托管“基層醫(yī)院”+“醫(yī)療集團”一體化建設(shè)實踐

鄧 勇,敖麗丹,白茫茫

(1.北京中醫(yī)藥大學人文學院法律系，北京 100029；2.中國政法大學法律碩士學院，北京 100088；3.延安醫(yī)療集團洛川分院(洛川縣醫(yī)院)，洛川 727400)

多元化醫(yī)療體系是我國今后的發(fā)展方向。城市大型公立醫(yī)院托管縣級醫(yī)院是全面提升基層醫(yī)院診治水平的重要舉措。以省級大型公立三甲醫(yī)院托管縣級醫(yī)院模式組建新型區(qū)域性醫(yī)療集團，可以優(yōu)化醫(yī)療資源配置，推進雙向轉(zhuǎn)診與患者合理分流，推動醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)，不斷提升區(qū)域醫(yī)療服務水平，實現(xiàn)縣級公立醫(yī)院綜合改革的目標。

1 醫(yī)院托管情況概述

1.1醫(yī)院托管的理論基礎(chǔ)托管的基本理論是基于制度經(jīng)濟學的委托-代理理論(principal-agent)和契約理論[1]。醫(yī)院托管是契約理論和委托代理理論在醫(yī)院管理領(lǐng)域中的結(jié)合，指醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)所有者將醫(yī)院或者科室的經(jīng)營權(quán)交給具備較強的經(jīng)營管理能力，并且能夠承擔相應的經(jīng)營風險的機構(gòu)，由機構(gòu)進行有償經(jīng)營的方式[2]。換句話說，就是通過達成契約的方式，受托方管理和經(jīng)營委托方的資產(chǎn)，并實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值[3]。三級綜合醫(yī)院作為受托方，通常提供技術(shù)和勞務輸出，將先進的醫(yī)療和管理技術(shù)輸出到委托方；公立醫(yī)院或民營醫(yī)院通常作為委托方，是指需要向三級綜合醫(yī)院獲取托管服務的醫(yī)院。同時，委托方派人到受托方進修或者深入學習，借此提高委托方的醫(yī)療技術(shù)和管理水平[4]，這是傳統(tǒng)的醫(yī)院托管模式。公立醫(yī)院的托管大多都是政府主導下的公益性行為，即大型綜合醫(yī)院托管中小醫(yī)院，目的在于提高中小醫(yī)院的醫(yī)療服務和管理水平，從而使更多民眾享受到高質(zhì)量的醫(yī)療服務，并且大型綜合醫(yī)院一般僅收取少量或不收取報酬[5]。

國內(nèi)醫(yī)院托管中最常見的一種模式就是大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，由大型綜合公立醫(yī)院直接托管中小醫(yī)院，或者由大型公立醫(yī)院通過其附屬的醫(yī)院集團托管中小醫(yī)院，從而實現(xiàn)醫(yī)院規(guī)模的逐步擴張[6]。延安大學附屬醫(yī)院托管洛川縣醫(yī)院采取的就是這樣的模式。

1.2醫(yī)院托管的背景和政策基礎(chǔ)首先，托管是全球范圍公立醫(yī)院改革的趨勢。公立醫(yī)院改革的一種重要形式就是托管，我國公立醫(yī)院托管模式的研究仍舊處于初步探索階段，但已經(jīng)有被托管的公立醫(yī)院托管后效益不錯的案例，醫(yī)院托管模式存在一定的可操作性和合理性。

其次，管辦分開是為政府減憂的新模式。醫(yī)療衛(wèi)生關(guān)系到千千萬萬百姓的切身利益，涉及面非常廣，各級政府逐年加大對醫(yī)療衛(wèi)生的投入，然而有的醫(yī)院卻因經(jīng)營不善等問題處于虧損狀態(tài)，矛盾日益凸現(xiàn)。采用托管模式后，政府從宏觀戰(zhàn)略層面對地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源進行配置，從微觀層面監(jiān)督托管的成效，能夠真正實現(xiàn)管辦分離，既滿足公立醫(yī)院的發(fā)展要求，又減輕政府責任[7]。

再次，醫(yī)院托管是緩解“看病難、看病貴”的有效途徑。大型醫(yī)院坐擁資金和技術(shù)優(yōu)勢，名醫(yī)、齊全的診療儀器設(shè)備等都主要集中在大醫(yī)院，基層醫(yī)院房屋、設(shè)備相對落后，醫(yī)療資源的分布不均也增加患者的就醫(yī)成本。因此，構(gòu)建科學的就醫(yī)體系，就應當將醫(yī)療衛(wèi)生工作的重心放在基層醫(yī)院。2009年4月頒布的《中共中央國務院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和2010年2月原衛(wèi)生部、中央編辦、國家發(fā)改委等五部委聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院改革試點指導意見的通知》均指出：“有條件的大醫(yī)院按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃要求，可以通過托管、重組等方式促進醫(yī)療資源合理流動?！蓖泄茏鳛槲覈t(yī)院改革發(fā)展進程中的一種嘗試[8]。在此背景下，省級醫(yī)院托管縣級醫(yī)院的模式應運而生。

1.3延大附院托管洛川縣醫(yī)院的背景洛川縣醫(yī)院(又名“延安醫(yī)療集團洛川分院”)是一所具有60多年歷史的綜合性二級甲等醫(yī)院，是首批榮獲“全國百姓放心示范醫(yī)院”稱號的縣級醫(yī)院，也是陜西省第一所接受整體托管的縣級醫(yī)院。然而，在2009年托管之前，洛川縣醫(yī)院在延安市13個縣區(qū)醫(yī)院中排名后位。醫(yī)院臟、亂、差，資金匱乏，醫(yī)療條件簡陋，醫(yī)護技術(shù)人才缺乏，醫(yī)療設(shè)備良莠不齊，一些大型危重、疑難手術(shù)只能舍近求遠到西安為患者找大夫，對此政府不滿意，民眾怨言。2008年洛川縣“兩會”期間，100多條提案、議案直指縣醫(yī)院。

2008年6月初，洛川縣委、縣政府與延安大學附屬醫(yī)院多次協(xié)商，為洛川縣醫(yī)院謀求出路。2009年1月7日簽訂《整體托管洛川縣醫(yī)院協(xié)議》后，全面啟動延安大學附屬醫(yī)院整體托管洛川縣醫(yī)院的工作，隨后派管理團隊接管洛川縣醫(yī)院，后者加掛“延大附院洛川分院”的牌子，托管首期為5年。2014年11月12日，雙方續(xù)簽合同，開始為期5年的第二輪托管合作。

2 托管洛川縣醫(yī)院以及組建醫(yī)療集團

2.1延大附院托管洛川縣醫(yī)院的內(nèi)容

2.1.1 堅持“六個不變、一個保證”“四個滿意”和“五個效果” 《整體托管洛川縣醫(yī)院協(xié)議》中，明確“六個不變、一個保證”的原則，即：隸屬關(guān)系不變，獨立法人組織不變，資產(chǎn)歸屬不變，醫(yī)院性質(zhì)和功能不變，財政撥款渠道不變，職工身份不變，保證固定資產(chǎn)保值增值。同時，托管協(xié)議提出實現(xiàn)“四個滿意”、達到“五個效果”的目標?！八膫€滿意”是指患者滿意、職工滿意、政府滿意、托管方滿意；“五個效果”是指縣醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)徹底改觀，醫(yī)療服務能力顯著提升，醫(yī)德醫(yī)風全面改進，服務態(tài)度明顯改善，群眾評價指標大幅提高。

2.1.2 突出醫(yī)院公益性 托管協(xié)議中，明確約定“在整個托管經(jīng)營過程中，洛川縣人民政府不收取托管方任何行政管理費用，洛川縣醫(yī)院在被托管期間向縣衛(wèi)生局免繳全縣衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展基金”“延大附院有責任、有義務幫扶省衛(wèi)生廳確定的對口支醫(yī)對象——洛川縣醫(yī)院，每月將縣醫(yī)院30%的純利潤在洛川縣醫(yī)院財務科設(shè)立臺賬，視為延大附院給洛川縣醫(yī)院投資的管理創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和科研專項基金”。協(xié)議中明確約定托管雙方的權(quán)、責、利關(guān)系，這也意味著延大附院對洛川縣醫(yī)院無私援助，屬于高層次的、具有前瞻性的托管。

2.1.3 實行緊密型立體式整體托管 實行緊密型立體式整體托管，尊重托管方意見，由延大附院推薦院長、副院長人選，縣委、縣政府確定后執(zhí)行聘任制，延大附院享有縣醫(yī)院整體管理經(jīng)營權(quán)。在技術(shù)方面，延大附院通過派出專家團隊的方式，對醫(yī)院進行幫扶和帶教。每批5～8人，常駐洛川縣醫(yī)院，3～6個月輪換一次，使洛川縣醫(yī)院的技術(shù)水平獲得全面的提升。為了努力提升洛川縣醫(yī)院的技術(shù)水平，除了下派專家的指導和幫帶，延大附院還免費接納縣醫(yī)院醫(yī)師進修。幾年來，洛川縣醫(yī)院共選派大量醫(yī)護人員到延大附院進修學習和短期培訓，達到270余人次，尤其是新招聘的大學生到延大附院接受“一對一”的導師幫帶制培訓，為洛川縣醫(yī)院的人才儲備提供幫扶。這種改革探索使三級醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)資源下沉到二級醫(yī)院，形成縣級公立醫(yī)院改革的新模式。

2.2在醫(yī)療集團框架下推動實行分級診療

2.2.1 加入醫(yī)療集團 2014年，洛川縣醫(yī)院在整體托管基礎(chǔ)上順利加入延安醫(yī)療集團。目前，延安醫(yī)療集團已擁有成員單位24個。延安醫(yī)療集團實行理事會和總醫(yī)院兩級管理體制，理事會負責監(jiān)管，總醫(yī)院負責日常管理運營。同時，管理也遵循“政府監(jiān)管、管辦分離、自主辦院”和“放權(quán)、讓利、支持”的原則，市縣兩級政府和延安大學賦予醫(yī)療集團充分的自主辦院權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。人財物和業(yè)務統(tǒng)一管理，實行院長負責制和任期目標責任制，自主管理和運營各分院。同時，建立人才培養(yǎng)流動機制。依托延安大學附屬醫(yī)院，建立全市醫(yī)師規(guī)范化培訓基地；依托延安大學醫(yī)學院，建立集團人才培養(yǎng)培訓中心，推行醫(yī)教協(xié)同的人才培養(yǎng)模式。建立醫(yī)技人員引進流動機制，總醫(yī)院向分院常年派駐專家，每年為分院引進醫(yī)學本科生，分院常年選派業(yè)務骨干到總醫(yī)院培訓進修，促進洛川分院專業(yè)學科和人才隊伍的建設(shè)。

2.2.2 醫(yī)療集團+縣鎮(zhèn)村一體化建設(shè)促進分級診療洛川縣醫(yī)院與延煉職工醫(yī)院簽訂協(xié)作協(xié)議，開展技能培訓、業(yè)務講座、專家門診預約服務、預約手術(shù)等。同時進一步加強縣鎮(zhèn)一體化建設(shè)工作。先后派駐37名醫(yī)務人員到8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院給予幫扶，其中有兩人分別兼任老廟鎮(zhèn)衛(wèi)生院和舊縣鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務院長。已接診患者2 000余人次，協(xié)助體檢16 000余人次，開展臨床教學查房90余次，學術(shù)講座70次，發(fā)放宣傳資料15 300份，使各鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的業(yè)務技術(shù)水平和服務能力得到較大提高。

初步搭建區(qū)域醫(yī)療信息化平臺。在“延大附院—洛川縣醫(yī)院—基層中心醫(yī)院”之間，建立醫(yī)學影像3D在線診斷系統(tǒng)、心電圖遠程會診，以及疑難雜癥遠程會診平臺。同時，為了進一步掌握農(nóng)村醫(yī)療市場，了解鄉(xiāng)村醫(yī)師的診治能力，將縣鎮(zhèn)一體化工作向鄉(xiāng)村衛(wèi)生室延伸，對部分鄉(xiāng)村醫(yī)師的基本情況進行摸底調(diào)查，并召開座談會，收集基層的醫(yī)療需求信息，免費接收基層醫(yī)技人員進修學習，建立互動平臺，以便適時進行現(xiàn)場指導，形成四級診療網(wǎng)絡。這一舉動不但可以提高鄉(xiāng)村醫(yī)師的接診能力，還可以有效預防誤診、漏診的發(fā)生。

3 托管模式取得顯著的成效

延大附院對洛川縣醫(yī)院托管的模式區(qū)別于一般意義上的幫扶。洛川模式是成功的，完全可以在省級范圍內(nèi)乃至其他省市進行推廣。

3.1托管后洛川縣醫(yī)院的整體實力得到提升通過延大附院的整體托管，徹底改變洛川縣醫(yī)院的面貌，自托管后在延安市13個縣(區(qū))醫(yī)院綜合指標中名列前茅?？h醫(yī)院基本設(shè)施建設(shè)得到改觀，醫(yī)療服務能力大幅提升，民眾評價指標上升。自2009年1月19日開始托管以來，醫(yī)院的風貌和內(nèi)涵建設(shè)發(fā)生較大變化，固定資產(chǎn)和業(yè)務年收入大幅度增長，門診量和住院人次也逐年增加，醫(yī)療設(shè)施設(shè)備逐漸完備，醫(yī)療水平不斷攀升。隨著醫(yī)療技術(shù)水平的提升，不僅提高醫(yī)院的知名度，而且將區(qū)域內(nèi)的本縣醫(yī)療服務不斷拓展延伸到周邊近鄰縣區(qū)，解決民眾看病難、看病貴的問題，輻射帶動和促進周邊縣醫(yī)院的發(fā)展[9]。

延大附院托管后，洛川縣醫(yī)院醫(yī)療服務水平取得明顯的進步。門診人數(shù)從2008年的3.5萬增長至2016年的15.8萬，住院人數(shù)從2008年的5 853人增長至2016年的11 336人。

從2011年開始，向外轉(zhuǎn)診率明顯下降(圖1)，患者滿意度明顯提升(圖2)。

圖1 2008—2016年縣外就診率

圖2 2008—2016年患者滿意度

3.2業(yè)務建設(shè)成績顯著托管后，洛川縣醫(yī)院在科研創(chuàng)新上效果顯著，開展新業(yè)務、新技術(shù)達278項，填補多年來醫(yī)院科研項目的空白。自2009年以來，新成立內(nèi)分泌科、神經(jīng)內(nèi)科、全科醫(yī)學科、中醫(yī)科、血液透析室、重癥醫(yī)學科、產(chǎn)房、靜配中心、體檢科、感染科。同時，逐步實現(xiàn)二級分科，在原有的大內(nèi)科、大外科、大兒科和大婦產(chǎn)科的基礎(chǔ)上，設(shè)立心血管內(nèi)科、普外科、神經(jīng)外科、新生兒科、兒科、產(chǎn)科和婦科，全面實行三級醫(yī)師查房制度。醫(yī)院在科研創(chuàng)新上，共開展臨時心臟起搏器植入術(shù)、電視腹腔鏡下膽囊切除術(shù)、PICC置管術(shù)、前列腺汽化電切術(shù)、前徑路全髖關(guān)節(jié)置換術(shù)、胃癌根治術(shù)、腦出血及顱內(nèi)深部血腫微侵治療術(shù)、非脫垂式全子宮經(jīng)陰道切除術(shù)、門靜脈高壓癥門體斷流、血液透析、顯微鏡下精索靜脈曲張結(jié)扎、超聲乳化白內(nèi)障摘除人工晶體植入、顯微鏡下外傷性淚小管斷裂吻合再通等新業(yè)務、新技術(shù)278項。獲得省市縣科研成果14項。此外，發(fā)表優(yōu)秀論文118篇，省級科研成果和市級科學技術(shù)二等獎各1項，市級科研成果和市級科研課題各2項，縣級科學進步獎8項，院內(nèi)科技進步獎27項，取得很大進步，開啟新篇章。

托管后縣醫(yī)院不斷強化健康管理工作，適度擴展體檢中心規(guī)模。通過對慢性病患者的長期監(jiān)管，以及對亞健康人群的關(guān)注，實現(xiàn)防重于治，真正發(fā)揮縣級醫(yī)院一級、二級預防作用。體檢科年體檢人數(shù)已經(jīng)超過17 000人次。

通過管理，2016年門急診總診療人次157 620人，比2008年增長124 823人次，增長率為380.59%；2016年住院11 336人次，比2008年增長5 483人次，增長率為93.67%，病床使用率108%，平均住院日8天；2016年住院手術(shù)5 762人次，比2008年增長4 732人次，增長率為459.42%；2016年實現(xiàn)業(yè)務總收入11 849萬元，比2008年增長9 531萬元，增長率為411.12%。這些數(shù)據(jù)是踐行公立醫(yī)院的公益性原則，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益雙贏的實例明證。

宏觀來看，延安大學附屬醫(yī)院托管洛川縣醫(yī)院，從以下三個方面為基層醫(yī)改提供思路，第一，提高縣醫(yī)院為民眾看病的能力，實現(xiàn)民眾就近就醫(yī)看好病的愿望；第二，分層次就診促使醫(yī)療資源的合理利用，先在縣醫(yī)院就地診治，需要轉(zhuǎn)院的再向三級醫(yī)院轉(zhuǎn)院；第三，這種模式充分利用延大附院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，實現(xiàn)對基層醫(yī)院進行幫扶，這一經(jīng)驗是一種有益的探索，值得推廣[10]。

4 托管模式遇到的難題

托管“基層醫(yī)院”+“醫(yī)療集團”的模式，雖然取得顯著的成效，為其他地區(qū)和基層醫(yī)院提供可供參考的范式，但這一模式尚處于探索和不斷改進的階段，存在著一些亟待解決的問題。

第一，未能完全實現(xiàn)互惠雙贏。延大附院對洛川縣醫(yī)院的托管基本是無償?shù)模趯崿F(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診方面能為延大附院贏得病員以外，未收取任何管理費用，僅僅是提高其在當?shù)孛癖娦哪恐械牡匚?，這就是目前僅有的回報。但從長遠來看，延大附院的付出決定值得更多更好的回報，而能否實現(xiàn)，則難下定論。

第二，這種托管模式缺乏一個長效機制。必須找到在延大附屬醫(yī)院停止幫扶后，縣醫(yī)院仍然能夠持續(xù)發(fā)展的道路；需要探索新的醫(yī)技人員與老體制有機融合。

5 托管“基層醫(yī)院”+“醫(yī)療集團”一體化建設(shè)的發(fā)展對策

延大附院托管洛川縣醫(yī)院更進一步的發(fā)展思路是，實現(xiàn)第二輪醫(yī)院托管總目標，打造延安南部區(qū)域醫(yī)療中心，以“大衛(wèi)生、大健康”的格局為主，堅持公益性，解決趨利性，回歸醫(yī)療本質(zhì)，將醫(yī)院發(fā)展由規(guī)模效益型向服務質(zhì)量型轉(zhuǎn)變，做好安全、品質(zhì)、服務在現(xiàn)有信息化醫(yī)院基礎(chǔ)上，構(gòu)建智慧型醫(yī)院；加快醫(yī)學模式的轉(zhuǎn)型(由生物醫(yī)學模式向生物、心理、社會醫(yī)學模式轉(zhuǎn)變)；借助醫(yī)療集團幫扶，變輸血功能為造血功能，打造一支穩(wěn)定的技術(shù)團隊，同時逐步實現(xiàn)醫(yī)院管理的職業(yè)化；利用“醫(yī)療集團+縣鎮(zhèn)村”一體化建設(shè)，深入推進分級診療工作。

5.1推動醫(yī)療資源重組醫(yī)療資源重組包括微觀層面的醫(yī)療機構(gòu)重組和宏觀層面的醫(yī)療服務體系重新整合，是在競爭機制作用下對醫(yī)療資源的重新配置。某醫(yī)療集團的IOT(IOT，Investment-Operation-Transfer)托管模式，即由投資方“承諾作出固定投資，改善醫(yī)院醫(yī)療設(shè)施和服務水平，以換取在管理和營運相關(guān)的醫(yī)院權(quán)利，在某一約定期限內(nèi)收取基于協(xié)議的管理費，并提供藥品、醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材，并在協(xié)議約定結(jié)束后將管理、運營還給醫(yī)院所有人。此投資-運營-移交模式可借鑒參考，由于其不改變公立醫(yī)院的所有權(quán)和非營利的性質(zhì)，而是構(gòu)建有效的法人治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建追求效率的運營機制[13]。省級醫(yī)院可將品牌、人才、技術(shù)等優(yōu)勢醫(yī)療資源作為投資，換取縣級醫(yī)院的運營權(quán)；達到托管目標后，收取醫(yī)院管理服務費用。IOT模式下政府應加強監(jiān)管和引導，并堅守縣級醫(yī)院的公益性，解決趨利性，回歸醫(yī)療本質(zhì)。

5.2明確各方角色定位大醫(yī)院托管縣醫(yī)院應建立中長期合作模式。地方政府將縣級醫(yī)院委托給大醫(yī)院進行管理，主要是要借助大醫(yī)院的優(yōu)勢資源，帶動縣級醫(yī)療服務能力的提升，從而帶動整個地區(qū)醫(yī)療技術(shù)水平的提高，使民眾在家門口就能享受到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。這樣的托管合作必須堅持共贏原則[14]。要建立醫(yī)療集團模式的長效機制，就需要大醫(yī)院在托管小醫(yī)院的同時，不削弱自身實力。因此在關(guān)注落實和成效時，應當同時關(guān)注大醫(yī)院的發(fā)展，加大對城市醫(yī)院的支持力度[15]。

5.3加強政策引導增強托管內(nèi)在發(fā)展動力政府支持是公立醫(yī)院區(qū)域醫(yī)療合作的關(guān)鍵。大醫(yī)院托管縣醫(yī)院，是值得推廣和借鑒的有效模式和途徑[16]，需要政府大力支持，轉(zhuǎn)變職能并有效放權(quán)。在托管醫(yī)療集團內(nèi)探索醫(yī)保、財政、價格等各項政策綠色通道。允許縣域參保人員在醫(yī)療集團內(nèi)部就診可由不同醫(yī)療機構(gòu)共同完成，保險定額可以拆分后統(tǒng)一結(jié)算；允許醫(yī)療集團成員機構(gòu)內(nèi)注冊執(zhí)業(yè)醫(yī)師在醫(yī)療集團范圍內(nèi)依法執(zhí)業(yè)，不受執(zhí)業(yè)地點限制；打破區(qū)域限制，以專科建設(shè)為紐帶實施醫(yī)療集團內(nèi)醫(yī)療業(yè)務管理與功能整合。

5.4強化配套支持逐步完善醫(yī)療集團功能一是優(yōu)化雙向轉(zhuǎn)診體系。二是加強信息系統(tǒng)建設(shè)，建立遠程會診中心以及區(qū)域性的醫(yī)學影像中心、臨床檢驗中心等，解決不同醫(yī)療機構(gòu)之間檢查檢驗結(jié)果互認的難題。三是醫(yī)療集團內(nèi)部實行全面質(zhì)量管理，制定適用于各級醫(yī)療機構(gòu)統(tǒng)一的醫(yī)學檢查質(zhì)量標準，確保全程管理且質(zhì)量穩(wěn)定，并運用PDCA循環(huán)對醫(yī)療集團的運行質(zhì)量進行全面管理，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。四是繼續(xù)挖掘提升醫(yī)療集團品牌形象的潛力，加強醫(yī)療集團的宣傳及推廣力度，使更多縣域患者認同醫(yī)療集團[17]。

6 小 結(jié)

基層醫(yī)院期盼集團化管理，廣大患者也呼喚著分級診療。大醫(yī)院成功托管縣級醫(yī)院的模式，對于醫(yī)改和其他醫(yī)院尋求出路有著重要的借鑒意義，實現(xiàn)大醫(yī)院優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源向基層醫(yī)院延伸[18]?！肮苻k分離”模式為公立醫(yī)院改革提供借鑒。但同時“洛川模式”也具有一定的局限性，難以復制。需要托管方具有一定的品牌影響力，擁有先進的管理理念和豐富經(jīng)驗的管理團隊，還要在不影響本院正常運轉(zhuǎn)的情況下，有能力托管其他醫(yī)院，這樣的緊密型合作才能達到預期的成效。同時，被托管的基層醫(yī)院也需要爭取獲得地方政府及當?shù)匦l(wèi)生主管部門的大力支持[19]。醫(yī)院托管模式在我國具有良好前景，值得繼續(xù)關(guān)注和進一步探索[20]。