事業(yè)合伙人：用“資合”尋求“智合”

張文峰

現(xiàn)在討論事業(yè)合伙人機制的人很多，有些人說事業(yè)合伙人就是一種股權激勵的方式；有些人講事業(yè)合伙人是一種資源整合，是一種利益共享。筆者認為，事業(yè)合伙人機制既不等于股權激勵，也不等于資源整合，更不等于利益共享。

其實，事業(yè)合伙人機制是用一種“資合”的法律結構，表達了一種“智合”的管理邏輯。因為《公司法》《合伙企業(yè)法》《證券法》等一系列法律法規(guī)，都沒有“智合”的概念，只有“資合”。比如兩個股東，注冊資本1000萬，你出資510萬，我出資490萬；你51%的股權，我49%的股權。

但現(xiàn)實情況是，越來越多的企業(yè)并不僅僅需要“資合”，而是更需要“智合”。很多企業(yè)家也開始意識到，企業(yè)增長的規(guī)模能夠達到多大，并不是取決于坐擁多少資本、掌握多少技術、占有多少資源，而取決于擁有多少真正志同道合的要素人才團隊和經營型人才。

如今，事業(yè)合伙人正在中國企業(yè)形成一種熱潮，這是這個時代發(fā)展的必然結果，即人力資本在整個企業(yè)經營當中的重要程度越來越高。那么，如何讓人力資源通過“智合”的邏輯，通過智力貢獻，能夠具體體現(xiàn)到“資合”的邏輯上，就是事業(yè)合伙人要講的本質問題。

人類社會的進步，源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化。在企業(yè)發(fā)展的過程中，有的企業(yè)在規(guī)模小的時候效率很高，成長速度也很快，因為那個時候是老板給自己打工。創(chuàng)業(yè)的時候，老板是“三位一體”、“五位一體”，甚至是“七位一體”——既是總經理，又是大股東，又是研發(fā)總監(jiān)，又是營銷總監(jiān)，又是財務總監(jiān)。為什么一身數(shù)職，效率卻很高？因為他在給自己奮斗，他在為自己打拼。

有很多企業(yè)都倡導文化，都在講為企業(yè)奮斗。但是，客觀現(xiàn)實是，很少有人會無私地去為企業(yè)奮斗，絕大多數(shù)人都只為自己奮斗。所以，怎么樣讓具有“自私”天性、組織中的個人達到一種主觀為自己、客觀為公司的狀態(tài)，在組織中貢獻自己的價值，這是對企業(yè)機制的要求。

事業(yè)合伙人機制的形成大致都經歷了這樣一個過程：老板在規(guī)模小的時候是給自己干，花自己的錢，為自己辦事；后來走到了以委托代理制為基礎的職業(yè)經理人制，變成花別人的錢、為別人辦事；最后才發(fā)展為事業(yè)合伙人的共擔、共創(chuàng)、共享。

必須完成七個轉變

事業(yè)合伙人的機制是怎樣把效率提升起來，怎樣讓企業(yè)的價值增長與每個員工，甚至外部參與者都相關。這就是事業(yè)合伙人機制來源的一個思考。實現(xiàn)事業(yè)合伙人機制，本質上要完成七個轉變：

1.把老板一個人的奮斗，變成一個團隊的共同奮斗；

2.把個體獨立作戰(zhàn)，變成抱團作戰(zhàn)；

3.把各種稀缺資源的單打獨斗，變成“1+1+1=111”；

4.把員工變成老板；

5.把職業(yè)經理人變成創(chuàng)業(yè)者；

6.把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運共同體；

7.把搭車人變成奮斗者。

很多人都厭惡組織中的“搭便車”現(xiàn)象，“搭車人”的出現(xiàn)，會在企業(yè)中形成劣幣驅逐良幣的情況。很多公司都有這樣的現(xiàn)象：新員工對老員工講，今年我們的績效獎金能不能兌現(xiàn)就靠你們老員工了！這其實就是“搭便車”心態(tài)?？陀^上講，“搭便車”的心態(tài)是所有人內心當中都會有的，但是，怎么使得這種“搭便車”的現(xiàn)象盡量減小或者消失，就是事業(yè)合伙人機制解決的問題。

要以共擔為前提

事業(yè)合伙人機制，首先是以共擔作為前提的。如果沒有共擔機制，不管是股權激勵，還是事業(yè)合伙人機制，幾乎注定要失敗。

某一家企業(yè)因為涉及幾十個行業(yè)，曾經做過這樣的嘗試，把自己的研發(fā)部門和營銷部門做成一個孵化器。內部變成一個個創(chuàng)業(yè)公司。筆者建議，這種模式推出之前，不妨先讓各個團隊把商業(yè)計劃做出來。隨后，有幾十個團隊都分別做了這樣的商業(yè)計劃：有的計劃第一年能達到一千萬利潤，第二年五千萬利潤，第三年一個億利潤；有的說今年能達到八千萬利潤，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合資公司的多少股權。

接著，筆者又做了進一步的測試。把所有團隊找過來，給大家設置一個機制，比如你跟公司假設50對50的股權比例，你出100萬，公司給你配1∶2，公司出200萬。公司出200萬才占50%的股權，你出100萬占50%的股權，敢不敢干？結果沒有一個人應聲。接著降低比例到1∶3、1∶4，最后只有一個團隊敢于承擔這個事。

由此可見共擔的重要性。如果這個公司能夠做到那么好的經營結果，為什么卻不愿意出這點錢？背后的邏輯就是，所有人想的是賺了錢，我跟公司一起賺；虧了錢，公司自己來虧——這絕對不是合伙人機制。合伙人機制要以共擔為前提，風險與挑戰(zhàn)并存。只有能夠過了這一關的合伙人才真正叫合伙人，合伙人機制才能成功。

三個基礎條件

筆者認為，事業(yè)合伙人的三個關鍵基礎條件是志同道合、合作與共享、資源與能力，三個條件缺一不可。

第一，志同道合講的是共同的價值觀。以華夏基石為例，前期有人要加盟我們團隊，但是覺得這個模式太慢，打算找一個投資機構，給企業(yè)做個包裝，最后一把賣給一個上市公司，可能很快把錢賺回來了。但我們的理念永遠是為客戶創(chuàng)造價值，與客戶共同成長。所謂道不同不相為謀。說實話，現(xiàn)在真的合伙人機制很少，沒有志同道合的理念作為支撐，就稱不上是合伙人，只是“一伙人”而已。

第二，合作與共享。我們團隊做項目，任何一個項目都必須是“抱團打天下”的方式，依據各自的“長板”共同努力。只有這樣才能產生分工與協(xié)同的效應。我們團隊還有個不成文的規(guī)定，如果某個人認為這個項目不需要任何人，自己一個人就能搞定，有個人英雄主義的傾向，那就得離開這個團隊。因為你不需要團隊，團隊也不需要你，你也不能為團隊的其他成員做出價值和貢獻。現(xiàn)在有很多公司已經在用這套機制。

第三，資源與能力。當你的資源和能力達到足夠的水平，才能成為公司的合伙人。

事業(yè)合伙人機制的十個注意事項

結合筆者的咨詢實踐來看，事業(yè)合伙人機制有十個注意事項：

1.戰(zhàn)略導向清晰；

2.業(yè)務成熟度要高；

3.分利不分權；

4.交易結構設計合理；

5.制度加文化，共識最重要，要強調的還是要以“志同道合”作為前提，要有共識，否則會做成“一伙人”，這樣的公司是沒有辦法持久的；

6.圍繞戰(zhàn)略要素進行激勵，避免大鍋飯；

7.有資本化平臺的支撐；

8.增量分配原則。合伙機制是激勵機制，不是分配機制，但很多公司把一個激勵機制做成了分配機制。分的是存量，那叫分配機制，只有是面向未來的增量的分配那才叫激勵機制。為什么說很多企業(yè)的股權激勵做得是錯的，為什么出現(xiàn)了很多問題？因為他們分的是存量，分存量叫搶劫，存量是老板和原來的人創(chuàng)造的，不是你創(chuàng)造的。只有對增量的分配，就是通過你個人的努力，你的奮斗，你做出來的增量，由原來的一千萬到三千萬，進行增量的兩千萬的分配，才叫合伙機制；

9.注意公司法、證券法等相關法律法規(guī)的規(guī)定，以及實際操作；

10.避免出現(xiàn)貢獻環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

對事業(yè)合伙人機制的幾個核心體會

第一，只有“1+1+1=111”的效用的產生，才能形成合伙的基礎，否則無法產生以分工協(xié)同為基礎帶來的溢價。所以，必須以“1+1+1=111”作為基礎。

第二，能力和意愿是事業(yè)合伙人形成的兩個必要條件，缺一不可。有意愿沒能力、有能力沒意愿的人都無法成為合伙人。

第三，不要寄希望給予某個人合伙人機制，他就能成為合伙人。先有意愿和能力，本身具備合伙人的資格，機制才有作用，而不是有了機制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成為一個公司的合伙人，和境界、品德、事業(yè)心無關。很多人把這個上升到一個道德高地，這是錯誤的。每個人都有自己的選擇，沒有對錯之分。

第五，先有一流的機制，才能吸引一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績。很多企業(yè)都希望先有一流的人才，創(chuàng)造出一流的業(yè)績，才給予他一流的機制。凡是這么理解的企業(yè)，百分之百都做不大。一定是先有一流的機制，吸引來一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績；有了一流的業(yè)績，才能吸引更一流的人才，形成一個良性循環(huán)。

需要強調一下，一流的機制并不代表一流的薪資。所以，事業(yè)合伙人一定不能是個零和博弈，不是一方獲益、一方虧損，而一定是各方都獲益的模式。