做一名牽線型管理者

黃珊

相信許多HR同行現(xiàn)在和我一樣，正在為年中的績(jī)效考核忙碌。老板要求數(shù)據(jù)、報(bào)表盡量詳實(shí)地反映企業(yè)上半年的經(jīng)營(yíng)管理狀況，員工希望能通過(guò)公平的績(jī)效考核拿到自己應(yīng)有的酬勞。這期中，最緊張的應(yīng)該是企業(yè)的中層管理者，也就是各部門負(fù)責(zé)人?？?jī)效評(píng)估的好壞能直觀地反映出平時(shí)的管理情況，是否能對(duì)上對(duì)下都有一個(gè)滿意的交待。當(dāng)然，筆者今天不是要討論如何去做績(jī)效評(píng)估，而是反思，要做一個(gè)怎樣的管理者，才能在最后的考核中交出一份滿意的答卷？

有觀點(diǎn)認(rèn)為，在理想的職場(chǎng)中，管理者應(yīng)不斷向直接下屬提供指導(dǎo)。這之所以必要，是因?yàn)榻M織和職能總在快速變化，要求員工持續(xù)升級(jí)技能。然而在現(xiàn)實(shí)中，不間斷的指導(dǎo)很少見(jiàn)。管理者任務(wù)繁重、時(shí)間壓力很大，因此“幫助下屬提升技能”經(jīng)常排到待辦清單的最下面。一項(xiàng)調(diào)查顯示，HR領(lǐng)導(dǎo)者希望管理者拿出36%的時(shí)間培養(yǎng)下屬。但另一項(xiàng)針對(duì)管理者的調(diào)查顯示，這個(gè)比例平均只有9%，而在很多員工看來(lái)，這也很難達(dá)到。不過(guò)根據(jù)一項(xiàng)研究，9%的比例或許并不算低。對(duì)于輔導(dǎo)員工，并不是投入的時(shí)間越多越好。

選出最佳類型

為了解管理者如何更好地提供指導(dǎo)、幫助員工成長(zhǎng)，有研究人員調(diào)查了來(lái)自多個(gè)行業(yè)的7300名員工和管理者，并采訪了100多名HR高管，調(diào)查了225名HR高管。研究者的關(guān)注重點(diǎn)是，在當(dāng)下繁忙的工作環(huán)境中，最佳管理者如何培養(yǎng)員工？研究者總結(jié)出九十項(xiàng)要素，并歸納了四種指導(dǎo)員工的風(fēng)格：

“教師型”管理者：管理者依據(jù)自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬，提供的反饋以建議為主，并親自指導(dǎo)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。很多這類管理者具備技術(shù)專長(zhǎng)，在成為管理者之前進(jìn)行了多年的獨(dú)立工作。這種類型在制造型企業(yè)尤為常見(jiàn)，典型的模式是“師徒制”。但是隨著技術(shù)迭代的速度越來(lái)越快，這種類型的管理者越來(lái)越少見(jiàn)。

“全天候型”管理者：管理者持續(xù)提供指導(dǎo)，積極幫助員工成長(zhǎng)，并對(duì)員工的各項(xiàng)能力給予反饋。這類管理者的表現(xiàn)很接近HR人士的期待，他們把培養(yǎng)員工視為日常工作的一部分，是所有類型的管理者中最投入的。這種類型的管理者像保姆一樣扶植著員工，伴隨著員工從職場(chǎng)菜鳥(niǎo)成長(zhǎng)為一名業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)。

“支持型”管理者：支持型采取放手態(tài)度，常給員工正面反饋，并讓他們負(fù)責(zé)自己的成長(zhǎng)。這類管理者會(huì)在員工需要時(shí)出現(xiàn)并提供支持，但不像其他類型的管理者那樣主動(dòng)。放手是好，但是許多管理者把握不好“放手”和“放任”的度，以致最后組織成為一盤散沙。

“牽線型”管理者：這個(gè)類型的管理者會(huì)在自己的專業(yè)范圍內(nèi)提供指導(dǎo)，或把下屬介紹給本部門或其他部門中更懂行的人。相比其他三類管理者，這類管理者用更多時(shí)間來(lái)評(píng)估員工的能力、需求和興趣。他們認(rèn)識(shí)到，很多技能更適合由其他人來(lái)指導(dǎo)。

在組織中，四種類型的管理者大體平均分布，最常見(jiàn)的支持型占29%，最少見(jiàn)的教師型也占到22%。不過(guò)，本項(xiàng)研究的關(guān)注點(diǎn)并不在于各類指導(dǎo)風(fēng)格的普遍程度，而是每種風(fēng)格對(duì)員工績(jī)效的影響。

管理者拿出36%還是9%的時(shí)間指導(dǎo)下屬，對(duì)員工績(jī)效的影響并不大。人力資源專家哈伊梅·羅卡認(rèn)為，“管理者的指導(dǎo)時(shí)長(zhǎng)與員工績(jī)效之間相關(guān)度極低，質(zhì)量比數(shù)量更重要。”

極其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有類型中，全天候型管理者指導(dǎo)的員工績(jī)效最差，而全天候型指導(dǎo)也是唯一產(chǎn)生負(fù)面影響的指導(dǎo)方式。研究者發(fā)現(xiàn)，全天候型管理者妨礙員工表現(xiàn)，主要有三個(gè)原因。

第一，這些管理者認(rèn)為指導(dǎo)越多越好，但不間斷的反饋可能帶來(lái)壓力和傷害。這有點(diǎn)像“直升機(jī)父母”——他們的密切監(jiān)控不利于孩子的獨(dú)立。第二，全天候型管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導(dǎo)偏離員工的實(shí)際需求。第三，這些管理者一心想親自指導(dǎo)下屬，常常認(rèn)識(shí)不到自身專業(yè)上的局限，結(jié)果自己還沒(méi)學(xué)好就去教別人。最后一點(diǎn)最致命。管理者沒(méi)弄清楚問(wèn)題的答案，有時(shí)只能靠蒙，結(jié)果提供錯(cuò)誤信息。

通過(guò)深入分析指導(dǎo)風(fēng)格和員工績(jī)效的相關(guān)性，研究人員找到了最有效的類型：牽線型管理者。這類管理者的下屬成為高績(jī)效員工的幾率，是其他人的三倍。形象地說(shuō)，牽線型管理者有點(diǎn)像職業(yè)網(wǎng)球手的教練。教練的指導(dǎo)對(duì)球手的進(jìn)步最重要，但他不會(huì)事事親自傳授，而會(huì)引入力量、營(yíng)養(yǎng)、具體技術(shù)（如發(fā)球、吊球、反拍擊球）等方面的其他專家。盡管將部分工作外包，教練仍保持深度參與，負(fù)責(zé)尋找和聘用專業(yè)人士并監(jiān)督整體訓(xùn)練情況。

理念回歸實(shí)踐

管理者不可能知道所有答案。這是管理者必須要承認(rèn)的一點(diǎn)。身處快速變化的行業(yè)，IBM在其一百多年的歷史中多次面臨技術(shù)革新。當(dāng)下，隨著客戶需求轉(zhuǎn)向基于云端的SAAS（軟件即服務(wù)）解決方案，IBM正處于新一輪變革中。

IBM現(xiàn)在近一半收入來(lái)自六年前未涉足的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必然要求文化轉(zhuǎn)型。IBM全面引入了設(shè)計(jì)思維和敏捷方法，這改變了員工的工作方式，讓管理者更合理地組織團(tuán)隊(duì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這要求全體IBM人增加“牽線式”行為。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人杰森·特魯希洛介紹，他們正有組織地提供同僚互助式的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。它讓管理者能更好地響應(yīng)員工實(shí)際需求。太多時(shí)候，負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的部門只想推出新項(xiàng)目，進(jìn)行所謂“創(chuàng)新”。但按照新思路，管理者會(huì)從員工的需求中尋找價(jià)值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果為37萬(wàn)名員工提供培訓(xùn)，需要大量資源和時(shí)間。同僚互助顯然效率更高，而且逐漸創(chuàng)造出網(wǎng)絡(luò)效益。

這種方式聽(tīng)起來(lái)很美好，但實(shí)際上，許多企業(yè)的員工都苦于找不到有相關(guān)技能的同事互相學(xué)習(xí)。IBM卻有效地解決了這一難題。他們創(chuàng)建了一個(gè)叫Coach.me的平臺(tái)，用于發(fā)布技能需求和解決方案信息。無(wú)論是寫代碼等“硬”技能，還是給予反饋等“軟”技能，平臺(tái)都可以把能提供幫助的同事推薦給有需求的員工。這樣，員工就能主動(dòng)滿足自身技能需求。另外，這個(gè)平臺(tái)也和公司的數(shù)字學(xué)習(xí)論壇Your Learning互聯(lián)。

但是問(wèn)題又來(lái)了，員工如何為不認(rèn)識(shí)的同事提供指導(dǎo)呢？要知道，每個(gè)人都很忙，許多員工或許會(huì)問(wèn)：“我?guī)椭阌惺裁春锰幠兀俊盜BM將其納入了績(jī)效管理流程，它包括五項(xiàng)要素：業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶滿意度、創(chuàng)新、對(duì)他人負(fù)責(zé)以及技能。他們正創(chuàng)造一項(xiàng)廣泛共識(shí)：通過(guò)互助，共同幫助IBM成長(zhǎng)。同時(shí)值得注意的是，把指導(dǎo)工作分解給眾多員工，并不是讓管理者逃避培養(yǎng)下屬的責(zé)任。IBM的管理者必須對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，必須以身作則，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)保持進(jìn)步。想在IBM獲得成功，必須按照市場(chǎng)的要求，以指數(shù)級(jí)速度學(xué)習(xí)。

學(xué)會(huì)放下才能更好前行

管理者采取牽線型指導(dǎo)方式，首先要改變心態(tài)。傳統(tǒng)上，管理者就是要給員工下達(dá)指令，牽線人則更多意味著學(xué)會(huì)提問(wèn)、提供個(gè)性化反饋，并把能提供幫助的人介紹給下屬。很多時(shí)候，自我認(rèn)識(shí)和坦誠(chéng)是最困難的：成為牽線人，管理者必須認(rèn)識(shí)到自己沒(méi)有資格傳授特定技能，并且要向下屬承認(rèn)這點(diǎn)。這并不是自然而然能做到的事。

鬼谷子說(shuō)：“用之于人，則空往而實(shí)來(lái)，綴而不失，以究其辭，可箝可從，可箝可橫，可引而東，可引而西，可引而南，可引而北，可引而反，可引而覆，雖覆能復(fù)，不失其度?！惫芾碚咭谇宄J(rèn)識(shí)到自己下屬的實(shí)力之后，在平時(shí)還要知道對(duì)方所說(shuō)的話中隱藏的意思，從其中了解他們，然后再去根據(jù)員工的個(gè)性制定特定的指導(dǎo)。

研究者認(rèn)為，管理者首先應(yīng)減少對(duì)指導(dǎo)頻率的關(guān)注，而更加關(guān)心深度和質(zhì)量。你是否真正了解下屬的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能？其次，管理者不能只與下屬一對(duì)一溝通，而要在團(tuán)隊(duì)中公開(kāi)討論，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員相互指導(dǎo)，并點(diǎn)出具備特定能力、值得他人學(xué)習(xí)的員工。接下來(lái)，管理者可以進(jìn)一步拓展，鼓勵(lì)下屬與其他部門的同事接觸，學(xué)習(xí)無(wú)法在團(tuán)隊(duì)中獲得的技能。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，相比其他類型管理者，跟隨牽線型管理者工作顯然更好。那么，如何在入職前判斷管理者的風(fēng)格？研究者建議，應(yīng)提前向未來(lái)老板直接詢問(wèn)，并私下與領(lǐng)導(dǎo)的下屬交流，了解管理者在培養(yǎng)員工方面的表現(xiàn)。管理者和員工的注意力應(yīng)從績(jī)效談話的頻率轉(zhuǎn)移到溝通質(zhì)量，以及幫助員工獲得技能的方式上，而指導(dǎo)員工的最佳方式是成為牽線者。

但是筆者有必要強(qiáng)調(diào)一下，“牽線”不是左手倒右手，而是學(xué)會(huì)在管理中放手。有一些管理者在分配任務(wù)的時(shí)候總是說(shuō)：“這個(gè)任務(wù)你自己干吧，不用什么都問(wèn)我，到月底的時(shí)候給我看看就可以了。”這個(gè)時(shí)候下屬會(huì)覺(jué)得，領(lǐng)導(dǎo)不重視這項(xiàng)任務(wù)，還覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)把這么簡(jiǎn)單的任務(wù)交給自己是大材小用，最后會(huì)覺(jué)得自己的工作沒(méi)什么意義。這就是不負(fù)責(zé)任地放權(quán)帶來(lái)的后果，這樣不僅不能激發(fā)員工工作的熱情，反而會(huì)引起員工不滿。

牽線應(yīng)該是在充分掌握雙方的信息后，再?zèng)Q定要不要將兩者放在同一個(gè)籃子里，而不是讓他們自己去了解、溝通。這是一個(gè)矛盾體，管得太緊就會(huì)讓雙方員工沒(méi)有創(chuàng)造性，放得太過(guò)就會(huì)場(chǎng)面失控。管理者不僅要懂得放，還要懂得放到何種程度。

此外，管理者還要注重培養(yǎng)員工之間的信任度，要明白牽線和信任之間存在著敏感地帶。管理者要把握好這個(gè)度，保持頭腦的清醒，維護(hù)企業(yè)向整體目標(biāo)的方向發(fā)展。