提升油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的探討

邢麗霞

【摘 要】近年來(lái)，為平穩(wěn)度過低油價(jià)、外部市場(chǎng)沖擊等困難時(shí)期，有效預(yù)算、降本增效業(yè)已成為油氣田企業(yè)持續(xù)挖潛的兩大核心工作，特別是在 “以氣補(bǔ)油”作為油田產(chǎn)量下降時(shí)期油田穩(wěn)產(chǎn)重要途徑的形勢(shì)下，對(duì)采氣公司的財(cái)務(wù)管控水平在“精”、“細(xì)”兩方面提出了更高的要求。為此，本文以預(yù)算管控和成本核算管控作為提升精細(xì)化管理水平兩大核心內(nèi)容，從現(xiàn)狀出發(fā)分析了精細(xì)化管理的原則，提出了提升精細(xì)化管理水平的措施建議。

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化；預(yù)算管控；核算管控

一、油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的原則

“管控內(nèi)容細(xì)化、管控指標(biāo)量化、管控工作流程化、管控考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)化”是財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的總體原則，具體到預(yù)算管控和成本核算管控，可將其細(xì)化為如下內(nèi)涵。

1.精細(xì)化預(yù)算管控的原則

“量入為出、方便監(jiān)督、高效協(xié)作”是精細(xì)化預(yù)算管控必須遵守的基礎(chǔ)原則。堅(jiān)持“量入為出”，才能確保“管控指標(biāo)量化”，確保預(yù)算是真實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，確保重點(diǎn)工作優(yōu)先安排資金，確保做好不必要日常支出的成本控制；堅(jiān)持“方便監(jiān)督”原則，才能確?！肮芸乜荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)化”，成本控制的貫徹執(zhí)行，確保節(jié)能降耗、降本增效落地有聲；堅(jiān)持“高效協(xié)作”，才能確?！肮芸刂笜?biāo)量化”和“管控工作流程化”，充分調(diào)動(dòng)具體業(yè)務(wù)部門真正參與到預(yù)算管控工作，確保預(yù)算管控流程的順暢和管控的效率。

2.精細(xì)化核算管控的原則

“核算與管理相結(jié)合”、“技術(shù)與財(cái)會(huì)相結(jié)合”、“專業(yè)部門與基層一線相結(jié)合”是精細(xì)化核算管控必須堅(jiān)持的基本原則。堅(jiān)持“核算與管理相結(jié)合”，才能讓數(shù)據(jù)為管控決策發(fā)揮作用，為“管控內(nèi)容細(xì)化”和“指標(biāo)量化”提供保障，提供有效的數(shù)據(jù)支持；堅(jiān)持“技術(shù)與財(cái)會(huì)相結(jié)合”，才能確保核算的細(xì)致、準(zhǔn)確，將核算做“細(xì)”，做“精”，確保以核算為依據(jù)的成本控制能夠貫徹執(zhí)行；堅(jiān)持“專業(yè)部門與基層一線相結(jié)合”，才能確保精細(xì)化管控的目標(biāo)明確，真正做到“自上而下，全員參與”，將核算管控分解到最基礎(chǔ)層級(jí)，將管控落實(shí)到單井，確保

二、油氣田企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.預(yù)算管控的現(xiàn)狀

目前油氣田企業(yè)預(yù)算管控方法，主要是通過上級(jí)根據(jù)下級(jí)編制上報(bào)預(yù)算下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)分解，下級(jí)單位按照預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格控制成本支出，優(yōu)先保障員工費(fèi)用、安全環(huán)保等必要生產(chǎn)成本，嚴(yán)格控制“五項(xiàng)費(fèi)用”等非生產(chǎn)性期間費(fèi)用。以采氣公司為例，預(yù)算編制主要采用零基預(yù)算和增量預(yù)算方法，以本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，以歷史成本趨勢(shì)為基礎(chǔ)，以可行性分析為考量，充分考慮新變化和不可控因素的影響，對(duì)本年度基礎(chǔ)建設(shè)、生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用等支出計(jì)劃作出合理安排。上報(bào)上級(jí)公司，經(jīng)調(diào)整下達(dá)后，將預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分解至作業(yè)區(qū)，再至集氣站，全年工作嚴(yán)格按照預(yù)算支出，在力保成本總額不超的基礎(chǔ)上，對(duì)于出現(xiàn)的新情況確實(shí)需要增加預(yù)算的，經(jīng)上級(jí)審批作出預(yù)算指標(biāo)調(diào)整后，方可開展相應(yīng)工作，真正做到定額支出和限額管控。

盡管如此，即便當(dāng)前預(yù)算管控已經(jīng)在“上下結(jié)合”這一成熟流程的管控下，在成本控制方面取得了良好的效果，但是在“精”、“細(xì)”兩方面仍然存在亟待優(yōu)化的內(nèi)容。

一方面，從預(yù)算編制來(lái)看，一線基層部門參與不足，導(dǎo)致預(yù)算編制“精”度不夠。仍以采氣公司為例，在預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)上報(bào)過程中，主要是由“作業(yè)區(qū)”這一層級(jí)的生產(chǎn)部門、科研部門、物資部門等該層級(jí)各專業(yè)歸口管理部門將各自支出計(jì)劃在既定的預(yù)算編制模板中將費(fèi)用分解填列后上報(bào)給該級(jí)財(cái)務(wù)部門，雙方結(jié)合對(duì)可行性充分考量，經(jīng)調(diào)整后上報(bào)至公司財(cái)務(wù)部，經(jīng)匯總審核后上報(bào)給地區(qū)公司級(jí)財(cái)務(wù)部申請(qǐng)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。但是在作業(yè)區(qū)級(jí)各專業(yè)歸口管理部門分解費(fèi)用時(shí)，實(shí)際上位于一線的最基層部門參與度較低，歸口管理部門所安排的計(jì)劃，往往并未完全反映一線生產(chǎn)實(shí)際，從而導(dǎo)致最終預(yù)算指標(biāo)不能滿足生產(chǎn)需求。

另一方面，從預(yù)算執(zhí)行來(lái)看，預(yù)算監(jiān)管力度不足，考評(píng)機(jī)制缺乏活性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不“細(xì)”。下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后的執(zhí)行過程中，由于缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)管導(dǎo)致事中控制時(shí)效性不強(qiáng)，不能對(duì)一線生產(chǎn)突發(fā)情況作出及時(shí)的預(yù)算調(diào)整，由于外部環(huán)境因素變化，為了保障生產(chǎn)，作業(yè)量經(jīng)常發(fā)生不可預(yù)見的變動(dòng)，由于預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)管不及時(shí)，造成預(yù)算外的支出增加。加之，預(yù)算考核追責(zé)力度不足，同時(shí)又缺乏激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致各項(xiàng)工作開展過程中的相關(guān)工作人員控制意識(shí)淡薄。

2.核算管控的現(xiàn)狀

區(qū)塊成本和損益核算是油氣田企業(yè)油氣生產(chǎn)最主要的核算內(nèi)容。以采氣公司為例，主要包括以材料費(fèi)、職工薪酬、折舊折耗等費(fèi)用為主要構(gòu)成的直接費(fèi)用，井下作業(yè)、測(cè)井試井、驅(qū)氣物注入費(fèi)等油氣田生產(chǎn)性勞務(wù)費(fèi)，以及輸氣、運(yùn)輸?shù)绕渌苯又С?。?jīng)過幾十年的開采開發(fā)歷程，無(wú)論是在提升成本管理理念，對(duì)標(biāo)規(guī)范管理，費(fèi)用支出控制，還是在節(jié)能降耗、修舊利廢等挖潛增效，均取得了一定的成績(jī)，建立了規(guī)范、有效的成本管控體制。

然而，目前以區(qū)塊為主要核算單元的成本控制方式較為粗放，單井成本管控也僅僅處于將作業(yè)區(qū)層面核算的成本分?jǐn)偟絾尉?，單井核算水平較低，特別是對(duì)于以單井為單位的具體詳細(xì)的費(fèi)用構(gòu)成分析和控制管理較為匱乏，制約了單井成本管控能力，仍需將成本核算管控進(jìn)一步“細(xì)化”，建立健全的單井核算精細(xì)管控體制，才能真正做到真實(shí)、準(zhǔn)確反映生產(chǎn)成本，既能提升預(yù)算編制水平，又能強(qiáng)化成本總額控制能力。

三、油氣田企業(yè)提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平的措施建議

1.？精細(xì)化預(yù)算管控的措施

首先，預(yù)算管控需要將預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化。重點(diǎn)細(xì)化員工費(fèi)用、材料費(fèi)等優(yōu)先安排的必要生產(chǎn)性支出。員工費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要編制精確、細(xì)致的用工方案，最大限度降低用工數(shù)量的誤差，同時(shí)做到用工工資福利有章可循、依章發(fā)放，不亂發(fā)、亂放，私設(shè)小金庫(kù)，用工數(shù)量和工資水平做到精細(xì)化，也就保證了預(yù)算編制的精細(xì)程度，進(jìn)而嚴(yán)格按照下達(dá)預(yù)算執(zhí)行；材料費(fèi)，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管控層級(jí)延展至基層一線，從原有的“地區(qū)公司級(jí)—分公司級(jí)（二級(jí)單位）—作業(yè)區(qū)級(jí)”三級(jí)管控延展至“地區(qū)公司級(jí)—分公司級(jí)（二級(jí)單位）—作業(yè)區(qū)級(jí)—基層單位級(jí)”四級(jí)管控，管控組織架構(gòu)由原來(lái)的“作業(yè)區(qū)歸口管理部門”延伸至“基層單位各相關(guān)崗位”，既能夠保障預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，又能夠從物資計(jì)劃前端開始至招標(biāo)采購(gòu)再至物料發(fā)放使用全過程預(yù)算控制，追責(zé)到人。

其次，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和考評(píng)體系必須細(xì)化。重點(diǎn)將基層一線單位難以管控的費(fèi)用支出在歸口主管部門加以明確，由歸口主管部門采取通過工作量和價(jià)值量雙向控制的方法，對(duì)此類費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)管控，例如作業(yè)費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、排污費(fèi)等等；對(duì)于諸如運(yùn)輸費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)等基層前線生產(chǎn)單位易于控制的費(fèi)用，要制定明確的量化考核指標(biāo)，督促基層單位加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)控制，通過預(yù)算指標(biāo)直接對(duì)基層一線單位進(jìn)行成本限額控制，同時(shí)貫徹實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，盡可能將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解，到月乃至到日，按月或按日檢查指標(biāo)完成情況，考核追責(zé)到具體崗位。

2.？精細(xì)化核算管控的措施

進(jìn)一步精細(xì)化實(shí)施單井核算管控，基層核算數(shù)據(jù)必不可少，且數(shù)據(jù)量較大，用人工采集在準(zhǔn)確度和時(shí)效性上必然受到制約。所以，應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有電算化軟件基礎(chǔ)上，開發(fā)單井核算模塊，建立“單井—區(qū)塊—作業(yè)區(qū)—分公司”四級(jí)精細(xì)化管理網(wǎng)絡(luò)體系：最底層為單井層級(jí)，讓基層人員錄取發(fā)生在單井上的直接成本，經(jīng)過核對(duì)之后分別錄入相對(duì)的費(fèi)用成本項(xiàng)目，然后提交到單井核算精細(xì)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；中間層級(jí)為區(qū)塊層級(jí)和作業(yè)區(qū)層級(jí)，以區(qū)塊為基礎(chǔ)建立核算軟件。通過單井基層人員錄取的數(shù)據(jù)，把直接發(fā)生在單井上的費(fèi)用直接錄取單井直接成本，對(duì)于不能計(jì)入的間接成本，進(jìn)行單井間接成本的分?jǐn)偤蜌w集得到單井的綜合成本，然后提交到上級(jí)作業(yè)區(qū)層級(jí)匯總，進(jìn)而將作業(yè)區(qū)層級(jí)的管理費(fèi)用分?jǐn)偟绞芤鎲尉?，得到單井的完全成本，最終提交至分公司級(jí)財(cái)務(wù)部門。最終實(shí)現(xiàn)真實(shí)、準(zhǔn)確反映生產(chǎn)成本，提升預(yù)算編制水平，強(qiáng)化成本總額控制能力。

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