“五芳齋”的復(fù)興之路

◆ 文 /韓 璐

一提到粽子，五芳齋都是最先被想起的品牌，尤其在江浙一帶，老字號(hào)且產(chǎn)銷量大。

1921年，五芳齋的前身“榮記五芳齋”就在浙江嘉興創(chuàng)立了，前店后廠生產(chǎn)、銷售粽子，近百年的發(fā)展使得五芳齋幾乎成了粽子的代名詞。

自從端午被定為國(guó)定假日，端午當(dāng)季就是五芳齋員工一年中最忙碌的時(shí)候。今年6月8日，五芳齋總經(jīng)理吳大星在微博上與粉絲進(jìn)行互動(dòng)，同時(shí)不忘打趣，稱端午節(jié)前的一個(gè)月，天天都是“雙十一”。翻看他的微博內(nèi)容，全部與五芳齋相關(guān)，更新頻率高、內(nèi)容活潑有趣，他對(duì)自己的定位就是老字號(hào)品牌中“最會(huì)玩”的總經(jīng)理。

有趣會(huì)玩、銷量增長(zhǎng)只是外在表現(xiàn)，作為歷經(jīng)百年又兩次改制的企業(yè)，五芳齋下了一番功夫才有了現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)化、反應(yīng)迅速的企業(yè)形象。過(guò)去兩年中，為了提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，五芳齋進(jìn)行了組織變革，重構(gòu)了組織框架，打破部門間的壁壘，使得溝通和協(xié)作更高效。為了讓品牌保持年輕，五芳齋選擇在品牌營(yíng)銷上與各大IP合作，同時(shí)拓展產(chǎn)品的口味和品類。

目前看來(lái)，發(fā)力效果明顯，兩年來(lái)，五芳齋的業(yè)績(jī)逐步上升。2017年的端午季和中秋季，咸蛋、大米、綠豆糕的銷量同比翻了一倍。2018年6月5日，京東當(dāng)天銷售排名顯示，食品飲料品牌銷售榜單中，五芳齋位居首位。6月11日，五芳齋天貓旗艦店單日銷量突破3367萬(wàn)，比去年同期增幅超過(guò)90%。

組織變革

五芳齋內(nèi)部有個(gè)口號(hào)：只有根植于傳統(tǒng)的創(chuàng)新，才能引領(lǐng)行業(yè)的復(fù)興。這種創(chuàng)新是由內(nèi)而外的。

2017年以前，五芳齋不存在“產(chǎn)品經(jīng)理”的崗位，由銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)將產(chǎn)品推向各個(gè)渠道。產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)通常由渠道端向研發(fā)部門提出需求，或是研發(fā)部門判斷新品趨勢(shì)。產(chǎn)品經(jīng)理崗位的設(shè)置就給每個(gè)產(chǎn)品配備了“媽媽”，將產(chǎn)品從研發(fā)、上市到銷售全過(guò)程統(tǒng)一管理，生產(chǎn)、品牌、渠道等各方資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

全新的職位從內(nèi)部選拔，大區(qū)經(jīng)理常年做營(yíng)銷和銷售，了解趨勢(shì)和需求，是主要的選拔對(duì)象。五芳齋的每一個(gè)品類都由品類經(jīng)理負(fù)責(zé)，當(dāng)某一產(chǎn)品的銷售額達(dá)到1億元時(shí)，就會(huì)單獨(dú)為其設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理是五芳齋組織架構(gòu)變化的一小部分，變革同時(shí)還撤銷了原有的事業(yè)部制。原本在五芳齋內(nèi)部，分為食品事業(yè)部、電子商務(wù)事業(yè)部和連鎖事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都配備相應(yīng)的產(chǎn)品、營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、行政、財(cái)務(wù)等人員。

可當(dāng)產(chǎn)品與渠道增多且復(fù)雜后，三個(gè)界限明顯的事業(yè)部各自為政，內(nèi)部甚至出現(xiàn)過(guò)因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)大單發(fā)生資源爭(zhēng)搶的情況。

吳大星曾對(duì)媒體表示，事業(yè)部制能力分散，無(wú)法支撐每個(gè)板塊面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2016年端午過(guò)后，吳大星帶領(lǐng)核心骨干開(kāi)了三天三夜的會(huì)，當(dāng)年9月，變革開(kāi)始。

取消事業(yè)部制后，五芳齋將組織調(diào)整為“大平臺(tái)+小前端”的架構(gòu)。前者為職能部門，包括財(cái)務(wù)、人力資源、行政、IT、采購(gòu)、品控、供應(yīng)鏈等，后者主要對(duì)接市場(chǎng)和消費(fèi)者，包括產(chǎn)品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。

經(jīng)過(guò)調(diào)整，人員和溝通流程都得到了精簡(jiǎn)，原本300個(gè)部門減少了近100個(gè)，原來(lái)八九級(jí)審批的決策，現(xiàn)在不超過(guò)三級(jí)。普通流程平均用時(shí)從10天降低到3天，公司人員減少近100人。五芳齋實(shí)業(yè)人力資源部門總經(jīng)理周春華曾表示，組織變革不是為了減少人員，而是為了人才迭代。

實(shí)際上，精簡(jiǎn)的人員集中于財(cái)務(wù)、人力等可以被共享的部門，而涉及技術(shù)、研發(fā)和產(chǎn)品的部門在不斷擴(kuò)大。例如，IT和研發(fā)部門，兩者都從原來(lái)的10多人增長(zhǎng)到40多人。產(chǎn)品和渠道中心的人力需求也在不斷增加。

此外，五芳齋開(kāi)始將分公司轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商，將總代理或總經(jīng)銷商調(diào)整為戰(zhàn)略合伙人，嘗試通過(guò)社會(huì)資源開(kāi)拓渠道，讓企業(yè)向輕資產(chǎn)、輕人力轉(zhuǎn)變。

改革的第一步已經(jīng)邁出，未來(lái)仍任重道遠(yuǎn)。吳大星曾表示，五芳齋的此次變革初步搭建了框架，未來(lái)在人才、架構(gòu)、制度上還有很多困難和問(wèn)題要解決。員工勝任新崗位的能力要培養(yǎng)，職能劃分、業(yè)務(wù)流程需要更加精細(xì)。

品牌重塑

組織架構(gòu)的改變很快就讓整個(gè)品牌輕快了起來(lái)。

2016年，恰逢上海迪士尼樂(lè)園開(kāi)園，迪士尼在中國(guó)尋求本土品牌合作。成立于1928年的迪士尼，算得上是美國(guó)的老字號(hào)，卻因?yàn)楦鞣NIP，深得全球年輕人喜愛(ài)，五芳齋則在中國(guó)家喻戶曉，兩者一拍即合，一系列印有迪士尼IP包裝袋或者包裝盒的產(chǎn)品陸續(xù)問(wèn)世。

五芳齋品牌總監(jiān)徐煒介紹，品牌年輕化一直是五芳齋的課題。只是明星代言費(fèi)用高昂，且傳統(tǒng)老字號(hào)品牌的文化特質(zhì)難以通過(guò)明星體現(xiàn)，嫁接優(yōu)質(zhì)IP是不二選擇，只是“合作的IP，一定要最頂尖的”。

除此之外，五芳齋針對(duì)不同年齡與需求的消費(fèi)者，在產(chǎn)品規(guī)格與口味上推陳出新。例如，為了適應(yīng)小孩子的胃口，五芳齋推出了帶有米奇、米妮包裝的迷你粽?？谖渡?，五芳齋嘗試突破了昔日咸甜粽子之爭(zhēng)，用料調(diào)味更大膽，今年的新品種出現(xiàn)了北蟲(chóng)草黑豬肉粽、辣味魷魚(yú)粽、藤椒牛肉粽、芝麻粽、雜糧粽等多種品類，滿足消費(fèi)者各異的口味愛(ài)好。

類似不少IP推出限量版，粽子本身也可以進(jìn)行限量版升級(jí)，打破大眾消費(fèi)品的身份，冠以文化傳承和禮品屬性。

2018年5月，五芳齋第一次嘗試制作匠心粽禮盒，邀請(qǐng)到2位非遺傳人聯(lián)袂12位粽藝大師，從原料到粽葉，都確保上乘品質(zhì)，不同于普通糯米的清水泡發(fā)，匠心粽原料全部以雞湯泡發(fā)，工藝復(fù)雜。徐煒解釋：“這款粽子限量銷售，不是饑餓營(yíng)銷，的確是人力、物力有限，生產(chǎn)不了太多?！?/p>

事實(shí)上，五芳齋工廠生產(chǎn)的所有粽子，都需要大量人工參與。前期的食材清洗、選擇和后期的包裝上可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，可粽子的包扎，因?yàn)樾螤睢⒗υ删o度和方式難以統(tǒng)一，依然需要人工完成。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的裹粽師，一天最多包扎3000個(gè)粽子，平均一分鐘7個(gè)，約為每10秒就完成打殼、放料、稱重、包成形、扎線等一系列動(dòng)作。徐煒強(qiáng)調(diào)，雖是人工包扎，依舊對(duì)工人有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和檢驗(yàn)程序，餡料配比、是否漏米和松線都經(jīng)過(guò)檢測(cè)，現(xiàn)在的工廠產(chǎn)能是每天180萬(wàn)只粽子。

百年歷史加上每年數(shù)億只的粽子銷量讓五芳齋幾乎成了粽子的代名詞?？蓡我划a(chǎn)品獨(dú)大，產(chǎn)銷淡旺季或者產(chǎn)品周期都會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。

五芳齋這幾年也在豐富產(chǎn)品品類和消費(fèi)場(chǎng)景，旨在成為“米制品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

譬如從粽子業(yè)務(wù)衍生出的大米加工業(yè)務(wù)。作為全新領(lǐng)域，跨出糯米的品類，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)截然不同。為了在大米加工領(lǐng)域做出成績(jī)，初來(lái)乍到的五芳齋也進(jìn)行了產(chǎn)品差異化，借鑒了每日?qǐng)?jiān)果的小包裝，將粥米的消費(fèi)從家庭大包裝轉(zhuǎn)為個(gè)人小包裝，主打白領(lǐng)階層。另外，曾經(jīng)搭配端午粽子銷售的咸蛋，現(xiàn)在已經(jīng)成為日常產(chǎn)品，類似還有綠豆糕和月餅，覆蓋日常與傳統(tǒng)節(jié)假日消費(fèi)。

產(chǎn)品線在擴(kuò)展的同時(shí)，五芳齋也在拓寬消費(fèi)場(chǎng)景。五芳齋布局電商始于2009年，一開(kāi)始，五芳齋的經(jīng)銷商不理解，隨著管理體系的成熟、價(jià)格的統(tǒng)一，線上線下渠道逐漸融合。電商的銷量從每年800多萬(wàn)的營(yíng)收額，逐漸增長(zhǎng)到了現(xiàn)在每年4.5億至5億元。徐煒說(shuō)，當(dāng)時(shí)的決定是踩準(zhǔn)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)奏。

除電商外，餐飲渠道也在成為零售之外的第三大渠道。五芳齋在1956年就曾經(jīng)營(yíng)國(guó)營(yíng)飲食店，1994年后才將主要精力放在零售業(yè)。2008年，五芳齋決定重操舊業(yè)，開(kāi)啟餐飲業(yè)務(wù)，現(xiàn)在五芳齋已經(jīng)有457家餐飲連鎖店，售賣湯圓、小餛飩、粽子等傳統(tǒng)中式小吃。五芳齋所有餐飲店的食品都由中央廚房統(tǒng)一配送，門店只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單加工。這些餐飲店在提供快餐的同時(shí)，也幫助粽子成為一日三餐的食品，不再局限于節(jié)慶食品。2018年初，五芳齋又在杭州和上海開(kāi)設(shè)了無(wú)人餐廳與智慧餐廳，開(kāi)啟了新零售的探索。

確保品質(zhì)，出奇出新是五芳齋自己的定位，對(duì)這個(gè)百年品牌來(lái)說(shuō)，沒(méi)有傳統(tǒng)的老字號(hào)，只有不斷創(chuàng)新的五芳齋。