亞馬遜的“經(jīng)營邏輯”

陳春花

2月28日，胡潤研究院發(fā)布《2018胡潤全球富豪榜》。榜單顯示，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯，以7750億元財富首次問鼎世界首富，巴菲特和比爾·蓋茨分列二三位。54歲的杰夫·貝佐斯是過去六年繼卡洛斯·斯利姆（墨西哥電信業(yè)大亨）、比爾·蓋茨（微軟創(chuàng)始人）之后的第三位世界首富。這主要得益于亞馬遜的股價增長70%。去年亞馬遜營收1770億美元，凈利潤30億美元。

從1994年由一張門板臨時拼成的工作臺，3位員工和一臺電腦，跪在堅硬的地板上忍著膝蓋的疼痛打包，到發(fā)展成為今天全球最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，以超低的價格提供最具有吸引力的便捷服務(wù)，貝佐斯締造了亞馬遜萬貨商店的神話，全世界都見證了這家圖書銷售網(wǎng)站的迅速崛起。沃爾特·艾薩克森（《史蒂夫·喬布斯傳》作者）曾說過，“杰夫·貝佐斯是我們時代最具有遠見性的、最具有明確目標的、最堅忍不拔的改革者。和史蒂夫·喬布斯一樣，他改變并創(chuàng)造一個新的產(chǎn)業(yè)?！?/p>

今天，當人們需要購買日常生活所需品時，比如家電、音像、服裝首飾、玩具、體育用品，甚至手表、廚房項目、庭院項目、健康項目、樂器等，人們首先想到的是亞馬遜。每一件物品與消費者的距離就是一個鼠標的距離，人們在亞馬遜享受著愉快的購物體驗。進入一切零售領(lǐng)域的亞馬遜可以說是無所不賣、應(yīng)有盡有，它已成為人們?nèi)粘Ｉ罘?wù)不可或缺的一部分。有人這樣形容亞馬遜：它的服務(wù)范圍是everywhere，它的在售商品是everything。眼下，美國所有零售公司都會被投資者和媒體問一個問題：貴公司在亞馬遜的挑戰(zhàn)下有什么對策？

羅馬不是一日建成，當我以管理學者的身份探尋亞馬遜取得如今這番成績的原因時，我發(fā)現(xiàn)貝佐斯始終堅守這三點：1. 始終把顧客價值放在第一位；2. 重視技術(shù)的持續(xù)投入；3. 授權(quán)給各級員工。

把顧客價值放在第一位

2018年元旦，我在一篇新年獻詞里談到一個觀點：商業(yè)本質(zhì)就是回歸顧客價值，不會變。并引用了杰夫·貝佐斯在一次演講中講的話：“人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇?！?/p>

在主營業(yè)務(wù)的自我變革和轉(zhuǎn)型上，亞馬遜做得非常成功—從亞馬遜商店到亞馬遜市場；從實體書到電子書等等。在大多數(shù)公司中，這樣的轉(zhuǎn)型常常會引起組織動蕩。貝佐斯是怎樣完成平滑過渡的？

貝佐斯對這個問題的答復非常經(jīng)典，也再次回歸了商業(yè)本質(zhì)?！爱斍闆r變得復雜，我們會自問‘對顧客最好的做法是什么？，這樣我們才能讓事情簡單化。我們相信，如果能做到這點，最終總會獲得好的結(jié)果?？墒俏覀儫o法用理論證明。實際上，我們每次做價格彈性調(diào)研時，得到的結(jié)果都建議我們提高價格。但我們并沒有這樣做，因為我們相信，將價格壓低能幫助我們贏得顧客的信任。而信任能最大化公司的長期自由現(xiàn)金流。如果你以長期結(jié)果為導向，那么對你來說，股東利益和消費者利益是一致的。但從短期看，情況可能就不一樣了。我們有很多利益相關(guān)者，例如我們的員工和零售商。我們的信條是，如果我們把客戶放在第一位，那么其它利益相關(guān)者都會受益，只要他們以長期的眼光看問題。此外，長期視角對創(chuàng)新活動也是必不可少的，因為你會有無數(shù)次失敗的創(chuàng)新嘗試?！?/p>

始終和顧客在一起，總是贏得下一次的機會。這就是亞馬遜的制勝法寶。

對于競爭，貝佐斯非常警惕，也經(jīng)常告誡亞馬遜高管遠離競爭?！霸缟掀饋?，我們不會再去思考：哪三家公司能夠殺死亞馬遜？我知道有些公司的年度計劃就是這么寫的，這種狂熱的競爭意識給他們帶來動力。我們對競爭十分警惕，但這并不是公司活力的源泉?！?/p>

對于顧客體驗，貝佐斯卻非常注重細節(jié)?！俺蔀槿蜃钜杂脩魹橹行牡墓?，在這里，人們可以找到和發(fā)現(xiàn)他們想從網(wǎng)上購買的一切”，這是亞馬遜網(wǎng)站使命宣言。面對競爭對手的攻擊，貝佐斯對員工說：“讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實地?！?/p>

廣為人知的貝佐斯郵箱jeff@amazon.com，他親自查看用戶發(fā)來的郵件。“事實上，許多亞馬遜內(nèi)部的不怎么光彩的事件都始于用戶主動發(fā)來的電子郵件，然后貝佐斯轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)管理人員或員工，他在信中只加了一個問號?！比魏稳耸盏竭@樣的信件后，都要停止手頭的工作，全身心投入到郵件中強調(diào)的問題里。貝佐斯用這種方式保證及時聽到用戶的聲音，保證那些潛在的問題得以迅速解決。

之前曾經(jīng)看到過一段視頻，亞馬遜公司的各種會議室中，無論多少人參加會議，大家都習慣空出一把椅子。為什么？貝佐斯解釋說這把椅子象征著一種理念，那就是在會議中最重要的人（用戶）并不在場。對顧客體驗如此重視，美好體驗自然就構(gòu)建出來。

重視技術(shù)的持續(xù)投入

比爾·蓋茨有一句話，“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術(shù)的力量也正呈指數(shù)級增長，而不是線性增長。所以它始于極微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長?！?/p>

2017年登上《哈佛商業(yè)評論》的文章中，有一個非常明顯的特征，更加關(guān)注技術(shù)對于商業(yè)的影響。當我們研究那些可持續(xù)增長的企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)它們遵從市場與客觀發(fā)展規(guī)律的企業(yè)邏輯，需要從兩個維度去做思考和判斷：除了前面談到的顧客價值維度，另外一個維度是技術(shù)。

長久以來，亞馬遜對未來的布局主要體現(xiàn)在物流和技術(shù)兩個領(lǐng)域。其中在技術(shù)領(lǐng)域的布局，是亞馬遜市值能夠大躍進的一個關(guān)鍵因素。自亞馬遜創(chuàng)立以來，貝佐斯就一直在宣傳一個觀點—在實體世界里，傳統(tǒng)的利器是：地段，地段，地段。而對于亞馬遜來說，最重要的3件事是技術(shù)，技術(shù)，技術(shù)！因此，亞馬遜一直非常重視對技術(shù)領(lǐng)域的投入，技術(shù)費用的營收占比一直非常高。

如果只有腳踏實地的從事電商業(yè)務(wù)，亞馬遜也可能會是一家優(yōu)秀的電商公司，但是云計算使得亞馬遜成為一家技術(shù)公司，引領(lǐng)下一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺的升級。亞馬遜在2018年2月份發(fā)布的財報顯示，云服務(wù)AWS去年營收增長43%至175億美元。過去10年，亞馬遜公司的云業(yè)務(wù)發(fā)展如此之快，現(xiàn)在已成為全球第五大商業(yè)軟件提供商，排在AWS之前的商業(yè)軟件公司是微軟公司、IBM、甲骨文公司以及SAP。

正是借助技術(shù)的力量，亞馬遜選擇了數(shù)字化生存戰(zhàn)略，今天它完成數(shù)字化生存很好的安排。這一安排是完完整整地讓它所有的客戶，包括最終消費者進入到最美好的生活中，買東西不用排隊也不用考慮結(jié)帳，甚至不用考慮收銀員的問題。

對顧客價值和技術(shù)這兩個維度，需要注意的一點是：以顧客價值為導向，新技術(shù)都是應(yīng)該應(yīng)用于顧客身上，在這基礎(chǔ)上關(guān)注技術(shù)變化。利用一切技術(shù)和機會明確顧客需求，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力，而非一味強調(diào)技術(shù)的先進性。在亞馬遜的實踐案例中，數(shù)字技術(shù)不僅已與日常經(jīng)營緊密地融為一體，而且還在為創(chuàng)造更好的客戶體驗而不斷精進，一切以顧客體驗為中心，一切為了顧客，在亞馬遜那里絕對不是口號，而是實實在在的運營過程。

授權(quán)給各級員工

駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)，組織各級員工擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道，而授權(quán)給各級員工，是推動企業(yè)成長的根本動力，實現(xiàn)這一點首先需要做到鼓勵試錯行為。

在這方面，亞馬遜非常值得大家學習。貝佐斯在 2016 年的年度股東信中，希望令股東相信，亞馬遜目前的各種嘗試將帶來回報。貝佐斯指出，亞馬遜計算平臺AWS已經(jīng)成為公司一塊重要業(yè)務(wù)。AWS從10年多前起步，而目前年營收已超過100億美元（2017年實際營收175億美元），這一發(fā)展速度比亞馬遜電商業(yè)務(wù)更快。貝佐斯表示：“在我們起步之初，許多人認為亞馬遜很大膽，甚至是賭博。‘這與賣書有什么關(guān)系？我們當時有可能陷入這樣的糾結(jié)中，但我很高興我們并沒有這樣?！彼€表示，“亞馬遜在允許失敗方面是全球最佳公司”。

雖然外界認為亞馬遜做的很多業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)，在貝佐斯看來，亞馬遜的各個業(yè)務(wù)之間有一定的關(guān)聯(lián)，揭開表面，各業(yè)務(wù)之間的差異并不大，它們共享著獨特的組織文化，他說：“這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動。我所說的包括：關(guān)注用戶而非競爭對手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失?。粚﹂L期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運營的職業(yè)自豪感?！?/p>

正如貝佐斯所說的那樣，亞馬遜的獨特之處之一在于他們?nèi)绾蚊鎸κ?。貝佐斯認為，亞馬遜應(yīng)該說是全世界最能包容失敗的場所，而失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟。甚至亞馬遜被人們評價為，一家收入1000億美元速度最快公司的秘訣就是：允許失敗。

現(xiàn)實中，大部分企業(yè)都會接受關(guān)于創(chuàng)新的理念，但是并不愿意承擔在實現(xiàn)創(chuàng)新過程中的一系列失敗。一個最明顯的道理是，創(chuàng)造本身就內(nèi)含著嘗試、未知、冒險以及失敗。為什么很多公司無法創(chuàng)造新價值，究其根本原因就是無法包容失敗。

如何讓一家公司能夠包容失敗，鼓勵試錯行為，需要從公司決策及機制做出改變。

第一，授權(quán)決策。大部分企業(yè)決策都是一個理性決策的過程，決策本身要求擁有“充分信息”，方法正確，保持謹慎，循序漸進并且深思熟慮，更重要的是要征詢各方意見，以確保風險可控。這個決策過程是大部分管理者所熟悉的過程，我也不認為其有什么錯誤。這樣決策最可能得到的結(jié)果是，人們?yōu)榱俗C明決策的正確性，會不斷維護這個決策，使得其結(jié)果不可調(diào)整，不可逆轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在的問題是，企業(yè)實際經(jīng)營的環(huán)境與決策過程及結(jié)果之間存在沖突，因為環(huán)境是多變的，決策過程無法擁有“充分信息”，同時決策參與者們可能也無法擁有對未知領(lǐng)域做出判斷的能力，更重要的是，決策本身必須是一個可變、可逆的過程，這樣才可以保證決策與環(huán)境不確定性相匹配。所以，需要授權(quán)給一線員工，讓其直接能夠做出判斷，或者授權(quán)給擔當責任的人，他們能夠迅速做出決策并承擔結(jié)果。

第二，建立試錯機制。我曾經(jīng)與80后創(chuàng)業(yè)者有米科技的創(chuàng)始人陳第交流，請教他公司如何保證開發(fā)新產(chǎn)品成功，他的回答很有意思，他說：“公司無法保證開發(fā)新產(chǎn)品成功，我們采用的方式是，不斷試錯，糾正，然后迭代?！庇忻卓萍嫉淖龇ㄊ?，任何一個新產(chǎn)品開發(fā)都要求一月內(nèi)到市場測試，如果一個月內(nèi)顧客反響活躍，這個新產(chǎn)品會繼續(xù)開發(fā)下去，如果一個月內(nèi)顧客反響不活躍，公司會立即關(guān)閉這個項目，項目組成員自動解散，然后組建新的項目。

從陳第這里，我知道傳統(tǒng)的企業(yè)為什么無法與新興的企業(yè)相競爭，因為大部分的傳統(tǒng)企業(yè)是不允許錯誤的，一旦項目失敗了，就無法再有機會設(shè)立新項目。而新興的企業(yè)不會這樣，他們愿意嘗試新東西，市場證明錯了，馬上調(diào)整，進入另一個新項目，失敗在這些公司里屬于正?，F(xiàn)象，也正是試錯機制，使得這些公司保持創(chuàng)造力。

授權(quán)給各級員工的途徑和方式有很多，我相信每個企業(yè)都會尋找出適合自己的方式。最需要提醒的是，員工成長以及能力釋放，最好的途徑是得到授權(quán)去承擔責任。當一些企業(yè)創(chuàng)始人問，怎樣才能讓員工成長起來，答案其實很簡單，讓員工有機會承擔責任，有機會得到資源去擔當責任。

* 作者系北大國發(fā)院教授、華南理工大學工商管理學院教授