據(jù)交流具有安全性和準(zhǔn)確性。此外，充分的信息溝通機(jī)制可以幫助員工更加清楚地理解自己在內(nèi)控體系中承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，更好地完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（5）審查和監(jiān)控：內(nèi)部審計(jì)人員、審計(jì)委員會、披露委員會和管理層都需要參與到監(jiān)控中。具體表現(xiàn)形式有：員工評估、內(nèi)審、外審、經(jīng)理會、公司治理等。

在滿足SOX法案合規(guī)性基礎(chǔ)上，COSO框架提供了有效的延伸，從滿足財務(wù)報告基礎(chǔ)上，逐漸拓展到經(jīng)營效率和法律法規(guī)的維度，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制的構(gòu)建和發(fā)展提供了理論依據(jù)和支撐。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建策略和方法

會聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建，在具體的實(shí)踐和實(shí)施過程中，可以遵循以下五個步驟。

第一步：確定目標(biāo)和范圍。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)控框架構(gòu)建應(yīng)該起始于目標(biāo)和范圍的確定，只有做到精確定義，以下四個步驟才更有效率和效益。

在目標(biāo)定義過程中，可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，以及管理層的期望和企業(yè)的戰(zhàn)略要求，從財務(wù)、運(yùn)營等各個維度出發(fā)，選擇一個或者多個目標(biāo)領(lǐng)域或內(nèi)容，作為企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建的起始點(diǎn)。在確定目標(biāo)后，可以根據(jù)自身情況，考慮需要納入的范圍，如會計(jì)報表、組織與人員等。

第二步：識別與評估風(fēng)險。

在基于已確定的目標(biāo)和范圍基礎(chǔ)上，考慮納入的各個指標(biāo)的風(fēng)險性，然后根據(jù)優(yōu)先級排序或者根據(jù)加權(quán)平均后的結(jié)果進(jìn)行考量，對各風(fēng)險因子進(jìn)行定性或定量的分析，評估出是固有風(fēng)險、控制風(fēng)險或失偵風(fēng)險，然后提出具體應(yīng)當(dāng)措施。

第三步：評估現(xiàn)有內(nèi)控體系。

根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，對具有各風(fēng)險因素的現(xiàn)有內(nèi)控體系進(jìn)行考量，包括內(nèi)控措施設(shè)計(jì)的合理性、執(zhí)行的有效性等，有針對性地評估執(zhí)行措施期間的工作效率和效益，對現(xiàn)有內(nèi)控體系的缺陷進(jìn)行記錄和匯總。

第四步：內(nèi)控體系的實(shí)施。

在實(shí)施內(nèi)部控制時，要緊緊以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心和導(dǎo)向，以增加企業(yè)效率和效益為宗旨，在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)與完善，把它作為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和股東財富最大化的堅(jiān)實(shí)工具。

第五步：內(nèi)控體系的持續(xù)監(jiān)控與優(yōu)化。

在公司級、部門級、流程級等體系實(shí)施后，因互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身具有業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、組織架構(gòu)靈活等特點(diǎn)，為確保內(nèi)控體系的可操作性，需要對運(yùn)行結(jié)果和外部風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和優(yōu)化，不斷完善和提升。

4 結(jié)論

借鑒還是創(chuàng)新，因互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的獨(dú)有特色，所以在進(jìn)行內(nèi)部控制時要時刻考慮自身特點(diǎn)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，做到措施切實(shí)可行，使之為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

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