學(xué)會與壞脾氣的領(lǐng)導(dǎo)相處

張旭

前幾天，正在口腔醫(yī)院實(shí)習(xí)的侄女忽然病倒了。我去醫(yī)院看她，她告訴我，她已經(jīng)崩潰了，再實(shí)習(xí)下去，她就要去精神病院了。原來，她遇到了一位脾氣非常暴躁的實(shí)習(xí)導(dǎo)師，他對于下屬的失誤幾乎是零容忍，經(jīng)常會罵手下“廢物”“笨蛋”“蠢材”之類的話。實(shí)習(xí)生本就技術(shù)欠佳，在導(dǎo)師這樣嚴(yán)厲的斥責(zé)中工作，更是膽戰(zhàn)心驚。侄女覺得受到了侮辱，沒有自尊可談，對自己的技術(shù)、職業(yè)甚至人生充滿了懷疑。相信許多職場人都有類似的經(jīng)歷：每次開會時，只要業(yè)績出問題了，領(lǐng)導(dǎo)就會大發(fā)雷霆，桌子拍得震天響，把下屬罵得狗血淋頭，以至于每次開業(yè)績匯報(bào)會之前，員工在很長一段時間里覺得壓力山大，不知道會不會引爆地雷。

理解萬歲

領(lǐng)導(dǎo)脾氣壞，這在員工看來早已是正?，F(xiàn)象。中國人在整體上都有些沖動型人格，而在權(quán)力位置之上，就尤其如此。遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，光有一顆玻璃心可不行，我們要理解他在做什么。不可否認(rèn)，很多時候，領(lǐng)導(dǎo)是通過對員工的呵斥來刺激其努力工作，正所謂恨鐵不成鋼，這可以算是一種退行式的管理手段。退行是一種不成熟的防御機(jī)制，用孩子式的發(fā)脾氣方式來取得自己想要的結(jié)果，同時降低焦慮，這可能在短時間內(nèi)有效，但長久來看只能讓團(tuán)隊(duì)士氣低下。

比如領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)脾氣之后，業(yè)績就會上漲一些，可是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在一段時間內(nèi)沒有發(fā)脾氣，業(yè)績又開始不景氣。當(dāng)這樣的做法成為了常態(tài)，就不再會有效果，而那些最優(yōu)秀的員工，也得不到正確的激勵和足夠的空間，最后會導(dǎo)致留在公司里的，都是皮糙肉厚能力欠佳的人。

當(dāng)然，事物是有兩面性的。脾氣大的領(lǐng)導(dǎo)，意味著他對員工的要求嚴(yán)格，有利于員工能力的提升。杰克·韋爾奇曾被《財(cái)富》雜志評選為“美國十大最強(qiáng)硬的老板”之首。有人稱他使用提問題的方式是在“批評”“貶損”“取笑”“嘲弄”他的下屬。但GE卻被稱之為“人才機(jī)器”，有人估計(jì)在世界五百強(qiáng)企業(yè)里，大約有170多位CEO是從GE中出來的，這與韋爾奇的培養(yǎng)是分不開的。

據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會他們意圖的員工諷刺挖苦也是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”。

韓國三星的崛起，就是從裁員開始。李健熙廢除了從日本學(xué)來的年功序列制和終生就業(yè)制，一次性裁員30%，然后引入末位淘汰制。李健熙說，如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)，逼迫他成長！如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，低標(biāo)準(zhǔn)，養(yǎng)了一群小綿羊、老油條、小白兔，這是領(lǐng)導(dǎo)對下屬前途最大的不負(fù)責(zé)任，因?yàn)檫@只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。

當(dāng)然，并不是說亂發(fā)脾氣或愛發(fā)脾氣的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)，準(zhǔn)確說應(yīng)該會發(fā)脾氣，發(fā)脾氣發(fā)到什么程度，發(fā)完脾氣以后如何處理等。一旦領(lǐng)導(dǎo)落入了角色的陷阱，想當(dāng)然地亂發(fā)脾氣，后果就不堪設(shè)想了。

角色陷阱

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出無用的大聲時，作為員工，就要發(fā)出有用的聲音，比如：“你說的是一個非常重要的因素，你覺得我們還缺什么？”“這個風(fēng)險(xiǎn)挺高的，你確定我們不看嗎？”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)終于反應(yīng)過來的時候，你可以告訴他，“是您提醒了我們這個方案可能會遇到的問題，我們馬上去執(zhí)行?！薄拔覀兊膱F(tuán)隊(duì)真的很給力，還是您領(lǐng)導(dǎo)有方。”

但面對領(lǐng)導(dǎo)過分的行為，要采取另一種解釋和對應(yīng)方案。這與社會心理學(xué)中的群體內(nèi)的人格有關(guān)。有時候，領(lǐng)導(dǎo)的行為，本身是一種霸凌的行為，是一種權(quán)力的濫用。在公司里，我們都有自己的角色和關(guān)于這個角色的規(guī)則?！敖巧c規(guī)則”被濫用的時候，即是情境性的惡。著名的“斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)”，就是一個經(jīng)典的例子。

1971年夏天，斯坦福大學(xué)，心理學(xué)教授菲利普·津巴多和同事們在大學(xué)地下室搭建了一個模擬的監(jiān)獄，征集了24名心智正常身體健康的志愿者，完成14天的實(shí)驗(yàn)。這些志愿者被隨機(jī)分成兩部分，12個人扮演警察的角色，另外12人充當(dāng)囚犯的角色，實(shí)驗(yàn)時每組只有9人，3人后備。實(shí)驗(yàn)?zāi)M真實(shí)監(jiān)獄環(huán)境，囚犯分別被“警車”押送到監(jiān)獄，然后被搜身，扒光衣服，清洗消毒，穿囚服，右腳戴腳鐐。和真實(shí)監(jiān)獄類似，囚犯志愿者被關(guān)在監(jiān)獄后就不能自由行動，3個人住一個小隔間，只能在走廊放風(fēng)，每個人沒有名字，只有一個編號。充當(dāng)看守的志愿者，沒有進(jìn)行培訓(xùn)如何做獄警，只是被告知可以做任何維持監(jiān)獄秩序和法律的事情。看守3個人一組，每組工作8個小時，三組輪換。

實(shí)驗(yàn)開始的第一天晚上，看守就在半夜吹起床哨，讓囚犯起來排隊(duì)，以驗(yàn)證自己的權(quán)威是否已經(jīng)樹立在囚犯志愿者心中。他們懲罰囚犯的時候會命令囚犯做俯臥撐，為了增加懲罰力度有時候還騎在囚犯身上。第二天一早，囚犯們就開始抗議，他們把監(jiān)獄小隔斷打通，用床堵住監(jiān)獄門不讓看守進(jìn)來。

換班的看守看到以后非常氣憤，認(rèn)為是之前一輪的看守對囚犯過于仁慈。他們用滅火器噴射囚犯，扒掉囚犯衣服，揪出帶頭搗亂的囚犯關(guān)禁閉，并恐嚇其他囚犯。但看守很快意識到問題，3個人無法妥善管理9個囚犯，于是他們找了反抗活動中3個罪過最輕微的人，單獨(dú)把他們放到一個隔間里，給他們比其他囚犯更好的待遇，可以穿正常衣服，可以刷牙，吃更好吃的飯菜。半天后把他們放回到其他獄室中，再把帶頭搗亂的三個也放到優(yōu)待的隔間里。囚犯于是相信這三個人因?yàn)楦婷懿诺玫胶锰?，不信任開始在囚犯志愿者中傳播。

期間，有一位囚犯志愿者因精神瀕臨崩潰，教授不得不釋放他。后來，看守?zé)o意中聽到囚犯們有越獄的傳言：之前被釋放的囚犯會帶領(lǐng)一群人來解救他們。于是看守和教授共同制定了一個計(jì)劃，先把犯人腦袋套住，轉(zhuǎn)移到其他地方，然后一個人守在騰空的獄室，等待解救者，并告知他們實(shí)驗(yàn)已經(jīng)結(jié)束，然后再把囚犯轉(zhuǎn)移回來。從這以后看守對待囚犯更加嚴(yán)酷，經(jīng)常不讓他們休息，做各種卑賤的工作，想出各種方法來懲罰他們。有時候看守不讓犯人上廁所，他們只能使用小屋里的水桶，而且還不按時清洗，讓各種氣味充斥在囚房里。

一個實(shí)驗(yàn)組織者從錄像中發(fā)現(xiàn)，看守在夜間往往會對囚犯更加殘暴，使用各種齷齪的手段折磨囚犯，因?yàn)樗麄円詾榘胍沟臅r候沒有人會關(guān)注他們的行為。哈佛大學(xué)一個前來參觀的教授，看到犯人被戴著腳鐐連在一起，腦袋上套著袋子看不到東西，還被看守吆喝著在廁所里跑來跑去。她感到相當(dāng)震驚，強(qiáng)烈抗議實(shí)驗(yàn)不能這么虐待志愿者。教授這時也才清醒過來，隨后終止了實(shí)驗(yàn)。

或許我們會困惑心理學(xué)教授為什么會如此遲鈍，但是在那名抗議的教授之前已經(jīng)有50人參觀過實(shí)驗(yàn)監(jiān)獄，沒有任何一個人提出過異議。這個試驗(yàn)中的所有人，都被深深卷入了自己所扮演的角色無法自拔，不管是虐待者還是受虐者，甚至于主持實(shí)驗(yàn)的教授也被卷入其中，成了維持他那個監(jiān)獄秩序的法官形象。

自我保護(hù)

當(dāng)一個人在自己的角色上感到力不從心，不自信時，就很容易用角色規(guī)則的濫用來逃避，來企圖降低對自己不自信的焦慮。理解這一點(diǎn)，我們就知道該如何與壞脾氣領(lǐng)導(dǎo)共處了。

第一，忽視他。相信我，每個人都有情緒失控的時候，在面對這種情境時，當(dāng)事人說了什么做了什么有可能自己都不清楚。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)脾氣發(fā)作的時候，任何自我辯護(hù)、反駁、害怕或憤怒的情緒反應(yīng)，都只能是火上澆油。在這個時候，最聰明的做法是避其鋒芒，忽視他的不良情緒。如果情境允許，還可以“暫?！?，比如，轉(zhuǎn)移話題，或者閉口不言。想象有個安全的地方可以去，同時把他的怒火當(dāng)作“走起”的標(biāo)志：一旦他發(fā)作，立刻把自己放在“情緒安全島”上。

第二，觀察自己的身體。盡管我們躲在“情緒安全島”里，也無法避免憤怒與恐懼的情緒侵襲自己的身體。當(dāng)身體發(fā)生這樣的情緒時，默默地觀察與感受這種情緒，感覺它的降臨和離開。用“第三者”而不是“當(dāng)事者”的角度體會情緒，能讓我們與情緒共存而不是被吞噬。

第三，理解他。當(dāng)一個人侵犯了我們的安全感，我們很難用同情心理解他?！胺艞墶必?fù)面的情緒和負(fù)面的人，是我們正常的心理保護(hù)機(jī)制。但在工作這個無法回避的環(huán)境里，可以試著做“最后”的努力：學(xué)一學(xué)阿Q精神，試想一下，他為什么會這樣？是不是他的領(lǐng)導(dǎo)給他更大的壓力，還是他的家庭里出現(xiàn)了問題？想象自己是他的領(lǐng)導(dǎo)，你該從哪個角度去管理他，激勵他？如何讓自己成為他不可或缺的資源？把這些寫下來。不要忽略“寫下來”的力量，很多時候，非常復(fù)雜的事情，寫下來，答案就呼之欲出。

第四，設(shè)定底線。如果他對你人格的侵犯觸碰了你的底線，你有拒絕和離開的權(quán)利。比如許多領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)脾氣時，會口出惡言，辱罵員工，這時你要看著他的眼睛告訴他，“這樣做不可以”。如果可以，準(zhǔn)備好可以離開的后路。在你們之間的關(guān)系里，始終要保持主動。任何人際關(guān)系都是雙向的，所以你并不是只能被支配，你也有支配和領(lǐng)導(dǎo)這個關(guān)系的權(quán)利。此時你要做的是，觀察領(lǐng)導(dǎo)的情緒，并選擇回應(yīng)。許多領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)脾氣時，是他在受到挫折時顯示自己的支配地位。如果你并不打算離開公司，你完全可以不理他。如果你覺得他已經(jīng)觸犯了你的底線，而這個公司也不一定是你的未來所在，離開也是正確的選擇。

筆者在此并沒有勸說你們要逆來順受之意，也不是縱容你們意氣用事。同事間、上下級的關(guān)系，是我們?nèi)穗H關(guān)系的重要部分，也嚴(yán)重影響我們的社會屬性。不過，面對一份工作，每個人有不同的優(yōu)先排序。激情天賦所在？發(fā)展空間巨大？公司文化與自己三觀一致？人際關(guān)系友好？工作時間靈活？究竟什么是對你的人生最重要的？有多重要？你可以列個表，排個序，這個簡單的動作，可以幫你有效地整理思路。