“軟硬”兼施解決組織問(wèn)題

鄧康明

“軟硬”兼施

組織的增長(zhǎng)是一個(gè)幾何量級(jí)的增長(zhǎng)。首先是團(tuán)伙模式，野蠻生長(zhǎng)時(shí)期，在50人以下，這是組織最有生命力的時(shí)期。組織要成長(zhǎng)，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開(kāi)始幾何級(jí)數(shù)地復(fù)雜起來(lái)。一百人以下，最好用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，決策就拍腦袋，這時(shí)候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束下精打細(xì)算出來(lái)的不科學(xué)。HR此時(shí)不需要做那些體系性的東西。100人是一個(gè)比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運(yùn)行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來(lái)。

一個(gè)組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責(zé)、分工協(xié)作、決策機(jī)制、授權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)限、考核體系、流程等等，就會(huì)復(fù)雜起來(lái)。100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權(quán)體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，梳理業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程就包括產(chǎn)品制造的過(guò)程和制造過(guò)程中的權(quán)責(zé)分工，比如制造行業(yè)，工廠經(jīng)理下屬領(lǐng)班、工段長(zhǎng)，分別是什么責(zé)任，應(yīng)該怎么管理、激勵(lì)；銷售跟工廠兩端又應(yīng)該怎么在激勵(lì)的匹配上去解決差異問(wèn)題。這個(gè)階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過(guò)混沌無(wú)序期。

500人再往后，業(yè)務(wù)通常已經(jīng)開(kāi)始多元化了，有不同的業(yè)務(wù)線。1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵(lì)跟母體完全不同的做法。比如說(shuō)淘寶創(chuàng)立之初，管理辦法是另外一套體系。這時(shí)候要有一定的母體性的基礎(chǔ)規(guī)范，文化架構(gòu)、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和機(jī)構(gòu)；但是要能容忍并且推動(dòng)母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。就像淘寶，我們給淘寶開(kāi)了和阿里完全不同的股權(quán)方式，在淘寶工作的人，股權(quán)相當(dāng)于阿里的十幾倍。但不確定性和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于阿里。再比如阿里影業(yè)，一個(gè)三、四百人的來(lái)自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時(shí)候，他們要做阿里集團(tuán)干部考核的那一套東西。我說(shuō)不能做，這個(gè)公司還沒(méi)打過(guò)仗，連誰(shuí)是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開(kāi)始高度的跨界經(jīng)營(yíng)，否則就應(yīng)該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權(quán)，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價(jià)值觀，干部的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權(quán)力。組織小的時(shí)候不需要太多規(guī)范，大一點(diǎn)再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來(lái)做。阿里做到很大的時(shí)候，我們把公司拆成35個(gè)事業(yè)部，就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。今天講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)邊界、無(wú)層級(jí)，其實(shí)優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再?gòu)拇蟮叫〉囊?guī)律中循環(huán)。在這個(gè)動(dòng)態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應(yīng)用性之間要做的合理協(xié)調(diào)。

一切為了戰(zhàn)略

從阿里的組織衍進(jìn)圖上可見(jiàn)，做HR是兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形的。架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會(huì)把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略得以保障，進(jìn)而完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構(gòu)調(diào)整了，沒(méi)有人也不行。每年阿里會(huì)有幾個(gè)重大的活動(dòng)：第一是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，馬云帶隊(duì)，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。第二，業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略，組織架構(gòu)要怎么動(dòng)，怎么切、合、并。我之前苦心經(jīng)營(yíng)了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊(duì)形變了，我的責(zé)任也變了。組織調(diào)整過(guò)程中，HR跟財(cái)務(wù)、CHO跟CFO是兩對(duì)最重要的角色。第三，人才戰(zhàn)略。每年會(huì)有半個(gè)月左右時(shí)間的干部盤點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì)，按照隊(duì)形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動(dòng)企業(yè)的人事和發(fā)展的。

用人之長(zhǎng)，限人之短

架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問(wèn)題，而不是追求完美。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)人才的求全責(zé)備，是非?？膳碌摹Ｒ?yàn)樾畔⒌炝?，所以要不斷試錯(cuò)，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是，用人之長(zhǎng)，限人之短。

木桶原理說(shuō)短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對(duì)。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長(zhǎng)處，不一定要補(bǔ)他的短板。在今天，快速迭代試錯(cuò)的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問(wèn)題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。

我在2005、2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門頭的工作，找了一個(gè)人，看上去不行；那就把工作拆成兩個(gè)，讓兩個(gè)人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問(wèn)題。HR要本著這樣的理念：第一，揚(yáng)長(zhǎng)避短；二，解決今天的問(wèn)題。這樣，你就會(huì)帶出一票人來(lái)。HR如果有機(jī)會(huì)，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵(lì)所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

打破層級(jí)體系

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)人人為主體的時(shí)代，每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺(tái)。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺(tái)讓他們表演。我們的那些條條框框，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會(huì)不屑。他們認(rèn)為自己這個(gè)好，那個(gè)好，讓他們自己考核自己就好了，覺(jué)得自己哪里好，說(shuō)出來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)體更具有獨(dú)立性和自主性，過(guò)去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時(shí)代，得換一個(gè)思路。這個(gè)過(guò)程非常痛苦，也有很大風(fēng)險(xiǎn)；但你不嘗試，組織和人員就會(huì)僵化。

變革時(shí)代的到來(lái)，一定會(huì)對(duì)組織原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)、樹(shù)狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)解決了我做HR以來(lái)一直很苦惱的問(wèn)題—怎么在解放人性的同時(shí)，又能夠獲取組織的利益？互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)非常好的工具。這個(gè)工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無(wú)時(shí)差、無(wú)限制的?；ヂ?lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個(gè)福音，可以讓草根平民成為很牛的人。

從組織的角度來(lái)看，80、90、00后，成長(zhǎng)于這個(gè)年代。所以組織不需要再有層級(jí)，HR的職責(zé)就是搭一個(gè)生態(tài)和舞臺(tái)。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點(diǎn)，才能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個(gè)自組織一路做出來(lái)的。

在這個(gè)狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開(kāi)始失去意義，打個(gè)不及格，沒(méi)獎(jiǎng)金他也無(wú)所謂。原來(lái)層級(jí)機(jī)構(gòu)下，組織所賦予我們那一點(diǎn)點(diǎn)可憐的管理權(quán)力，都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓他們自己動(dòng)起來(lái)。2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說(shuō)想當(dāng)總監(jiān)、當(dāng)副總裁的人，都是已經(jīng)沒(méi)有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。我就開(kāi)始講，那些資深研究員、專家是公司的標(biāo)桿。造這個(gè)輿論就是為了解決層級(jí)的問(wèn)題。我們有太多層級(jí)了，銷售員、銷售組長(zhǎng)、銷售經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。我把M3、M4這個(gè)層級(jí)嘗試取消了一部分，把工資獎(jiǎng)金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當(dāng)官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級(jí)減少一些。這是很辛苦的。

工業(yè)化時(shí)代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會(huì)加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個(gè)硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機(jī)會(huì)。所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代生長(zhǎng)的這一代人的特點(diǎn)，組織不是為了扁平而扁平，是因?yàn)闀r(shí)代在變化。如果層級(jí)體系在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造鏈條中間沒(méi)有額外的邊際貢獻(xiàn)，或者邊際成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際貢獻(xiàn)，這樣的層級(jí)就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整，最終一定要達(dá)到效益最大化。

專業(yè)性、流動(dòng)性、插拔性

再來(lái)看這個(gè)時(shí)代人才供給的外在趨勢(shì)：一是小型化，注重單人人效；二是自由職業(yè)者、自組織增加。數(shù)據(jù)顯示，有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn)，其實(shí)是社會(huì)文明的進(jìn)步。經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)越來(lái)越多，他們的下一代不用為生計(jì)發(fā)愁而被迫選擇工作。同時(shí)，優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機(jī)會(huì)和空間。組織給個(gè)體更多的自由選擇的權(quán)力，這個(gè)組織就越文明。

未來(lái)人才的特點(diǎn)有三個(gè)：一是專業(yè)性，“單點(diǎn)突破”，這個(gè)社會(huì)未來(lái)最有潛力的人才是專業(yè)化人才，那些有一技之長(zhǎng)的人會(huì)有更多選擇的機(jī)會(huì)。而且，專業(yè)化的培養(yǎng)是未來(lái)人才培養(yǎng)的重要趨勢(shì)。二是流動(dòng)性，人們擁有更多選擇的機(jī)會(huì)，可能同時(shí)為幾個(gè)雇主工作，不只為一家公司賣命；三是插拔性，基于一個(gè)行業(yè)的背景，人才可以有一個(gè)良好的循環(huán)“生態(tài)”。人才的專業(yè)化、流動(dòng)化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會(huì)發(fā)生巨大的變化，不只是依靠面試考核評(píng)價(jià)出來(lái)的，在行業(yè)中的口碑如何，也成為重要的考量依據(jù)。

所謂的上下級(jí)、雇傭制的關(guān)系，也正在發(fā)生變化。要讓組織適應(yīng)這樣的變化，就得先準(zhǔn)備好內(nèi)部的彈性。組織中個(gè)性化的差異會(huì)越來(lái)越大，激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)就要因人而異，而不是用一個(gè)框架來(lái)套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會(huì)受到巨大的沖擊。誰(shuí)能準(zhǔn)備好迎接這樣的人才變化，誰(shuí)的組織才能在同行中間有機(jī)會(huì)領(lǐng)先。而一旦有機(jī)會(huì)領(lǐng)先，別人是很難追上的。

最后說(shuō)一下人才梯隊(duì)的管理。阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓(xùn)練他們的素質(zhì)都是有區(qū)別的。HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個(gè)干部，中間自然會(huì)分化。一線干部是跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養(yǎng)的來(lái)源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰(zhàn)略，做平臺(tái)、文化，滋養(yǎng)組織。那些中間的營(yíng)長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)，不用太操心。

所謂“兵無(wú)定勢(shì)，水無(wú)常形”，要會(huì)守正出奇。不要試圖復(fù)制任何一家的經(jīng)驗(yàn)，守住正，但是要出奇制勝。

* 作者系原阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁、首席人力官、阿里影業(yè)首席運(yùn)營(yíng)官（COO），中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院管理實(shí)踐教授