銀行后臺業(yè)務(wù)集中處理

魯慧雪

【摘要】現(xiàn)今的人員都追求一種高效率的模式，城市生活節(jié)奏也是越來越快，特別是在北京、上海這種大的城市，想要在城市中有一個立足之地更是需要比常人付出多百倍的努力，但是為人們提供便利、加快人們資金處理節(jié)奏的銀行的辦事效率卻是不太能讓人滿意，去銀行辦理業(yè)務(wù)經(jīng)常是一個窗口排著很長的隊，所以一種更優(yōu)化的后臺集中處理模式應(yīng)運而生，這種銀行管理經(jīng)營模式得到銀行業(yè)界的廣泛好評，它是對傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)窗口的顛覆，大大的提升了銀行業(yè)務(wù)處理效率。

【關(guān)鍵詞】銀行 后臺業(yè)務(wù) 集中處理

銀行的后臺業(yè)務(wù)集中處理就是將銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理模式進行變革，將前臺和后臺進行業(yè)務(wù)上的區(qū)分，改變了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)工作模式，具體的分工能過有效的提高銀行的賬務(wù)處理能力，運用這種模式，能夠有效的將銀行普遍存在的問題進行適當?shù)南黾訕I(yè)務(wù)辦理人員的工作滿意度，這種業(yè)務(wù)處理模式也是需要更加高效的整體的管理方式和工作人員素質(zhì)水平。

一、銀行后臺業(yè)務(wù)集中處理過程中的瓶頸

（一）業(yè)務(wù)的風險集中于后臺處理過程中

實行銀行的業(yè)務(wù)后臺集中化處理模式會將多數(shù)的業(yè)務(wù)處理工作，從傳統(tǒng)的前臺工作人員一體化處理模式，變成將大部分銀行單方面進行票據(jù)總結(jié)和信息的錄入工作轉(zhuǎn)移到后臺，這種處理模式的變更將銀行業(yè)務(wù)處理較慢的問題進行了解決，但是隨著工作重心的轉(zhuǎn)移，就會伴隨著大部分的工作風險也轉(zhuǎn)移到后方，這就意味著同樣的工作報酬卻要承擔更多的風險，但是很多的銀行企業(yè)并沒有意識到這一問題，沒有將管理方式進行變更，從而出現(xiàn)了很多問題和矛盾。后臺業(yè)務(wù)處理筆數(shù)大、金額大、涉及面廣，而且還承擔進程監(jiān)控、系統(tǒng)運維、參數(shù)管理、崗位配置、業(yè)務(wù)調(diào)度、外包管理等管理工作，成為多種風險的聚集區(qū)域和并發(fā)中心，也使得后臺風險管控的壓力日益增大。

（二）人員的配置情況有待優(yōu)化

新型的業(yè)務(wù)處理模式，將多部分的人員轉(zhuǎn)移到了后臺進行工作，但有很多的銀行在進行人員的調(diào)動時，并沒有考慮到個體的差異，只是純粹的將人員按員工名冊進行劃分，然后下發(fā)前臺、后臺工作人員的名單，但是這種非理性的調(diào)動方式將會出現(xiàn)人員與工作需求不匹配的現(xiàn)象，例如，有的員工親和力強、善于和人打交道，自己也比較傾向與進行和人溝通交流的工作，但是卻被分配到后臺進行工作，整日進行枯燥重復(fù)的信息錄入和款項核對。其實在進行人員調(diào)動前要將人員的性格取向和職業(yè)錨類型進行測評和規(guī)劃，然后根據(jù)員工的實際情況進行人員的規(guī)劃和調(diào)動。由于后臺中心未充分考慮在業(yè)務(wù)高峰和低谷期的業(yè)務(wù)壓力，平均分配后臺中心授權(quán)人力資源，造成授權(quán)業(yè)務(wù)集中運營后出現(xiàn)排隊等待問題。

（三）前后臺的人員工作積極性和管理水平需要優(yōu)化

在進行人員的劃分之后，前臺的人員由于個人的工作任務(wù)較輕，認為自己處在一個無關(guān)緊要的地位，對工作的積極性大大降低，不愿意將精力再花費在工作效率的提升方面，這是很多的銀行在進行運營模式變更之后所面臨的問題。后臺聚集大量作業(yè)人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質(zhì)參差不齊，價值觀也多種多樣。集中作業(yè)中心未實施有效的績效管理，影響了集中作業(yè)中心操作人員辦理業(yè)務(wù)的積極性，操作人員消極獲取任務(wù)，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)高峰期經(jīng)常出現(xiàn)人員閑置而出現(xiàn)業(yè)務(wù)排隊的現(xiàn)象，應(yīng)該由后臺中心處理的業(yè)務(wù)被配發(fā)到前臺網(wǎng)點處理，增加了前臺網(wǎng)點的工作量，削弱了后臺集中運營的優(yōu)勢。

二、關(guān)于優(yōu)化銀行后臺業(yè)務(wù)集中處理模式的方法

（一）通過系統(tǒng)和流程的合理化和規(guī)范化控制風險

后臺工作人員的工作任務(wù)水平較高，程序較為繁瑣，這也是相關(guān)管理工作人員進行制度、模式改革需要考慮的點，伴隨著更多的工作量，工作所具有的風險性也更高，人員自身的工作嚴謹性和制度道德方面的態(tài)度都將影響工作的順利進行，所以要將工作任務(wù)的流程進行進一步的確認和核實，并提供嚴謹?shù)墓ぷ鞅O(jiān)督體制，爭取將工作的風險性降到最低。在設(shè)計流程時，要以效率和風險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風險發(fā)生頻率和影響程度，將風性控制措施融入到流程中，充分發(fā)揮系統(tǒng)、流程控制的優(yōu)勢，使“機防”勝]，人防”?？赏ㄟ^加強機房環(huán)境和出入限制安全、軟件操作使用權(quán)限、硬件設(shè)備維護等安全管理措施控制，同時，可建立系統(tǒng)運行監(jiān)控和風險預(yù)警機制，實時關(guān)注系統(tǒng)運行情況，對異常情況進行報警，防范于未然；通過建立數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)中心、制定應(yīng)急預(yù)案等措施進行控制，最大程度降低外界因素對業(yè)務(wù)連續(xù)性的影響。

（二）進行人員合理化的測評和調(diào)配工作

對前臺工作人員和后臺業(yè)務(wù)的集中處理的結(jié)合，最重要的是進行人員的合理調(diào)配。這是屬于人力資源方面的工作，所以要專業(yè)相關(guān)的人力資源管理人員進行科學(xué)合理的調(diào)配，對后臺集中化業(yè)務(wù)進行崗位設(shè)計和工作內(nèi)容的限定，以保證工作任務(wù)明確，工作內(nèi)容清晰，在對相關(guān)的人員進行職業(yè)偏好取向的測試，然后根據(jù)具體的工作取向進行工作的分配工作，以便提高人員工作調(diào)動的滿意度，提高工作效率。運營后臺中心管理覆蓋面廣、專業(yè)性強，既需要大批具有較高專業(yè)知識和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟練的技能型隊伍。優(yōu)化集中作業(yè)中心勞動組織配置，充分考慮每日業(yè)務(wù)授權(quán)高峰、節(jié)假日值班和工作量相對平衡等因素，設(shè)定三班倒的彈性工作制。解決高峰、低谷期業(yè)務(wù)排隊擁堵和節(jié)假日值班及工作量相對平衡的問題，使人力資源配置更加貼近業(yè)務(wù)運行實際。

（三）進行有效的激勵體制的規(guī)劃以提高工作積極性

對前后臺人員要形成不同的績效考評規(guī)范，進行內(nèi)部的考評，而不是橫向的比較，要充分考慮到不同的工作內(nèi)容對員工的心理造成的影響是不同的，所以靠因地制宜的進行不同的考評體系設(shè)置，形成激勵體制，對現(xiàn)有的激勵規(guī)范進行顛覆，因人而異，而不能一概而論。應(yīng)該對每個月、每個季度的預(yù)算完成情況進行跟蹤管理與考核與評價，提高后臺中心人員對操作風險控制的主動性與自覺性。通過從不同維度的考核與評價，充分發(fā)揮前后臺操作、管理人員的主觀能動性，促進后臺集中運營業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、效率不斷提升，從而最大程度上發(fā)揮后臺業(yè)務(wù)集中運營的效能和優(yōu)勢。

三、結(jié)語

進行工作和業(yè)務(wù)處理模式的變革不是一蹴而就的，銀行后臺業(yè)務(wù)的集中處理模式雖然能提高整體的工作效率，但同時也需要更加規(guī)范化的管理體系和績效獎罰措施，要能夠激發(fā)工作人員的主觀能動性，對人的工作能力進行系統(tǒng)的發(fā)掘，對業(yè)務(wù)處理模式變更過程中所出現(xiàn)的問題進行正面的面對和解決，進行管理人員對具體問題的討論結(jié)果的匯總，然后找出具體的解決辦法，真正的提高銀行柜臺方面的工作處理效率，提高服務(wù)意識和相關(guān)服務(wù)人員的工作滿意度。