中小銀行開展新零售業(yè)務(wù)的要點(diǎn)

顧亦明

銀行的新零售業(yè)務(wù)，指是通過運(yùn)用金融科技（FinTech）的先進(jìn)科技手段， 以互聯(lián)網(wǎng)為依托構(gòu)建起生態(tài)圈，定位廣大長尾客戶為主要客群，對存款、貸款、理財(cái)和支付等所有銀行服務(wù)的流程進(jìn)行全方位的升級改造，進(jìn)而重塑零售金融業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)線上營銷、線上獲客、線上服務(wù)和客戶線上自助的零售金融新模式。

不同于國外的銀行，我國國內(nèi)的傳統(tǒng)中小銀行，由于歷史積累的原因，以往都是更重視對公業(yè)務(wù)而不夠重視零售業(yè)務(wù)； 在如今去杠桿化、金融多元化和利率市場化的大背景下，普遍存在業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸，整體資產(chǎn)規(guī)模和利潤增速放緩的問題。

但是同時(shí)，由于國內(nèi)人民群眾這些年生活水平的明顯提高，以及80后、90后逐漸成為了金融市場上的主要客戶，年青一代的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)概念的變化，零售金融業(yè)務(wù)對于銀行來說則勢必成為一塊很大的蛋糕。

新零售業(yè)務(wù)是中小銀行轉(zhuǎn)型升級的機(jī)會

對于傳統(tǒng)型中小銀行來說，抓住機(jī)遇轉(zhuǎn)型、大力拓展零售業(yè)務(wù)，勢必成為未來的趨勢。但是，這種轉(zhuǎn)型面臨著諸多痛點(diǎn)，獲客難、產(chǎn)品弱、風(fēng)控技術(shù)落后、運(yùn)營能力缺乏以及科技能力不足等問題都顯現(xiàn)出來。

所幸，這幾年以大數(shù)據(jù)和人工智能為代表的金融科技的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)中小銀行的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了一個(gè)新零售業(yè)務(wù)的方向，就是依托現(xiàn)代金融科技來推動金融創(chuàng)新，通過創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、整合服務(wù)生態(tài)、開發(fā)線上產(chǎn)品、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，以達(dá)到降低成本、提高效率、控制不良、增加利潤的目的。

從國家層面上看，十九大明確提出要建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合，足見黨和國家對金融科技發(fā)展的支持力度之大。所以，大力拓展以金融科技為支撐的新零售業(yè)務(wù)是中小銀行轉(zhuǎn)型升級的一個(gè)絕佳的機(jī)會。

新零售業(yè)務(wù)需要集中的業(yè)務(wù)管理模式

開展新零售業(yè)務(wù)，銀行首先需要改變傳統(tǒng)的、分散的，以各個(gè)地區(qū)的分支行各自相對獨(dú)立運(yùn)營的，以各個(gè)業(yè)務(wù)縱向條線的部門管理和銀行前中后臺明確分離的組織結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)管理模式，轉(zhuǎn)而采用總行直屬下的集中式的業(yè)務(wù)管理模式。

銀行的新零售業(yè)務(wù)是以線上的客戶自助操作為基本運(yùn)營模式的，是不分地域可以面向全國客戶開展業(yè)務(wù)的；它不像銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是嚴(yán)重依賴于以區(qū)域?yàn)榉指罟芾淼姆种薪M織構(gòu)架。最主要的是，線上業(yè)務(wù)的獲客途徑通常是由銀行通過線上化集中進(jìn)行，業(yè)務(wù)開展后的客戶服務(wù)通常也是由銀行通過線上化集中來進(jìn)行。

銀行的新零售業(yè)務(wù)是以科技金融為支撐、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的新型業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)運(yùn)營中需要高度依賴于數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，需要通過自動化和智能化使得很少發(fā)生人為決策的差異，最終盡量減少在運(yùn)營過程中人工決策的參與，從而必然導(dǎo)致需要在總行范圍內(nèi)對于業(yè)務(wù)規(guī)則和決策執(zhí)行的高度統(tǒng)一。

銀行的新零售業(yè)務(wù)基本上都是通過系統(tǒng)自動化來實(shí)現(xiàn)的，從前端獲客到業(yè)務(wù)落地，再到后端的業(yè)務(wù)監(jiān)控和處置，基本上是一站式的流程化的架構(gòu)。這種對于將業(yè)務(wù)運(yùn)營連貫在一起的系統(tǒng)流程的依賴， 決定了其本身就必然需要在一個(gè)總行直屬下、集中式的業(yè)務(wù)管理模式下，才能保障業(yè)務(wù)的順利運(yùn)營。

新零售業(yè)務(wù)需要獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理部門

在目前階段，對于中小銀行開展新零售業(yè)務(wù)是一種創(chuàng)新和探索，其下階段的發(fā)展之路存在著諸多的不確定性，而銀行又是一個(gè)特別需要重視系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)傳遞的地方。從銀行整體業(yè)務(wù)的安全性角度考慮， 為了保障銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受可能存在的風(fēng)險(xiǎn)的影響，理想的做法是將新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新探索與存量業(yè)務(wù)予以分割，將新零售業(yè)務(wù)的運(yùn)營系統(tǒng)在一定程度上予以獨(dú)立，尤其是將新零售業(yè)務(wù)的管理部門與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理部門予以分開，則是一種直接有效的措施。

作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)，對于新業(yè)務(wù)帶來的盈利也存在一定的不確定性。作為總行管理層，為了銀行未來的發(fā)展，需要有勇氣對創(chuàng)新進(jìn)行探索，但同時(shí)也需要首先保障當(dāng)前傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)能夠盈利，用今日的錢來培育明日的發(fā)展。將新零售業(yè)務(wù)的管理部門獨(dú)立成為銀行的主要業(yè)務(wù)部門，讓原有的銀行各級業(yè)務(wù)部門繼續(xù)重點(diǎn)專注于當(dāng)前業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成，不因創(chuàng)新業(yè)務(wù)的某些不確定性而在具體業(yè)務(wù)開展中產(chǎn)生矛盾。

銀行的新零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)之間的區(qū)別是非常大的，不僅體現(xiàn)在獲客途徑、產(chǎn)品打造、運(yùn)營操作、風(fēng)險(xiǎn)控制和系統(tǒng)支持等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，更體現(xiàn)在對于開展新零售的業(yè)務(wù)知識、基本技能、經(jīng)營理念、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面。然而現(xiàn)實(shí)情況則是，目前大多數(shù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門中的管理和工作人員更習(xí)慣和擅長于通過線下社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)展業(yè)務(wù)，對于如何做好以金融科技驅(qū)動的新零售業(yè)務(wù)方面是缺乏基本的知識和能力的。

傳統(tǒng)中小銀行集中起行內(nèi)有創(chuàng)新精神和相關(guān)知識技能的人，成立在總行屬下的獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，以優(yōu)勢資源開展新零售業(yè)務(wù)的探索和拓展，而不是將新零售業(yè)務(wù)混合嵌入在傳統(tǒng)的以各個(gè)分支行和總行前中后臺的部門組織框架中，有助于避免因?yàn)樾铝闶鄣奶卣魉鶐淼膯T工與管理層之間以及各個(gè)部門之間的技能沖突、視野沖突、利益沖突和決策沖突所帶來的管理消耗與資源浪費(fèi)，是一個(gè)更為科學(xué)有效的組織架構(gòu)。

新零售業(yè)務(wù)組織需要?jiǎng)?chuàng)新的發(fā)展思路

中小銀行開展新零售業(yè)務(wù)，如何配套建設(shè)一個(gè)在總行直屬下的集中式的獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理部門，也需要有創(chuàng)新的發(fā)展思路。

開展新零售業(yè)務(wù)，關(guān)鍵拼的是科技應(yīng)用，因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面要足夠重視科技的力量。這不僅要求團(tuán)隊(duì)要配備足夠的編程開發(fā)人員、系統(tǒng)維護(hù)人員、具備大數(shù)據(jù)和人工智能等金融科技領(lǐng)域知識的人員， 更重要的是，新零售業(yè)務(wù)相關(guān)的所有管理人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和業(yè)務(wù)推廣人員，都要具有不斷學(xué)習(xí)的能力，具備和積累有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)的知識和金融科技的知識。

以線上獲客和服務(wù)為基礎(chǔ)的新零售業(yè)務(wù)，不可能靠類似線下客戶經(jīng)理推廣的人海戰(zhàn)術(shù)，而一定是通過打造線上生態(tài)圈和精準(zhǔn)營銷來實(shí)現(xiàn)的。在這方面，傳統(tǒng)銀行是存在先天不足。另外，傳統(tǒng)銀行在金融科技方面也還是薄弱的?？朔@些缺陷的途徑就是要走合作的道路，即銀行要與有場景有渠道的互聯(lián)網(wǎng)平臺以及各類金融科技公司充分開展合作，通過B2B2C的模式迅速發(fā)展新零售業(yè)務(wù)。

以系統(tǒng)的流程化自動化為支撐的新零售業(yè)務(wù)運(yùn)營，是將傳統(tǒng)意義上的前中后臺的業(yè)務(wù)功能緊密組合在一起。業(yè)務(wù)的管理更加需要員工知識面寬和操作技能全面， 能夠打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理?xiàng)l塊分割的界限， 真正做到既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)、一材多用。

具有互聯(lián)網(wǎng)基因的處于創(chuàng)新探索階段的新零售業(yè)務(wù)，特別需要其業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)具備對市場的快速反應(yīng)、對產(chǎn)品的快速上線、對策略的快速部署、對系統(tǒng)的快速迭代的特質(zhì)，需要有一套容許試錯(cuò)、螺旋推進(jìn)、及時(shí)調(diào)整、快速決策的管理機(jī)制。

面對開展新零售業(yè)務(wù)對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需要的上述特征，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)管理模式，就是充分考慮將整個(gè)部門諸多日常工作，基于項(xiàng)目管理的理念和形式進(jìn)行有效管理，扁平化組織架構(gòu)并減少中間層，縮短決策鏈，建立可動態(tài)調(diào)整的組織架構(gòu)， 提倡矩陣式匯報(bào)條線，鼓勵(lì)員工在不同崗位之間輪換。

業(yè)界開展新零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)的實(shí)踐

目前在業(yè)界，不少中小銀行已經(jīng)或正在起步開展新零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和探索。為了保障業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)，各自都在嘗試以創(chuàng)新的思路搭建業(yè)務(wù)管理的團(tuán)隊(duì)。

在業(yè)界、部分銀行先行一步，為了新零售業(yè)務(wù)的管理，專門成立具有獨(dú)立法人資質(zhì)的，或引入事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部建制的互聯(lián)網(wǎng)銀行、數(shù)字銀行或直銷銀行，實(shí)行指標(biāo)剝離單獨(dú)考核。其他銀行雖然步伐沒有這么大，但也都在為了新零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和探索，專門組建了總行直屬下的集中式運(yùn)營的、作為獨(dú)立的一級部門或二級部門的金融創(chuàng)新部、網(wǎng)絡(luò)金融部、直銷銀行、遠(yuǎn)程銀行和線上業(yè)務(wù)中心等各種類型的專業(yè)化管理部門。

實(shí)踐中，這些新成立的部門，一般都至少是匯集了機(jī)構(gòu)與渠道合作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、大數(shù)據(jù)應(yīng)用和系統(tǒng)開發(fā)管理等功能，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)內(nèi)控等功能予以內(nèi)嵌，以適應(yīng)快速市場反應(yīng)和決策的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工作作風(fēng)，同時(shí)保障銀行內(nèi)關(guān)鍵的風(fēng)管與合規(guī)部門對其的垂直指導(dǎo)。

無論是何種形式，新零售業(yè)務(wù)的集中式獨(dú)立管理都是一個(gè)大的趨勢，這一點(diǎn)是經(jīng)過實(shí)踐認(rèn)可的，而搭建一個(gè)好的組織架構(gòu)，才是保障新零售業(yè)務(wù)順利拓展有效運(yùn)營的正道理！

（作者單位：上海農(nóng)商銀行網(wǎng)絡(luò)金融部）