水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控

劉堅俠

【摘 要】在新的科學(xué)技術(shù)支持下，水務(wù)市場迎來了整合、擴(kuò)展、改革、升級的高潮，為廣大水務(wù)集團(tuán)的良好發(fā)展提供良好契機(jī)。為了更好地響應(yīng)供給側(cè)改革的戰(zhàn)略號召，水務(wù)集團(tuán)必須理清供給側(cè)改革與成本費(fèi)用管控的關(guān)系，結(jié)合市場與自身實(shí)際，采取行之有效的策略強(qiáng)化成本費(fèi)用管控，在為水務(wù)集團(tuán)自身創(chuàng)造巨大收益的同時，促進(jìn)整個水務(wù)行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】水務(wù)集團(tuán)；供給側(cè)改革；成本；管控

一、背景介紹

當(dāng)前，整個世界經(jīng)濟(jì)都在逐漸回暖，但隨著全球通貨膨脹、自然災(zāi)害等各種因素的影響，未來全球經(jīng)濟(jì)的走向仍不容樂觀。在這樣的全球大環(huán)境下，我國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展階段，為此做出了供給側(cè)改革戰(zhàn)略部署，力求進(jìn)一步化解產(chǎn)能過剩的問題，最大化降低企業(yè)成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。水務(wù)集團(tuán)作為水務(wù)市場的重要組成部分，為更好地應(yīng)對市場化建設(shè)，必須響應(yīng)國家供給側(cè)戰(zhàn)略部署，加強(qiáng)內(nèi)部成本費(fèi)用管控，提高資產(chǎn)使用效率，擴(kuò)大自身盈利空間，進(jìn)而提升綜合競爭實(shí)力，以保證健康合理發(fā)展。

二、水務(wù)集團(tuán)成本管控與供給側(cè)改革的關(guān)系概述

1.供給側(cè)改革以降低水務(wù)集團(tuán)成本為主要目標(biāo)

水務(wù)作為必不可少的基本服務(wù)行業(yè)，對中國乃至全世界都起著舉足輕重的作用，涉及到水資源開發(fā)、供應(yīng)、調(diào)水、回收、污水處理等各個方面，極大程度上關(guān)系著整個國家社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此格外受到重視。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，到2016年底，我國供水固定資產(chǎn)投資為694億元，供水能力達(dá)到3.03億立方米/日，城市用水普及率高達(dá)98.42%，使得我國城鎮(zhèn)供水量較為穩(wěn)定，進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。而污水處理方面，處理率提升了1.54個百分點(diǎn)，達(dá)到93.44%，增速維持在5%～6%之間，處于快速成長期，再生水日生產(chǎn)能力和用量也在持續(xù)增長?？梢?，我國水務(wù)發(fā)展勢頭良好，為各大水務(wù)集團(tuán)的良好發(fā)展提供了契機(jī)。

但就一些水務(wù)集團(tuán)實(shí)際情況來看，高成本成為阻礙自身發(fā)展，影響供給側(cè)改革順利開展的重要因素，這與供給側(cè)改革的目標(biāo)與初衷有所不同。鑒于此，水務(wù)集團(tuán)需在供給側(cè)改革去產(chǎn)能、降成本、去庫存、降杠桿、補(bǔ)短板的目標(biāo)下樹立降低成本費(fèi)用的思想理念，有效地指導(dǎo)成本費(fèi)用管控落到實(shí)處。

2.水務(wù)集團(tuán)強(qiáng)化成本管控為供給側(cè)改革提供一定的資本與技術(shù)支持

在整個供給側(cè)改革戰(zhàn)略中，各行各業(yè)加強(qiáng)成本管控是至關(guān)重要的內(nèi)容，水務(wù)行業(yè)也不例外。對于水務(wù)集團(tuán)而言，加強(qiáng)自身成本費(fèi)用管控，有利于進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，最大化提高資源使用效率，真正達(dá)到降本增效的目的，為水務(wù)集團(tuán)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展積累大量的資本，用于支持供給側(cè)改革的順利開展。同時，隨著水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控的逐步實(shí)踐落實(shí)，也會積累大量的經(jīng)驗，掌握更多的技術(shù)，為供給側(cè)改革提供切實(shí)可行的經(jīng)驗借鑒以及強(qiáng)有力的技術(shù)支持，促進(jìn)供給側(cè)改革的快速完成。

由此可見，加強(qiáng)供給側(cè)改革與水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控二者融合很有必要，供給側(cè)改革能有效促進(jìn)水務(wù)集團(tuán)成本管控的優(yōu)化升級，而隨著水務(wù)集團(tuán)對成本費(fèi)用管控的重視程度提高，也能從各個層面給供給側(cè)改革提供支持，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)階段，水務(wù)集團(tuán)應(yīng)抓緊機(jī)遇，在強(qiáng)化成本費(fèi)用管控，創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的同時，推動供給側(cè)改革的進(jìn)一步深化。

三、水務(wù)集團(tuán)強(qiáng)化成本費(fèi)用管控的具體策略

1.建立健全成本費(fèi)用管控制度，構(gòu)建完善的成本管控體系

水務(wù)集團(tuán)在承擔(dān)為人們提供清潔安全水源的社會責(zé)任同時，也不能忽略為集團(tuán)創(chuàng)造最大化經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任，這是水務(wù)集團(tuán)管理層需要高度重視的問題。為此，需要與時俱進(jìn)的更新現(xiàn)代化管理思想，盡可能的在平衡各方利益的前提下，找到適合自身長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的道路。其中，強(qiáng)化集團(tuán)成本費(fèi)用管控是必不可少的路徑之一，為了將成本費(fèi)用管控具體落實(shí)到各個環(huán)節(jié)，需要結(jié)合自身實(shí)際情況，建立健全成本費(fèi)用管控制度，這是確保水務(wù)集團(tuán)健康發(fā)展的基本戰(zhàn)略。

首先需要制定較為完善的成本費(fèi)用管控整體規(guī)劃，對經(jīng)營全過程實(shí)行實(shí)時、動態(tài)成本費(fèi)用管控，從事前控制到事中控制、事后控制每個環(huán)節(jié)都不能忽視，結(jié)合事前建立的目標(biāo)成本，采用科學(xué)合理的方法手段，如：責(zé)任成本控制發(fā)、作業(yè)成本控制法等加以成本控制，將一些間接費(fèi)用進(jìn)行合理分配，事后要加強(qiáng)對成本驅(qū)動因素的分析，找到成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵點(diǎn)，經(jīng)過成本差異化分析，找尋最大的成本降低空間。當(dāng)然對于水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控進(jìn)行嚴(yán)格的考核也是很有必要的，根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的獎懲制度，能進(jìn)一步激勵全體員工將成本費(fèi)用管控理念落實(shí)到具體工作中，創(chuàng)造更大效益。其次，要完善相對科學(xué)、合理、規(guī)范的成本管控標(biāo)準(zhǔn)體系以及相配套的制度，確保成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，通過成本管控問責(zé)制度的建立實(shí)施，推進(jìn)整個水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控工作的井然有序開展。

2.強(qiáng)化資金集中管理，實(shí)現(xiàn)成本管控精細(xì)化

從規(guī)模效益最大化的角度來看，水務(wù)集團(tuán)強(qiáng)化資金的集中管理能夠有效提升資金效益，降低風(fēng)險，推進(jìn)水務(wù)集團(tuán)的長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展。為此，水務(wù)集團(tuán)應(yīng)建立資金結(jié)算中心，對所有資金進(jìn)行集中管理分配，確保集團(tuán)資金的規(guī)范使用，并實(shí)時掌控資金的具體使用現(xiàn)狀，盡可能用最小的成本獲得最大的效益，有效降低資金使用成本，促進(jìn)資金使用效益的提升，確保資金鏈的安全。在現(xiàn)代化管理理念下，實(shí)現(xiàn)水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用的精細(xì)化管控很重要，通過對成本的分解細(xì)化，最大程度的引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，改善各項工藝流程，挖掘潛力，并借助信息管理系統(tǒng)進(jìn)行全程動態(tài)監(jiān)控，對成本變化進(jìn)行動態(tài)分析，及時調(diào)整，以提高資金使用效率。當(dāng)然，在進(jìn)行投資之前，要加大對成本的規(guī)劃控制，結(jié)合市場需求，規(guī)劃合理的產(chǎn)能，避免過分追求供水規(guī)模導(dǎo)致成本過高，或是產(chǎn)能過剩而造成資源浪費(fèi)的情況出現(xiàn)。只有從源頭上強(qiáng)化成本費(fèi)用管控，才能真正的實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革的去產(chǎn)能、降成本的目標(biāo)，推動水務(wù)集團(tuán)的良好發(fā)展。

3.構(gòu)建水務(wù)集團(tuán)成本管控信息化管理系統(tǒng)，強(qiáng)化全程監(jiān)管

目前，整個社會早已進(jìn)入到信息化時代，引入計算機(jī)信息化技術(shù)加強(qiáng)水務(wù)集團(tuán)管理逐漸普及，大大的推進(jìn)了工作效率和效益的提升。在進(jìn)行成本費(fèi)用管控中，也離不開信息化管理系統(tǒng)的支持。就水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控工作來說，不是一個人一次性就能完成的，而需要水務(wù)集團(tuán)全體員工共同參與，長期改進(jìn)實(shí)現(xiàn)的工程，始終貫穿在水務(wù)集團(tuán)生存發(fā)展全過程的每個階段、每個環(huán)節(jié)。為此，需要水務(wù)集團(tuán)各個部門的相互團(tuán)結(jié)協(xié)作，成本費(fèi)用管控從每位員工著手，有效樹立節(jié)約成本的意識，大大提高集團(tuán)資產(chǎn)的使用效率。借助成本管控信息化管理系統(tǒng)，水務(wù)集團(tuán)所有部門和全體員工之間能夠?qū)崿F(xiàn)成本管控信息共享，及時掌握成本管控在各個環(huán)節(jié)的具體情況，協(xié)調(diào)好資產(chǎn)的有效配置，并對采購、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行全程監(jiān)督管控，多環(huán)節(jié)、多主體的開展水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用管控管理。

當(dāng)然，在水務(wù)集團(tuán)的成本費(fèi)用管控中，日常費(fèi)用開支管理也是很重要的環(huán)節(jié)，對整個成本費(fèi)用管控影響巨大?？偟膩碚f，水務(wù)集團(tuán)的日常費(fèi)用開支管理主要集中在強(qiáng)化間接費(fèi)用、日常資金以及存貨管理上，通過制定嚴(yán)格的制度來強(qiáng)化日常費(fèi)用開支管理，在成本管理信息化系統(tǒng)的幫助下，確保相關(guān)制度的嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，如：關(guān)于水務(wù)集團(tuán)銷售人員的一些電話開支、出差、招待費(fèi)用等，規(guī)定一定的額度，并建立實(shí)報實(shí)銷的管理方式，以避免有的員工在其中亂報、多報，造成水務(wù)集團(tuán)成本費(fèi)用增高。因此，要對水務(wù)集團(tuán)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的成本費(fèi)用管控監(jiān)管，方能達(dá)到降低成本費(fèi)用的目的。

四、結(jié)語

水務(wù)集團(tuán)自身的行業(yè)特殊性決定了其管理的復(fù)雜與困難，面對日趨激烈的市場競爭，很多問題有待解決，尤其是強(qiáng)化成本費(fèi)用管控就是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在供給側(cè)改革的大環(huán)境下，逐步穩(wěn)健的采取策略應(yīng)對，才能有效提高行業(yè)競爭實(shí)力，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實(shí)現(xiàn)水務(wù)集團(tuán)自身的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

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