淺析企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制

李衛(wèi)寧

【摘 要】隨著全球化以及市場化的深入發(fā)展，我國的企業(yè)集團(tuán)也在不斷的成長，它們對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也有著重要的影響。同時，我國的集團(tuán)型企業(yè)也在面臨著復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險也在日益加大，有效的控制財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。本文對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制進(jìn)行了分析，對風(fēng)險形成原因以及控制措施進(jìn)行闡述，提出一些加強(qiáng)方式，以供參考。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)風(fēng)險；控制措施；企業(yè)集團(tuán)

近年來日漸復(fù)雜的外部市場環(huán)境使我國企業(yè)集團(tuán)面臨的不確定性因素愈來愈多，而不確定性因素的存在也就意味著風(fēng)險的滋生。我國企業(yè)集團(tuán)的運營規(guī)模比較龐大，普遍存在著縱向較長并且分散的層級體系，這就使集團(tuán)面臨的風(fēng)險更加復(fù)雜，提高了對風(fēng)險控制難度。本文就企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的財務(wù)風(fēng)險控制進(jìn)行探究，以供參考

一、財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)在運作的過程當(dāng)中都會面臨著財務(wù)風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，財務(wù)風(fēng)險主要涉及到的是企業(yè)融資方面中各種不確定的情況。如：企業(yè)運用負(fù)債的方式來進(jìn)行資金募集，到期卻出現(xiàn)無法償還負(fù)債的情況。由于企業(yè)集團(tuán)所涉及到的經(jīng)營行業(yè)跨度比較多，其所面臨的風(fēng)險因素就相對與中小型企業(yè)來說是成倍增長的，風(fēng)險預(yù)判難度提高，難以對風(fēng)險進(jìn)行有效控制，同時對控制結(jié)果也不能夠確定，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此企業(yè)集團(tuán)就更加需要對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格把控，以使財務(wù)損失降到最低[1]。

二、財務(wù)風(fēng)險及產(chǎn)生的原因

首先，國內(nèi)大型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理意識有待提高。由于長期受到政策的扶持以及金融機(jī)構(gòu)對其普遍支持等因素，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展較為平穩(wěn)，不會出現(xiàn)嚴(yán)重危險因素，這就導(dǎo)致導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部對風(fēng)險的關(guān)注程度相對較低，從而出現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險管理意識相對比較薄弱。例如：某大型集團(tuán)經(jīng)過20多年的發(fā)展，擁有著兩家上市公司，近百家子公司，集團(tuán)員工超過21萬人。這種規(guī)模的集團(tuán)在進(jìn)行管理時，集團(tuán)管理者認(rèn)為子公司應(yīng)該按照集團(tuán)總公司的管理制度組織開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；但是上級總公司在對經(jīng)營策略制定的時候，更多的是總體考慮，不能根據(jù)子公司所面臨到的具體問題制定經(jīng)營策略，這就使得子公司在對風(fēng)險預(yù)判時不能進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，從而產(chǎn)生財務(wù)上的管理風(fēng)險，一旦出現(xiàn)問題就會給集團(tuán)公司帶來非常大的損失。

其次，集團(tuán)風(fēng)險管理制度建立不夠完善，缺少有效的管理措施。例如：某集團(tuán)當(dāng)中，其子公司與母公司是不同的法人機(jī)構(gòu)，對外也承擔(dān)著不同的責(zé)任，所面臨著的風(fēng)險也是不同的，這就導(dǎo)致母、子公司之間不能夠形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的風(fēng)險管理機(jī)制，使得集團(tuán)整體對風(fēng)險控制的效果也不理想。

最后，近年來國際金融市場震蕩加劇，我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化更加復(fù)雜。市場環(huán)境的變化有可能導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率下降，導(dǎo)致企業(yè)的收入出現(xiàn)下降現(xiàn)象，企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)，就會通過降價以及促銷的方式來刺激消費者買單，但是這樣會對企業(yè)的利潤帶來直接的影響，甚至?xí)霈F(xiàn)虧損現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展。例如：某集團(tuán)當(dāng)中實體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)受到零售產(chǎn)業(yè)的擠壓，導(dǎo)致實體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)銷售急劇下滑，從而出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險[1]。

三、財務(wù)風(fēng)險的管控策略

（一）強(qiáng)化資金監(jiān)控

資金監(jiān)控當(dāng)中最重要的就是對資金的流向監(jiān)督管理。通過對資金監(jiān)控，讓集團(tuán)當(dāng)中的資金能夠持續(xù)不斷有序的進(jìn)行流動，從而促建集團(tuán)的健康發(fā)展，資金管理是集團(tuán)財務(wù)管理當(dāng)中的核心內(nèi)容。良好的資金管理系統(tǒng)，能夠幫助管理層有效地了解當(dāng)前集團(tuán)資金的配置是否合理，利用率是否高效，做出正確判斷。集團(tuán)可以通過建立現(xiàn)金流量預(yù)算系統(tǒng)來對資金進(jìn)行監(jiān)控，例如：某集團(tuán)從2012年起就先后發(fā)行了5億元的企業(yè)債券、15億元的中期票據(jù)以及18億元的長期票據(jù)等。這些債務(wù)在2016年、2017年以及2018年陸續(xù)到期，這對集團(tuán)資金來說是一個非常大的沖擊。這時集團(tuán)公司就需要提出新一輪的發(fā)債申請，以保證集團(tuán)資金不會出現(xiàn)斷裂，還需要積極的籌集資金，將集團(tuán)當(dāng)中的大量流動資金保留下來，以應(yīng)對到期債務(wù)。滾動資金預(yù)算系統(tǒng)就能夠?qū)ζ髽I(yè)當(dāng)中的資金流量進(jìn)行及時的監(jiān)控，使企業(yè)能夠有著充足的資金進(jìn)行正常運轉(zhuǎn)，以防出現(xiàn)資金斷裂現(xiàn)象。

（二）降低融資成本

選擇政府出資為主的融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)或者基金，這樣就能夠?qū)⒄鲂牌脚_的作用充分的發(fā)揮出來，從而解決集團(tuán)當(dāng)中融資信用增級的問題，使融資中間費用得到降低，將集團(tuán)的融資能力得到提升。例如：某市就對政府增信機(jī)構(gòu)進(jìn)行了積極的探索，取得了良好的成績，建立了多個擔(dān)保公司，使增信平臺運行逐漸完善。除此之外，還需要銀行機(jī)構(gòu)的配合，加大對循環(huán)貸款以及年審制貸款的改革創(chuàng)新，使融資方式能夠更加符合集團(tuán)的運轉(zhuǎn)周期以及生產(chǎn)特點，從而降低集團(tuán)到期還款的資金周轉(zhuǎn)成本，這樣既能夠有效的降低企業(yè)的融資成本，促進(jìn)企業(yè)能夠良好的發(fā)展下去[2]。

（三）創(chuàng)新管控體系

集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部管控的時候，要積極改革創(chuàng)新，結(jié)合優(yōu)秀集團(tuán)當(dāng)中的經(jīng)驗來對制定出符合自身發(fā)展的管控體系。其中，最主要的就是要突出內(nèi)部審計的重要性。內(nèi)部審計是對集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理進(jìn)行控制的一道重要關(guān)卡，能夠及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)當(dāng)中所存在的各種不合理現(xiàn)象。集團(tuán)要保證審計部門的獨立性，審計負(fù)責(zé)人可以直接的向集團(tuán)高層匯報檢查結(jié)果，要給予審計部門能夠強(qiáng)制對各個部門業(yè)務(wù)開展調(diào)查的權(quán)利，并且要經(jīng)審計過程與風(fēng)險控制進(jìn)行有效的結(jié)合，從而保證他們的協(xié)調(diào)一致性。

例如：某集團(tuán)當(dāng)中的審計部門根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部控制管理規(guī)定，定期對集團(tuán)的內(nèi)部控制管理以及風(fēng)險管理情況檢查，不定期的進(jìn)行抽查。通過這樣的方式，對子公司當(dāng)中的風(fēng)險管理以及內(nèi)部控制進(jìn)行有效的監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的改進(jìn)，完善內(nèi)部控制體系，對集團(tuán)當(dāng)中的風(fēng)險進(jìn)行充分的了解，從而采取有效的控制方式，提高對集團(tuán)的風(fēng)險管理控制能力。集團(tuán)當(dāng)中的審計方法也會隨著集團(tuán)風(fēng)險的變化來進(jìn)行更新優(yōu)化，通過風(fēng)險導(dǎo)向性審計，來對集團(tuán)當(dāng)中的重點部門以及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行專門的審計，保證集團(tuán)能夠有序的進(jìn)行運作，從而實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。

四、結(jié)束語

綜上所述，在對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制的時候，要明確財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相輔相成。良好的內(nèi)部控制可以促進(jìn)集團(tuán)對財務(wù)風(fēng)險的管理，使集團(tuán)能夠健康良性的運轉(zhuǎn)下去。要加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險意識，管理層要認(rèn)識到財務(wù)風(fēng)險控制的重要性，從而建立科學(xué)合理的管理制度。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 游芬. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司財務(wù)風(fēng)險控制[J]. 中國商論， 2017（36）：97-98.

[2] 孫弱， 孫芮琴， 胡述芬. 企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)公司風(fēng)險的控制及管理[J]. 小品文選刊：下， 2016（8）：256-256.

[3] 吳立華. 集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制研究[J]. 財會學(xué)習(xí)， 2018（1）：66-66.