香港科技大學創(chuàng)立并騰飛的團隊策略
——基于創(chuàng)始人自述傳記的文本分析

李永瑞1，吳 璇1，陳 罕2，曹 峰

(1.北京師范大學 政府管理學院，北京 100875；2.共青團重慶市渝中區(qū)委員會 青年工作部，400010；3.華西都市報社，成都 610012)

一 問題的提出

現(xiàn)代大學發(fā)展至今，已成為兼具人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務和文化傳承等重要作用的有機載體，并在國家和地區(qū)發(fā)展中占據(jù)愈發(fā)突出的地位。我國歷來重視世界一流大學建設，為創(chuàng)建世界一流高校，我國先后實行了211計劃、985計劃以及“雙一流”計劃。在中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會上，習近平總書記更是強調(diào)，要“優(yōu)先發(fā)展教育事業(yè)”、“加快一流大學和一流學科建設，實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展”[1]45-46。然而，我國建設世界一流大學的戰(zhàn)略已實施近20年，但其推進實績卻不盡如人意。援引2019年QS世界大學排名，清華大學以第17名位居亞洲第三，成為我國排名最高的學府；除清華外，中國大陸僅五所高校進入全球百強名單(北京大學第30名，復旦大學第44名，上海交通大學第59名，浙江大學第68名，中國科學技術大學第98名)[2]。因此，為助推我國高等教育改革的深化落實，務須探尋契合我國國情實際的世界一流大學建設策略。

要建成世界一流大學，領導班子和教研團隊的建設尤為關鍵，然而，已有大學人力資源管理的實踐與研究卻未能充分回應這一系統(tǒng)化的認識。其缺憾主要體現(xiàn)在兩方面：其一，研究對象集中于從事教學、科研工作的高校教師，忽視了同屬大學教職員工、非純教研序列的行政管理人員與之的互動、同創(chuàng)作用；其二，研究活動偏重于單一時點的人員選拔、績效考評和獎懲激勵，未能體現(xiàn)人員管理重視過程與互動的特點。然而，在實際工作中，恰是不同類屬的教職員工群體之間通過分工協(xié)作共同實現(xiàn)了大學運行管理和高校能力的提升[3]。因此，亟需關注大學領導班子和教研團隊的組建與互動策略，進而填補大學人力資源管理的理論盲區(qū)和實踐短板。

香港科技大學(以下簡稱“香港科大”)是一所創(chuàng)立于1991年的高度國際化的研究型大學，成立短短二十余年，實現(xiàn)了從無到有、從有到強的騰飛式發(fā)展。在2019年QS世界大學排行榜中，香港科大位居第37位[2]，是亞洲進入世界百強大學中最年輕的大學。對于短期內(nèi)迅速騰飛的秘訣，正如香港科大創(chuàng)建者之一孔憲鐸一直身體力行的至理名言：“延聘第一流人才,并使他快樂?！薄把悠傅谝涣魅瞬拧惫倘恢匾匾氖恰笆顾鞓贰?。然而，已有對香港科大的研究主要分為兩大類：一類基于戰(zhàn)略層面，探討香港科技大學迅速躍居世界一流的原因。例如劉洪一、劉佳認為，高度國際化的發(fā)展戰(zhàn)略幫助香港科大快速成長[4]74-75；包月紅、唐安國則主張，香港科大有意塑造并傳承的組織文化保障了學校高速且持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢[5]。另一類則關注香港科大的管理制度，重在探討學生事務、就業(yè)輔導、科研管理、干部遴選等具體工作上的先進經(jīng)驗[6，7]?？梢姡壳皩ο愀劭拼蟮难芯咳酝Ａ粼陟o態(tài)且宏觀的戰(zhàn)略、制度層面，未能動態(tài)把握領導班子和教職人員在高校發(fā)展中的決定性作用。鑒于此，本研究期望通過對香港科大創(chuàng)始人自述傳記的文本分析，探討香港科大的領導班子及教研團隊的構(gòu)建與互動管理策略，為我國創(chuàng)建世界一流大學的戰(zhàn)略大局提供現(xiàn)實指導。

二 理論視角

早在1964年，McGrath便指出團隊成員個人特質(zhì)的整合性及其與團隊互動的過程會共同作用于團隊效能，他隨后構(gòu)建的I-P-O(Input-Process-Output)模型也成為團隊相關研究的經(jīng)典解釋框架[8]?；谌肆Y本理論視角，團隊的“集思廣益”之所以優(yōu)于個體的“閉門造車”，其關鍵在于人力資本的差異性。因此，在團隊輸入方面，團隊構(gòu)成特征(即團隊多樣性)一直是學界研究的焦點[9]。雖然學界對于團隊多樣性的分類尚未形成一致主張，但考察重點最終都主要落腳于“性別、年齡、種族、教育水平”等人口統(tǒng)計學指標和“文化、態(tài)度、價值觀”等心理學指標。

在團隊過程方面，自20世紀80年代以來，國內(nèi)外學者在團隊過程構(gòu)成維度的研究中取得了一系列的成果，但尚未達成共識?？傮w而言，已有的維度提煉方式大都基于三類視角。第一類基于目的指向視角，將團隊過程因素歸為基于社會過程(社會情感行為、人際導向行為等)和任務過程(任務行為、任務導向行為等)兩類，后續(xù)研究進一步證實社會過程指向情境績效(員工滿意度、員工離職率等)，而任務過程指向任務績效(任務完成、決策質(zhì)量等)[10]；第二類基于行為過程視角，重在探明要想實現(xiàn)有效的互動協(xié)同，團隊會經(jīng)歷哪些行為階段，目前，Salas等的溝通、協(xié)調(diào)、團隊合作的三因素論[11]3-29和Barrick等的接受建議、給出建議、協(xié)作、協(xié)調(diào)和團隊精神等的五維度論最為學界所認可[12]；第三類基于行為內(nèi)容視角，將過程因素歸為溝通、沖突(包含合作等)、凝聚力(包含團隊整合、團隊精神等)三個大類。

基于I-P-O理論框架，本研究重點關注香港科大從創(chuàng)立到騰飛的團隊構(gòu)建與團隊互動策略。在團隊構(gòu)建方面，主要考察香港科大在不同發(fā)展階段領導班子與教研團隊的人口統(tǒng)計學特征和心理特征。在團隊互動方面，由于相較于基于行為內(nèi)容的視角，基于行為目的視角的分類過于寬泛，難以滿足細化研究的需要；而基于行為過程的分類，因為研究者著眼不同，所得結(jié)論差異更大。由此，本研究主要基于行為內(nèi)容視角，提煉香港科大發(fā)展過程中的團隊互動策略。

三 研究設計

(一)數(shù)據(jù)來源

本研究選用吳家瑋《同創(chuàng)香港科技大學——初創(chuàng)時期的故事和人物志》[13]，孔憲鐸《我的科大十年》[14]、《我的科大十年(續(xù)集)》[15]，齊錫生《香港科大，還有什么好說的？》[16]4部自述式傳記材料作為主要數(shù)據(jù)材料，總計約114.7萬字。其中，吳家瑋作為香港科大創(chuàng)校和首任校長，香港科大在其治理下度過了由籌措、創(chuàng)建直至發(fā)展的最關鍵十年；孔憲鐸作為吳家瑋任期內(nèi)的學術副校長，是吳家瑋最重要的同事與下屬；齊錫生則擔任吳家瑋任期內(nèi)的人文社會科學學院院長，全程親歷了香港科大的創(chuàng)立與飛躍。此三人的自述式傳記從三個層級的學校管理者視角描繪了香港科大由初創(chuàng)、發(fā)展到騰飛的過程全貌，以此作為編碼所需的主體材料，為最終研究結(jié)果的材料真實性和理論飽和度提供了基礎保障。

(二)分析方法

本研究選用文本分析法作為主要分析方法。文本分析(Content Analysis)屬于無干擾研究的一種，研究者借助各種書面出版物(如政府或企業(yè)文件、報刊、書籍等，統(tǒng)稱為“文本”)發(fā)現(xiàn)和分析問題，將“文本”中的文字、圖像內(nèi)容從零碎和定性的形式轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)和定量的形式。它和問卷法、訪談法一樣，都將零碎和定性的輸入資料轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)和定量的輸出數(shù)據(jù)[17]159-160。在本研究中，通過對有關傳記資料進行審核、分類、編碼和頻次統(tǒng)計，對文本做出解讀性分析，最終對香港科大領導班子和教研團隊的構(gòu)建和互動策略進行深入解讀。

四 研究結(jié)果與分析

表1.香港科大組織發(fā)展階段

通過對香港科大由籌備組建到發(fā)展至今有關教職工團隊組建運行的關鍵事件進行梳理，本研究將香港科大團隊組建及發(fā)展劃分為三個階段(表1)，并基于此進行后續(xù)分析。

(一)香港科大團隊構(gòu)成特征

參考已有研究主張，本研究主要選取人口統(tǒng)計特征和人口心理特征來刻畫香港科大的團隊構(gòu)成特征。具體而言，選用學歷、學緣、前職工作經(jīng)歷描述團隊人口統(tǒng)計特征，借助地域種族刻畫信念、偏好、價值觀等指標，以描述團隊心理特征。數(shù)據(jù)選擇方面，基于傳記材料、前人研究和官方網(wǎng)站的信息披露，參考前文進行的組織發(fā)展階段劃分，本研究分別選用1992年6月、1993年12月、2016年8月的人員信息，考察校級領導、教研隊伍的團隊情況，以刻畫各階段團隊構(gòu)成特征。

1.人口特征：高標定位，一流師資

事實上，幾乎所有香港科大創(chuàng)校元老在談及香港科大發(fā)展要旨時都會援引創(chuàng)校校長吳家瑋的名言：“如果你請來一流人才，可能會帶回一批二流人才；如果你請來的是三流人才，帶來的只會是不入流的人才”，由此可見科大的人才選聘理念。香港科大自創(chuàng)建起就定位成為“亞洲的MIT”[18]。與之相對應，香港科大對人才的選用也十分挑剔。由表2、表3、表4可以看出，高水平學歷、頂尖高校學緣以及杰出的專業(yè)工作背景是香港科大師資隊伍重要的表層人口統(tǒng)計特征。其中，學歷特征始終保持較高水平。創(chuàng)校初期，香港科大便將博士學位作為校級領導和教研隊伍的準入門檻，且隨著學校發(fā)展，校級領導與教研隊伍始終維持較高的學歷要求。值得注意的是，一些僅有碩士學歷但實踐成果突出的人才也開始走上教研崗位(該現(xiàn)象在工商管理學院尤為突出)，說明香港科大的選材標準趨向多元、開放。

學緣構(gòu)成主要考察香港科大核心師資隊伍獲得最高學歷時所在高校的地域分布情況。在香港科大創(chuàng)校初期，北美地區(qū)留學生，特別是美國留學生在校級領導和教研隊伍中均占明顯優(yōu)勢。待組織逐漸成熟，教研隊伍則更趨向多樣化，開始有印度、澳大利亞等地高校畢業(yè)生進入香港科大任教。學校在繼續(xù)追求高水平國際化教職工隊伍的同時，亦注重提升成員的學緣異質(zhì)性。同時，成員的前職工作經(jīng)驗也更多地來自高等院校，相較于創(chuàng)校初期大量從政府、企業(yè)引入教研、管理人員，前職一致性顯著提升。其中，教研隊伍對人員工作經(jīng)歷對口程度要求最高，絕大多數(shù)教研人員的前職經(jīng)歷為高校院所，且這一特征還在不斷凸顯。校級領導的前職經(jīng)歷離散程度始終處于最高水平，說明除理論知識等人力資本要求外，校級領導的選聘更關注其社會資本。

表2.香港科大核心師資隊伍學歷構(gòu)成

資料來源：作者根據(jù)已披露文獻數(shù)據(jù)整理。

表3.香港科大核心師資隊伍學緣構(gòu)成

資料來源：作者根據(jù)已披露文獻數(shù)據(jù)整理。

表4.香港科大核心師資隊伍前職經(jīng)歷

資料來源：作者根據(jù)已披露文獻數(shù)據(jù)整理。

2.心理特征：華人主力，文化同源

由表5、表6可以看出，在香港科大發(fā)展期間，華人是香港科大校級領導和教研隊伍的構(gòu)成主力，在教研隊伍中的占比尤為明顯。隨著組織發(fā)展，這一占比優(yōu)勢更明顯。其中，臺灣華人在香港科大創(chuàng)辦初期占據(jù)多數(shù)，香港華人則在學校成長階段貢獻主要力量，大陸華人則是當前學校構(gòu)成的主體。實際上，許多優(yōu)秀的華人學者正是因為愛家戀鄉(xiāng)、報效國家和民族的情感追求，而在不同時段加入香港科大。特別是在香港科大艱苦的草創(chuàng)時期，一大批曾在美國發(fā)起“保衛(wèi)釣魚島”運動的愛國華人留學生充當了創(chuàng)校建校的義務顧問并最終加入香港科大。而這批構(gòu)成香港科大教職工骨干隊伍的華人學者，在香港回歸之前便與祖國開展密切的學術合作(例如從1994年起承辦海南省干部培訓班)，由此保障了香港科大在1997年之后能迅速適應政局更迭，抓住機遇實現(xiàn)騰飛(例如1998年，因國家重視，香港科大教員待遇翻倍；香港科大隨后相繼與北京大學、中國科學技術大學等名校合建研究中心)。

表5.香港科大核心師資隊伍來歷構(gòu)成

資料來源：作者根據(jù)已披露文獻數(shù)據(jù)整理。

表6.香港科大華人教職工隊伍比例變化

資料來源：作者根據(jù)已披露文獻數(shù)據(jù)整理。

(二)香港科大團隊互動特征

1.編碼過程

(1)開放式編碼

開放式編碼是對原始材料進行逐字逐句的標簽、登錄，進而從原始資料中發(fā)掘初始概念并形成概念范疇的過程[19]332。在開放式編碼的過程中，本研究首先對3位傳主傳記材料中與團隊互動相關的內(nèi)容進行摘選登錄，共獲得803個標簽(其中，吳家瑋部分312條，編碼為W系列；孔憲鐸部分201條，編碼為K系列；齊錫生部分290條，編碼為Q系列)。隨后，對所得的概念標簽進行了進一步的篩檢與范疇化，將出現(xiàn)頻次不足3次的予以剔除，并將語義相近的概念進行合并統(tǒng)一，最終從所余的786個標簽中提煉獲得31個范疇，即31種團隊互動行為(見表7、表8)。

表7.部分開放式編碼過程示例

表8.開放式編碼形成的范疇

客觀評價建立學術評價委員會,引入校外學界同行作為評議主體,保障評價結(jié)果的客觀公正。10結(jié)構(gòu)協(xié)同團隊層級設置適宜、人數(shù)分布恰當,成員具備時序梯隊,性格、專業(yè)等互補互助。9反饋跟進對于他人的責問、建議或異見等,能及時給予回應解釋,并跟進解決。8入鄉(xiāng)隨俗行事決策時能夠識別并尊重所在地域的風俗習慣、歷史要素、政治背景等。8順應戰(zhàn)略成員選拔符合學校戰(zhàn)略發(fā)展需要,同時契合組織文化。8監(jiān)督問責學校師生、相關部門及社會群體對學校各級人事具有知情、監(jiān)督和責問的權(quán)利。8

(2)主軸編碼

主軸編碼的主要任務旨在發(fā)現(xiàn)和建立概念類屬之間的各種聯(lián)系，以澄清其間潛在的如相關、類屬或同義等邏輯關聯(lián)，進而形成主、副范疇框架[19]333。將開放式編碼提煉的31個范疇進行進一步的歸納和分類，形成溝通協(xié)調(diào)、沖突應對、涵養(yǎng)凝聚三個主范疇，31個副范疇均可歸類于每個主范疇之下(表9)。

表9.主軸式編碼結(jié)果

為進一步挖掘香港科大團隊互動策略的動態(tài)變化過程，本研究基于前文對香港科大組織演進階段的劃分，依照時段分布對編碼素材進行了切割匹配，分別統(tǒng)計了香港科大啟動期、成長期和成熟期每一階段下各互動行為相關編碼出現(xiàn)的頻次，如表10所示。

表10.香港科大團隊互動策略各維度頻次及占比變化表

(3)選擇式編碼

選擇式編碼旨在通過對已發(fā)現(xiàn)的概念類屬進行綜合分析，選定“核心范疇”，再經(jīng)由比照核心范疇與各主副范疇的關系，以“故事線”的方式描繪行為現(xiàn)象和脈絡條件[19]334。本研究確定了“香港科大創(chuàng)立并騰飛的團隊互動策略”這一核心范疇，基于此可以描繪出香港科大由創(chuàng)立到騰飛的團隊構(gòu)建與團隊互動策略。

2.團隊互動特征分析

在高等院校建設中，不僅要“引進尖端教研人才”，更要“留育并激發(fā)其個體創(chuàng)新能力和團隊引領作用”，也就是在“延聘第一流人才”之后，還要“使他快樂”。由編碼結(jié)果可知，香港科大在“使他快樂”過程中的主要團隊互動策略圍繞溝通、沖突和凝聚三個行為主題展開，其中涵養(yǎng)凝聚是香港科大最核心的團隊互動策略。

(1)溝通：主動直接交流，尊重專家意見

香港科大的溝通協(xié)調(diào)策略具有主動、直接、正式、以專家為核心的特點。學校內(nèi)部會以三級例會、教授約談、問題調(diào)研等形式進行頻繁主動的信息獲取，團隊成員的交流談話能夠做到直接坦蕩、暢所欲言，學校領導與教職人員之間也?！皳?jù)理力爭”，展開“激烈的討論”。例如，從1992年11月6日開始，原副校長孔憲鐸便和年輕教授們有一個定期的座談安排，孔校長會在每周找一個下午，和四位來自四個學院的助理教授閑談，不設主題也不設界限，了解年輕人的心聲，消除他們心中的疑惑與抱怨[15]189。此外，學校的公務往來大都依靠正式公文，例如普通教師向?qū)W校領導反映問題也需提交書面材料，并抄送所在學院院長；而學校在進行校園建設、學科調(diào)整等活動時，則會優(yōu)先咨詢校內(nèi)相關領域?qū)＜?，聽取其指導意見，使教授專家們能廣泛參與學術事務的決策和咨詢，讓充分關注學校發(fā)展和前途命運的人有充分的話語權(quán)。

(2)沖突：注重沖突預防，引導團隊共識

香港高等教育傳統(tǒng)來自英國，但香港科大創(chuàng)校人員大多出生在我國臺灣地區(qū)并長時期在美國學習和工作，雖然他們有著很強的中華文化背景和民族意識，但是大多只熟悉美國大學的從教和管理經(jīng)驗，在學校創(chuàng)立、發(fā)展的過程中產(chǎn)生過不少沖突[20]。香港科大的沖突應對策略經(jīng)歷了由創(chuàng)校初期的預防回避、到發(fā)展中段的折衷調(diào)和、再到成熟階段的正視直面的轉(zhuǎn)變過程。創(chuàng)校初期，學校成員互不熟悉且團隊尚不穩(wěn)固，成員間多采用預防回避策略，以維護團隊的持續(xù)運行。例如，吳家瑋在向校董事會提交工作議題時，會對符合學界習慣但可能引發(fā)董事會成員誤解(校董事會成員多由政商名流組成)的條目進行刪減、弱化[13]75-76；孔憲鐸曾說過“我會努力去幫助校長做得更好”，后來自覺此話可能引發(fā)吳家瑋的誤解和不快，便不再提及[14]55-56。發(fā)展中期，“留人成為學校發(fā)展的主要任務”，因此需要在沖突雙方之間折衷調(diào)和，在追求人才存續(xù)的同時，引導其相互磨合適應，達成團隊共識。組織趨于成熟后，制度規(guī)范、人員穩(wěn)固、依規(guī)辦事的過程中難免產(chǎn)生人情、關系損耗，但組織此時只能并且也敢于直面此類沖突。

(3)凝聚：情懷法治并舉，時序結(jié)構(gòu)協(xié)同

在以往關注組織發(fā)展中的團隊互動的研究中，學者多基于互動行為內(nèi)容，將團隊互動類型劃分為社會情感行為和任務行為(或稱人際導向行為和任務導向行為)[10]，并進一步指出，組織創(chuàng)設初期因追求效率而偏好任務行為，組織成熟之后則因存續(xù)人才而偏好情感行為。與之相悖，雖然凝聚策略更類似情感行為，卻是香港科大的先行策略。在組織創(chuàng)設初期，香港科大依靠情懷凝聚，將一大批與創(chuàng)校核心成員志同道合的、具有“學界江湖情誼”或擁有強烈“愛國情懷”的專家學者引薦到香港科大，過程中又憑借清正和諧、共享共進的團隊風氣吸引他們續(xù)聘留任、貢獻智慧。待組織步入成熟階段，學校又轉(zhuǎn)而運用制度凝聚策略，建立同行評議、分層管理、教授治校等評價管理辦法并嚴格執(zhí)行，以此催生了團隊成員對組織公平和組織信任的心理認知，提升了團隊向心力。

同時，學校還十分注重結(jié)構(gòu)凝聚策略，對成員在時序搭配、學緣學歷、性格契合等方面提出較高要求，以學術一流、方向一致、新老搭配的原則招募人才，充分發(fā)揮了學術權(quán)威的人才吸引力。例如，在香港科大決定創(chuàng)辦商學院之時，便意識到，“最先要找到熟悉課程規(guī)劃、能夠建立和帶領研究項目、擁有國際名望和網(wǎng)絡、兼有學術行政經(jīng)驗的資深教授來做帶頭人”[13]180。再如，香港科大在社會科學領域的人才配置十分強調(diào)跨學科融合，雖然只設了一個“部”，包括政治學、經(jīng)濟學、心理學等學科，且每個學科僅有4—7人不等，但依然雄踞亞洲榜首。在選聘教授的過程中，香港科大也努力以系和學科的建設作為首要考慮的目標，即使某位學者在自己的專業(yè)領域里絕對一流，但如果和該系發(fā)展方向并不能契合，開設的課程無法和系里現(xiàn)有的整體課程結(jié)構(gòu)互相呼應，也不會決定聘任[16]7-8。

此外，學校還兼顧了外部凝聚策略，通過與政府的緊密合作、與媒體的有效公關、與公眾的友好交往，提升離開學校的社會聲譽，進而提升團隊成員的組織認同感。這種凝聚先行的互動策略在集聚留存人才的同時，也有益于團隊成員求取共識與友好交往，因而可以在組織發(fā)展中采取直接表達、直面沖突等任務導向的互動行為，從而降低內(nèi)部交易成本，持續(xù)提升組織績效。

五 啟示與借鑒

以往對大學管理建設的研究多是從管理理念、制度體系、資源支持、人才培養(yǎng)等宏觀層面來探討創(chuàng)新型大學的建設問題，并且參考藍本多為西方高校，少有以契合本土文化特征的高校作為研究對象，并動態(tài)且系統(tǒng)地探討大學管理的團隊策略。本研究通過對香港科大這一兼具績效突出和文化同源兩大特點的案例分析，剖析了香港科大創(chuàng)立并騰飛的團隊策略，具體而言，對大學的建設與管理具有如下幾個方面的啟示和借鑒意義。

(一)在團隊構(gòu)建層面，應注重對團隊人口特征和團隊心理特征的干預和調(diào)整。在團隊人口特征方面，通過提升領導班子與教研團隊的學歷水平與學緣異質(zhì)化程度，可以充分發(fā)揮“一流的人，帶來的是一流的人”的人才引力作用，吸引來自不同地域、不同國家頂尖高校的學者共事，促成組織績效的高效產(chǎn)出。在團隊心理特征方面，需強調(diào)團隊心理特征的一致性，除了要考察領導班子與教研團隊的基本技能之外，還要考察其文化背景一致性和工作認知一致性，看其是否能夠融入當?shù)匚幕?、是否認可組織愿景。相似的情感、文化、民族背景有助于形成一致的團隊認知和團隊愿景，進而吸引人才的聚集存續(xù)。對文化和愿景的認可程度也影響著成員的忠誠度，進而也決定人才的去留。選擇能與高校達成共識愿景的人才，從長遠看，是促進高校成長又節(jié)約管理成本的有效途徑。

(二)在團隊互動層面，應注重對溝通交流策略、沖突應對策略以及涵養(yǎng)凝聚策略的干預和調(diào)整。在溝通策略方面，主動、直接、正式、以專家為核心的溝通方式在高校的團隊互動過程中發(fā)揮重要作用，能夠讓關注學校發(fā)展和前途命運的人員享有充分的話語權(quán)，充分激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，高校可在發(fā)展過程中強化此類溝通策略。在沖突應對策略方面，參照香港科大的有益經(jīng)驗，高校應根據(jù)自身發(fā)展階段選擇或和緩、或直接的沖突應對策略。在關鍵團隊構(gòu)建初期，可選用預防回避、折衷調(diào)和的沖突應對策略，以保障團隊和組織的存續(xù)；在關鍵團隊日漸成熟期，可選用直接規(guī)范、任務導向的沖突應對策略，以降低內(nèi)部交易成本。在涵養(yǎng)凝聚策略方面，先行的凝聚策略有助于構(gòu)建情感認知一致的高水平團隊，吸引人才留存，彌合任務導向行為引發(fā)的內(nèi)部摩擦。同時，在關鍵團隊發(fā)展的不同階段，凝聚策略可有不同的側(cè)重點：在發(fā)展前期，可重點關注情懷凝聚與結(jié)構(gòu)凝聚，有助于聚存人才的準確性；在發(fā)展后期，可重點關注制度凝聚與外部凝聚，有助于聚存人才的持續(xù)性。

(三)樹立過程管理意識，實現(xiàn)動態(tài)管理。當前的高等院校管理大都缺乏團隊過程意識，僅注重團隊構(gòu)建階段的“選聘人才”，認為獲得一流的科研人才便自然能獲取優(yōu)良的組織績效。殊不知，團隊互動階段的“留育人才”更為重要。因為越是高水平的創(chuàng)新人才，其流動性越強，對團隊和組織的環(huán)境要求也越高。沒有適宜的團隊互動舉措，最終難以存續(xù)并激發(fā)人才的創(chuàng)新績效。同時，國內(nèi)高等院校雖大都已有幾十年甚至百年以上的建校歷史，但并不可因此就想當然地認為組織已進入成熟階段，而選用輕凝聚、重任務的管理策略。例如，一所百年高校提出了新的戰(zhàn)略目標，其組織架構(gòu)、人員構(gòu)成、規(guī)章制度也將隨之大幅變動，其組織應該視作步入新一輪的演進階段。因此，正確識別組織演進階段，是有效開展團隊過程管理的前提。