領(lǐng)導(dǎo)者如何理解績(jī)效管理

李景貴

企業(yè)員工績(jī)效管理如何才能取得預(yù)期效果，是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)踐中遇到的共同困惑。為什么很多企業(yè)在對(duì)員工的績(jī)效管理中投入很多人力物力，卻沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的有效提升？從領(lǐng)導(dǎo)和員工的角度分別思考，會(huì)有不同的認(rèn)識(shí)。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行自我反思，要從自身的責(zé)任出發(fā)，走出以下誤區(qū)。

績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不是強(qiáng)制管理

簡(jiǎn)單來說，績(jī)效管理就是領(lǐng)導(dǎo)與下屬達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，形成工作方案，明確資源配置、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任分工、工作措施等，完成領(lǐng)導(dǎo)意圖的過程。領(lǐng)導(dǎo)將自身意圖與員工形成共識(shí)的過程是一門藝術(shù)，而將意圖實(shí)現(xiàn)的基本思路告訴員工更是領(lǐng)導(dǎo)的一種責(zé)任，否則只能稱之為“官僚主義”。

領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理的過程中應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)規(guī)劃的科學(xué)性、資源配置的保障性、目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)性、分工配合的合理性、具體措施的可行性等負(fù)主導(dǎo)責(zé)任。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)沒有有效完成時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)沒有這個(gè)意識(shí)，就說明缺少擔(dān)當(dāng)精神。

當(dāng)員工沒有真正理解領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理意圖（意圖不僅僅是工作目標(biāo)，還要包括目標(biāo)的真實(shí)意義以及相關(guān)背景情況等）或領(lǐng)導(dǎo)沒有創(chuàng)造出員工完成目標(biāo)的環(huán)境與條件，必然會(huì)直接影響員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效率和效果，這往往會(huì)導(dǎo)致工作的反復(fù)或目標(biāo)的偏離。在員工績(jī)效管理中，領(lǐng)導(dǎo)不能局限于為員工確定目標(biāo)，更不能忽視對(duì)完成目標(biāo)相關(guān)要素的統(tǒng)籌安排，尤其是對(duì)一些主要目標(biāo)任務(wù)，必須要有個(gè)基本的思路交底，以免下屬誤解工作意圖。

在某種意義上來說，績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)的自我管理，不是簡(jiǎn)單的定目標(biāo)、靠獎(jiǎng)罰、強(qiáng)執(zhí)行，而是自己以上率下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。盡管員工應(yīng)當(dāng)有領(lǐng)悟能力和執(zhí)行能力，但員工畢竟是員工，位置不同，視角不同，難以保證領(lǐng)悟、執(zhí)行得正確。

績(jī)效管理是頂層設(shè)計(jì)，不是底層策劃

績(jī)效管理的最終結(jié)果是要實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)如何有效分解成多個(gè)子目標(biāo)，并協(xié)同擬定出戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，需要在頂層做系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，才能確保子目標(biāo)與總目標(biāo)的協(xié)同性以及戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略步驟的一致性。

必須改變目前這種由底層提出目標(biāo)策劃，頂層匯總發(fā)布的簡(jiǎn)單做法。否則，績(jī)效目標(biāo)就會(huì)缺少全局性、協(xié)同性和戰(zhàn)略性，其結(jié)果是個(gè)體績(jī)效完成得都很好，而組織績(jī)效完成得卻不好，同時(shí)還容易導(dǎo)致資源的重復(fù)投入和無(wú)效的產(chǎn)出。

績(jī)效管理是過程協(xié)同，不是簡(jiǎn)單布置督促

績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是一個(gè)上下左右相關(guān)方協(xié)同推進(jìn)的過程，領(lǐng)導(dǎo)在員工績(jī)效目標(biāo)的完成過程中，需要適時(shí)指導(dǎo)、監(jiān)測(cè)和有效的糾偏與校正，尤其是資源的投入、環(huán)境的保障和權(quán)力的賦予等方面，不能局限于“定目標(biāo)、要進(jìn)度”的粗淺式管理。

領(lǐng)導(dǎo)需要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上適時(shí)與員工進(jìn)行溝通，協(xié)同解決績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的問題，結(jié)合組織環(huán)境和戰(zhàn)略變化情況對(duì)績(jī)效預(yù)期進(jìn)行有效評(píng)估，對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)方案進(jìn)行監(jiān)測(cè)調(diào)整，以確保信息的有效對(duì)稱。這一過程需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)不要全過程地參與其中，讓員工感覺無(wú)所適從，更不要甩手不管，讓員工感覺孤立無(wú)援。

績(jī)效管理是對(duì)事管理，不是對(duì)人管理

受傳統(tǒng)人事管理的影響，很多組織在績(jī)效目標(biāo)的考核中將績(jī)效考核變成了人事考核，如360度的民主測(cè)評(píng)和多維度的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，直接把員工對(duì)事做的效果如何，變成了對(duì)員工的考核，考核的內(nèi)容更像是對(duì)員工綜合素質(zhì)的考核。

其實(shí)績(jī)效考核參與的群體不必是360度的群體，因?yàn)檫@個(gè)群體并不是績(jī)效目標(biāo)的策劃者，也很難知道被考核者把工作做得如何，對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義有多大等。參與員工績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)有一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是與目標(biāo)策劃相一致的團(tuán)隊(duì)，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)科學(xué)、客觀地對(duì)每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果進(jìn)行評(píng)估，得出考核結(jié)果和相關(guān)持續(xù)改進(jìn)的建議，推動(dòng)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)。

績(jī)效管理是考核評(píng)估，不是考核評(píng)比

很多組織在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，將員工考核結(jié)果進(jìn)行硬排序，再按照排序結(jié)果對(duì)全體員工按比例確定考核等級(jí)。這種方法的不科學(xué)性在于：

一是在沒有做工作價(jià)值評(píng)估的前提下，因不同員工的工作性質(zhì)不同，往往是沒有可比性的，即高分員工的工作成效并不一定比低分員工的工作成效好；

二是如果考慮了工作性質(zhì)的差異，但因?yàn)楣ぷ鞣止さ牟煌?，?huì)導(dǎo)致考核結(jié)果因分工而固化，這對(duì)于不同崗位的員工是不公平的；

三是這種考核方式忽視了績(jī)效管理的本質(zhì)在于引導(dǎo)每一位員工，努力去完成績(jī)效合約所達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)，而不是去和別人做比較。這種比較的結(jié)果會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)完成得都很好，但還是有一般員工甚至是被尾數(shù)淘汰的員工，或會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)完成得都一般，但其中不乏優(yōu)秀員工。

正確的績(jī)效考核方式應(yīng)當(dāng)是就績(jī)效合約所確定的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估的維度應(yīng)當(dāng)包括目標(biāo)的價(jià)值度、完成度，投入的資源度，產(chǎn)生的影響度以及影響目標(biāo)效果的原因和完成目標(biāo)措施的再分析，并給出全面的評(píng)估報(bào)告，以便于下一個(gè)績(jī)效方案的建立?；诖?，我們可以認(rèn)為員工績(jī)效考核一定是對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況的一個(gè)“事”的考核，而不是對(duì)某一個(gè)“人”的評(píng)比。

績(jī)效管理是統(tǒng)一目標(biāo)，不是統(tǒng)一思想

績(jī)效管理的主要目的在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，所以說績(jī)效管理的關(guān)鍵在于組織與個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)與員工在目標(biāo)上能否達(dá)成共識(shí)，以雙方統(tǒng)一的目標(biāo)追求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)工作的高度協(xié)同?，F(xiàn)實(shí)的情況是，領(lǐng)導(dǎo)往往并不關(guān)注與員工統(tǒng)一目標(biāo)的重要性，而是在雙方對(duì)目標(biāo)有明顯的認(rèn)識(shí)差異時(shí)，習(xí)慣地依靠行政權(quán)力來統(tǒng)一思想，實(shí)現(xiàn)工作的協(xié)同。應(yīng)當(dāng)說，這嚴(yán)重違背了績(jī)效目標(biāo)確定的科學(xué)性，也不符合績(jī)效合約管理的契約內(nèi)涵。當(dāng)員工感到無(wú)論怎樣努力都無(wú)法完成績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一方面會(huì)放棄對(duì)目標(biāo)的追求，另一方面會(huì)弄虛作假，虛報(bào)業(yè)績(jī)。馬云對(duì)此有深刻的領(lǐng)悟，他曾說過，要學(xué)會(huì)統(tǒng)一目標(biāo)，不要寄希望于統(tǒng)一思想。這句話，不僅適用于民營(yíng)企業(yè)，在國(guó)有企業(yè)里同樣適用。

績(jī)效管理是多維激勵(lì)，不是薪酬獎(jiǎng)懲

績(jī)效管理的目的人人皆知，而有部分企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理的初衷卻是為了拉開員工收入分配差距，將員工績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)完全混淆?？茖W(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的確可以作為員工績(jī)效薪酬分配的主要依據(jù)，但絕不能認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是為了滿足員工績(jī)效薪酬的差異化分配。影響員工績(jī)效薪酬差異化分配的因素很多，不能僅看績(jī)效結(jié)果，還要考慮各種要素參與分配的問題。

績(jī)效管理最主要的激勵(lì)方式在目標(biāo)的有效策劃、有效共識(shí)、有效推進(jìn)、有效提升上，而績(jī)效考核結(jié)果的主要功能在有效提升上。因?yàn)榭己私Y(jié)果輸出的主要內(nèi)容在于全方位地評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)的科學(xué)性、完成度、影響因素（未完成原因）、改進(jìn)措施等，其核心作用在于重新確定目標(biāo)、達(dá)成共識(shí)、配置資源、完善措施、強(qiáng)化培訓(xùn)等，可見，績(jī)效管理的本源并不在薪酬激勵(lì)上。

績(jī)效管理是一種必要，不是萬(wàn)能膏藥

績(jī)效管理是組織目標(biāo)管理諸多方法中的一種，不是唯一的，也不是萬(wàn)能的。但有些領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工績(jī)效管理卻寄予了太多希望，甚至是癡迷于員工績(jī)效管理的應(yīng)用，不考慮企業(yè)文化、組織制度、人力資源現(xiàn)狀、員工特點(diǎn)等實(shí)際問題，強(qiáng)推硬用員工績(jī)效管理，結(jié)果變成了強(qiáng)制于人的方法，挫傷了大部分員工的積極性。

實(shí)踐證明，績(jī)效管理固然重要，但它解決不了人浮于事問題，解決不了崗位差異問題，解決不了員工素質(zhì)問題，解決不了團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，解決不了領(lǐng)導(dǎo)水平問題，解決不了企業(yè)文化問題，更解決不了體制機(jī)制問題和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。就領(lǐng)導(dǎo)而言，績(jī)效管理更不是領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)員工的手段，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的要義在于，靠禮而不是靠權(quán)，靠道而不是靠術(shù)，靠德而不是靠謀。