企業(yè)如何在數(shù)字顛覆中贏得生機(jī)

Leslie H.Moeller Nick Hodson Martina Sangin 沈建苗

過(guò)去30年，由于數(shù)字創(chuàng)新，商業(yè)界發(fā)生了戲劇性變化，只不過(guò)程度有限。雖然許多商業(yè)實(shí)踐、產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了演變，幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)域（如媒體）也發(fā)生了根本性變化，但核心業(yè)務(wù)被顛覆的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。不過(guò)這種局面即將發(fā)生改變，公司戰(zhàn)略也將因此會(huì)受到影響。

所有顛覆（數(shù)字或其他形式）都在整個(gè)行業(yè)內(nèi)上演，迫使盈利渠道發(fā)生重大轉(zhuǎn)變：由一種主流商業(yè)模式轉(zhuǎn)向另一種。新模式通常以極低的成本為客戶提供同樣或更高的價(jià)值。堅(jiān)守舊商業(yè)模式的公司會(huì)丟失陣地，一些公司被迫關(guān)門大吉。擁抱新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)者獲得優(yōu)勢(shì)，并在市場(chǎng)上獲得主導(dǎo)地位。贏家可能是那些新進(jìn)入者，比如上世紀(jì)80年代的西南航空公司、90年代的谷歌以及最近的Netflix和Facebook。它們可能從另一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，就像蘋果從計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)向移動(dòng)媒體、亞馬遜從食品雜貨轉(zhuǎn)向電子商務(wù)那樣?；蛘咚鼈兛赡苁寝D(zhuǎn)變了商業(yè)模式的大型老牌公司，就像現(xiàn)在GE嘗試推出大規(guī)模的B2B產(chǎn)品（比如集成的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)Predix）。

至少?gòu)?997年開始，商界人士一直擔(dān)心發(fā)生顛覆，當(dāng)時(shí)哈佛大學(xué)商學(xué)院的Clayton M. Christensen教授在著作《創(chuàng)新者的困境：當(dāng)新技術(shù)導(dǎo)致大公司失敗時(shí)》中首次使用了這個(gè)詞。但是過(guò)去15年間商業(yè)界實(shí)際受顛覆的程度遠(yuǎn)低于人們的預(yù)期。普華永道的一個(gè)研究項(xiàng)目顯示，他們跟蹤分析了39個(gè)關(guān)鍵行業(yè)領(lǐng)域的10大公司（按收入排名）。拋開三個(gè)最不穩(wěn)定的行業(yè)領(lǐng)域（互聯(lián)網(wǎng)軟件及服務(wù)、IT和生物技術(shù)），公司價(jià)值中平均只有6%在整整10年間發(fā)生了變化。即便在那三個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，這個(gè)數(shù)字也只有10%。簡(jiǎn)而言之，如果你按各行業(yè)主導(dǎo)公司的市場(chǎng)份額增減來(lái)衡量顛覆程度，大多數(shù)行業(yè)還沒有受到影響。

眼下這此顛覆浪潮則不然。如今的數(shù)字技術(shù)涉及了前所未有的廣度和規(guī)模，與20世紀(jì)初出的電力普及相當(dāng)。數(shù)字顛覆的本質(zhì)是，信息通信技術(shù)的進(jìn)步引起行業(yè)價(jià)值發(fā)生變化。（按照這個(gè)定義，燃油汽車向電動(dòng)汽車轉(zhuǎn)變不是數(shù)字顛覆，因?yàn)檫@主要得益于電池技術(shù)的進(jìn)步，但因數(shù)字網(wǎng)絡(luò)向自動(dòng)駕駛汽車轉(zhuǎn)變卻屬于數(shù)字顛覆）。在今后幾年，與這波浪潮有關(guān)的技術(shù)將相互促進(jìn)并擴(kuò)大彼此的影響力，其中包括人工智能、云計(jì)算、在線界面設(shè)計(jì)、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)爭(zhēng)、機(jī)器人和數(shù)據(jù)分析等技術(shù)。產(chǎn)品和流程會(huì)從周邊環(huán)境與技術(shù)中學(xué)習(xí)并更新；市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)前所未有的大融合。正如電力那樣，預(yù)計(jì)這波新技術(shù)的進(jìn)步會(huì)改變幾乎每個(gè)行業(yè)以及B2B企業(yè)和B2C企業(yè)中的眾多商業(yè)實(shí)踐。

雖然顛覆步伐不如人們預(yù)期的那么快，但現(xiàn)在也應(yīng)積極行動(dòng)起來(lái)，原因有三。首先，預(yù)防這種變化是需要時(shí)間的。好比颶風(fēng)襲擊海岸線時(shí)，你越晚采取行動(dòng)，就越容易遭殃。顛覆發(fā)生的確切引爆點(diǎn)（tipping point）將因行業(yè)而異，但當(dāng)顛覆發(fā)生時(shí)會(huì)同時(shí)出現(xiàn)以下幾個(gè)特征。價(jià)格會(huì)下跌，資產(chǎn)值會(huì)縮水，客戶改變習(xí)慣的意愿將決定變革步伐。如今這一幕已經(jīng)出現(xiàn)在一些傳統(tǒng)模式的零售商身上；它們可能沒有正式破產(chǎn)，但投入到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的資金已不能帶來(lái)收益。于是它們開始削減開支，店鋪生意每況愈下。

其次，即使在早期階段，在達(dá)到這個(gè)引爆點(diǎn)、痛失行業(yè)地位之前，堅(jiān)守舊商業(yè)模式的老牌企業(yè)通常會(huì)看到增長(zhǎng)率持平或下降。比如說(shuō)，采用舊模式的零售連鎖店在瀕臨破產(chǎn)前幾年就會(huì)感受到對(duì)股東價(jià)值帶來(lái)的影響。這就是為什么你需要讓利益相關(guān)者（尤其是投資者）了解你正準(zhǔn)備面對(duì)重大變化。最出色的投資者已經(jīng)意識(shí)到哪些公司在數(shù)字顛覆方面處于有利位置。沒有明確做出這種準(zhǔn)備的公司往往會(huì)成為被收購(gòu)的對(duì)象。

第三，切記：雖然變革步伐如同冰川般緩慢，但最終不可避免。顛覆最終會(huì)都會(huì)發(fā)生。這就是Christensen最初那個(gè)論點(diǎn)的精髓：顛覆性創(chuàng)新最初會(huì)運(yùn)用于一個(gè)毫無(wú)吸引力的小眾領(lǐng)域，它似乎很容易被忽視。但它會(huì)逐漸成熟，能力素質(zhì)日趨提升，然后進(jìn)入到主流。在顛覆性創(chuàng)新的早期階段，許多人似乎會(huì)以為什么都沒有發(fā)生。但當(dāng)他們感受到轉(zhuǎn)變的時(shí)候，就會(huì)覺得顛覆像是瞬間發(fā)生的。所以如果你能及早開始準(zhǔn)備，就可以防患于未然。

企業(yè)的未來(lái)取決于你對(duì)本行業(yè)、乃至整個(gè)社會(huì)的這些動(dòng)態(tài)有多深的了解。應(yīng)著眼于那些能體現(xiàn)你現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性變化，而不是那些短期內(nèi)可能給投資者留下深刻印象，但并不利于提升貴企業(yè)持續(xù)業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略性變化。比如說(shuō)，一些零售商試圖通過(guò)外包當(dāng)日送達(dá)等業(yè)務(wù)職能，來(lái)迅速提升數(shù)字實(shí)力。這可能會(huì)讓投資者感受到它們的積極性，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，除非新增業(yè)務(wù)能讓公司擁有與創(chuàng)新有關(guān)的持續(xù)優(yōu)勢(shì)，否則可能無(wú)法盈利。

評(píng)估影響

你可能對(duì)數(shù)字顛覆在本行業(yè)的影響持懷疑態(tài)度，尤其當(dāng)其他形式的顛覆似乎更迫在眉睫時(shí)，你更不會(huì)擔(dān)心數(shù)字顛覆的發(fā)生。比如說(shuō)，相比在油田式傳感器和運(yùn)行控制系統(tǒng)中最常見的數(shù)字技術(shù)，石油天然氣行業(yè)受到水力壓裂（fracking）的顛覆更大，這種非數(shù)字技術(shù)大大提高了油氣產(chǎn)量。雖然汽車行業(yè)正從自動(dòng)駕駛汽車方面展望未來(lái)的發(fā)展方向，但電池技術(shù)可能會(huì)帶來(lái)同樣巨大的變革；因?yàn)殡姵丶夹g(shù)可能決定著汽車廠商何時(shí)放棄內(nèi)燃機(jī)動(dòng)力。過(guò)去發(fā)生的幾大顛覆根本不涉及數(shù)字技術(shù)，比如西南航空和瑞安航空（Ryanair）等采用的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式顛覆了航空產(chǎn)業(yè)的中樞輻射模式，比如小型鋼鐵公司對(duì)鋼鐵巨頭構(gòu)成的威脅。其他非數(shù)字顛覆會(huì)繼續(xù)對(duì)行業(yè)帶來(lái)巨大影響，比如生命科學(xué)行業(yè)中的個(gè)性化醫(yī)療或化工品行業(yè)中的納米技術(shù)。

但數(shù)字顛覆在幾個(gè)關(guān)鍵方面和其他顛覆有所不同。數(shù)字顛覆涉及減少實(shí)體資產(chǎn)需求的技術(shù)；比如用流媒體取代光盤，比如利用算法為共享車輛企業(yè)確定交通路線從而提高乘客出行效率，并減少在某個(gè)地區(qū)所需的車輛數(shù)量。數(shù)字系統(tǒng)通過(guò)積累數(shù)據(jù)，借助機(jī)器學(xué)習(xí)，不斷提升新商業(yè)模式的性能，從而加速帶來(lái)的影響。同時(shí)，數(shù)字顛覆也會(huì)重塑價(jià)值鏈和市場(chǎng)，使行業(yè)領(lǐng)域之間原來(lái)的差異無(wú)關(guān)緊要；現(xiàn)在的單一家庭設(shè)備可能是音樂播放機(jī)、恒溫器、安保系統(tǒng)和零售門戶網(wǎng)站。數(shù)字顛覆影響著多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，它會(huì)促使公司通過(guò)搭建平臺(tái)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，而平臺(tái)降低了進(jìn)入新地區(qū)或推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的成本。數(shù)字顛覆的另一個(gè)影響是，眾多行業(yè)更加需要擁有軟件技能（比其他形式的技術(shù)能力更容易被替代）和硅谷素養(yǎng)的人?？梢赃@么說(shuō)，上世紀(jì)80年代航空航天和國(guó)防行業(yè)的人根本開發(fā)不出今天的遠(yuǎn)程控制軍用車輛和無(wú)人機(jī)，讓人們可以像玩視頻游戲那樣遠(yuǎn)程駕駛。只有計(jì)算機(jī)行業(yè)的人才能做到這一點(diǎn)。

想有效應(yīng)對(duì)這種顛覆，公司必須要重塑自己，從一種商業(yè)模式轉(zhuǎn)向另一種模式。比如說(shuō)，Netflix這家公司通過(guò)連續(xù)兩次數(shù)字顛覆來(lái)獲得成功。在這兩次轉(zhuǎn)變中，隨著每一次技術(shù)進(jìn)步，該公司都準(zhǔn)備好了一種相應(yīng)的新商業(yè)模式，從而以更低的成本更有效地滿足客戶需求。

1997年Reed Hastings創(chuàng)立的Netflix時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百視達(dá)音像店（Blockbuster Video），這家實(shí)體零售店擁有眾多的社區(qū)連鎖店，當(dāng)時(shí)稱霸美國(guó)的錄像帶租賃市場(chǎng)。通過(guò)郵寄DVD，且不需規(guī)定日期前寄回，Netflix降低了消費(fèi)者成本，大幅削弱了百視達(dá)的優(yōu)勢(shì)。其商業(yè)模式用月租費(fèi)取代了單次租費(fèi)，加大了對(duì)客戶的吸引力。它初次使用類似亞馬遜的客戶數(shù)據(jù)收集方法也是如此；按照客戶所租影片的類型，Netflix會(huì)向客戶推薦可能吸引他們的影片。

起初，百視達(dá)似乎不受這一威脅的影響；整體收入中只有一小部分受到了Netflix這個(gè)顛覆者的影響。但由于實(shí)體店的固定成本，損失的收入漸漸蠶食每家店的盈利能力。顛覆之前，幾乎所有的百視達(dá)商店都以利潤(rùn)來(lái)支付資金成本。顛覆之后，只有大概一半商店能這么做。

在2007年開始的第二波顛覆中，Netflix推出了流媒體點(diǎn)播服務(wù)，顛覆了自己的業(yè)務(wù)（并淘汰了百視達(dá)的其余商店）。百視達(dá)的對(duì)策是，開辟新的收入渠道（比如賣爆米花和糖果），但還是走下坡路，并于2010年申請(qǐng)破產(chǎn)，徹底銷聲匿跡。短短幾年內(nèi)，絕大多數(shù)的Netflix消費(fèi)者都轉(zhuǎn)向了流媒體。該公司當(dāng)時(shí)不僅與DVD租賃業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還與有線電視業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，后者應(yīng)勢(shì)而變，推出了自己的視頻點(diǎn)播服務(wù)。此外Netflix不斷完善數(shù)據(jù)分析能力，提供更精細(xì)化的建議，這樣消費(fèi)者可以更快地瀏覽視頻，并獲得流媒體的靈活性。這種分析能力自然有助于原創(chuàng)內(nèi)容的制作，從2013年的《紙牌屋》開始，直到2017年，Netflix已經(jīng)發(fā)布了350多個(gè)原創(chuàng)系列節(jié)目。

值得一提的是，上世紀(jì)90年代初還是軟件企業(yè)家（創(chuàng)辦Pure Software）的Hastings幾乎一開始就預(yù)見到了流媒體的前景。他知道，當(dāng)時(shí)的計(jì)算和電信技術(shù)還未做好通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)提供影片點(diǎn)播服務(wù)的準(zhǔn)備，但這一幕會(huì)很快到來(lái)。訂閱模式是他進(jìn)行的第一次顛覆的核心，這一顛覆不僅旨在提高公司的短期競(jìng)爭(zhēng)力，更在于讓公司重新定位以便在技術(shù)允許的時(shí)候提供流媒體服務(wù)。2005年接受Hastings接受Inc.雜志采訪時(shí)所說(shuō)的一句話顯示了他的遠(yuǎn)見卓識(shí)：“在不久的將來(lái)，DVD會(huì)繼續(xù)創(chuàng)造巨大利潤(rùn)。Netflix至少還能保持10年的主導(dǎo)地位。但是互聯(lián)網(wǎng)影片來(lái)襲是大勢(shì)所趨。我們已經(jīng)開始將每年1%至2%的收入投入到下載服務(wù)，我認(rèn)為這非常令人興奮，因?yàn)橄螺d服務(wù)會(huì)從根本上降低我們的郵寄成本。我們希望在視頻點(diǎn)播普及時(shí)我們已做好了相應(yīng)準(zhǔn)備。這就是為什么該公司名叫Netflix，而不是DVD-by-Mail。”

Hastings最開始就希望進(jìn)軍影視內(nèi)容制作領(lǐng)域，同樣是因?yàn)樗吹搅松虡I(yè)價(jià)值。他告訴Inc.：“我們致力于成為像HBO那樣徹底改變娛樂業(yè)的公司。”這番話給其他公司的啟示是，準(zhǔn)確地洞察本行業(yè)的數(shù)字顛覆不僅有利于了解那些需要積極應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，還可以讓你了解別人還沒有看到的機(jī)會(huì)，從而使你的戰(zhàn)略更清晰明了。

在這兩次劇變中，Netflix緊跟顛覆浪潮，充分利用了加快變革的以下三個(gè)因素。這些因素同樣可以在你所在的行業(yè)中帶來(lái)大好的機(jī)會(huì)：

1.顯著降低成本。幾乎每次重大顛覆都會(huì)顯著降低價(jià)格，幅度之大常常讓傳統(tǒng)行業(yè)觀察人士備感驚。個(gè)人電腦就是典型的例子；它擁有了臺(tái)式機(jī)以前要花數(shù)十萬(wàn)美元才能獲得的計(jì)算能力。當(dāng)兩件產(chǎn)品質(zhì)量一樣好或其中一件更好時(shí)，價(jià)格較低的產(chǎn)品總是更有市場(chǎng)，而質(zhì)量更好、價(jià)格較高的產(chǎn)品只能擁有暫時(shí)的市場(chǎng)。此外，連那些看起來(lái)似乎更昂貴的顛覆（比如iPhone）往往也都可以帶來(lái)成本效益。因?yàn)閷?duì)許多用戶來(lái)說(shuō)，iPhone讓人們無(wú)需購(gòu)買固定電話、音樂播放機(jī)、相機(jī)、計(jì)算器、便攜式組織器、電子日??歷、鬧鐘、電視機(jī)以及電腦。這款手機(jī)整合并定期升級(jí)了所有這些功能，且無(wú)需任何額外成本。

但真正顛覆性的公司并不會(huì)一味降低價(jià)格。它們因?yàn)樽龅搅宋譅柆斔f(shuō)的“天天低價(jià)”而保持著良好聲譽(yù)：但由于節(jié)約成本是它們的一貫做法，所以不一定會(huì)受到關(guān)注。如果顧客認(rèn)為可以信任一家公司的低價(jià)承諾，就會(huì)變得無(wú)比忠誠(chéng)；相反如果這家公司任價(jià)格上漲就會(huì)失去顧客的信任，從而喪失其價(jià)值主張。亞馬遜會(huì)偶爾降價(jià)出售第三方賣家的商品，與此同時(shí)仍為每件商品支付原價(jià)，以此來(lái)確保價(jià)值/價(jià)格聲譽(yù)完好無(wú)損。

Thomas Hansson和Nick Hodson在2000年代中期發(fā)表的一篇重要文章《模式入侵》（Format Invasions）中所說(shuō)：“極低的成本是許多市場(chǎng)的撒手锏，戴爾、Inditex（Zara）服飾、全國(guó)金融公司、紐柯鋼鐵、沃爾瑪、嘉信理財(cái)、豐田和西南航空等各行各業(yè)的公司就是佐證。豐田的精益制造方法著力消除生產(chǎn)系統(tǒng)中的浪費(fèi)，因而其成本遠(yuǎn)低于底特律的三大汽車廠商。西南航空采用的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航空模式大大降低了航空業(yè)傳統(tǒng)巨頭的‘中樞輻射模式固有的地面和飛行成本。”

數(shù)字技術(shù)也有助于降低價(jià)格，因?yàn)槿绻\(yùn)用得當(dāng)，數(shù)字技術(shù)可以持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)成本。比如說(shuō)，3D打印已在研發(fā)中大大降低了原型設(shè)計(jì)成本，這項(xiàng)技術(shù)也可能對(duì)與貯藏部件有關(guān)的庫(kù)存成本起到同樣的成效。

2.更有效地滿足客戶需求。顛覆性商業(yè)模式通常會(huì)找到新的方法來(lái)滿足客戶需求，不是為客戶提供便利就是為他們提供價(jià)值。亞馬遜之所以能取代其他在線零售商不僅因其低廉的價(jià)格，還因其使用了一種極其便利和更具交互性的界面。由于大多數(shù)人不愿意改變習(xí)慣，即使在早期采用者表達(dá)熱情之后，真正的顛覆也常常需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。新體系不僅必須是人們想得到的，還要是可信任的。

比如，1967年推出的自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）在上世紀(jì)80年代已隨處可見。即便在早期階段，人們也認(rèn)識(shí)到ATM是一項(xiàng)顛覆性的數(shù)字技術(shù)，它會(huì)提供前所未有的便利，讓人們極其方便地存取現(xiàn)金、查對(duì)賬戶。但直到90年代中期，ATM才被大多數(shù)銀行客戶所接受。在此之前，許多人更喜歡面對(duì)面與出納員辦理業(yè)務(wù)；因?yàn)樵贏TM操作時(shí)，存款有沒有正確入賬，他們不能確定。如今出現(xiàn)了類似的一幕：云計(jì)算遲遲未得到廣泛應(yīng)用。許多公司仍然依賴內(nèi)部數(shù)據(jù)中心，一方面是由于網(wǎng)絡(luò)安全等一些關(guān)鍵性功能仍處在完善階段。

3.更好地利用資產(chǎn)。數(shù)字技術(shù)讓公司得以用過(guò)去未充分利用的資產(chǎn)做更多的事情，或者找到別人沒有看到的機(jī)會(huì)。這有利于擴(kuò)大公司規(guī)模，進(jìn)而提升盈利能力。比如說(shuō)，Zipcar等公司發(fā)展臨時(shí)租車會(huì)比傳統(tǒng)的汽車租賃公司順利許多，因?yàn)樗鼈兡芨菀椎囟ㄎ黄淦嚒⒏櫰嚨氖褂们闆r。同時(shí)，云計(jì)算系統(tǒng)可以比內(nèi)部存儲(chǔ)系統(tǒng)更高效地利用聯(lián)網(wǎng)處理器的時(shí)間。此外，另一種資產(chǎn)則是員工時(shí)間。通過(guò)數(shù)字追蹤，企業(yè)更高效地利用員工時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)彈性工作時(shí)間、輪崗制和遠(yuǎn)程工作機(jī)會(huì)等。拼車服務(wù)則結(jié)合了幾種未被充分利用的資產(chǎn)，包括汽車、駕駛員技能以及駕駛員原本可以用來(lái)尋找乘客和管理開票程序的時(shí)間。

想要更好地利用資產(chǎn)就需要老牌公司將那些已內(nèi)在化，并影響其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的法規(guī)和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整成新的方法。比如說(shuō)，拼車服務(wù)之所以能進(jìn)入許多城市是因?yàn)樗业搅艘环N模式，能夠讓它在以下多方的壓力中生存下來(lái)：實(shí)行牌照制的出租車公司（通常受到高度監(jiān)管）、受限制較少的汽車服務(wù)以及未充分利用起來(lái)的私家車。法規(guī)常常旨在保護(hù)既有資產(chǎn)（這里指出租車牌照和運(yùn)營(yíng)許可證）；因此找到允許的規(guī)避方法會(huì)讓新的顛覆性商業(yè)模式有機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)。等到監(jiān)管部門趕上來(lái)，顛覆性模式已經(jīng)大受歡迎、無(wú)法被取代，拼車服務(wù)就是這樣。

對(duì)資產(chǎn)的依賴還有助于解釋為什么一些公司固守舊商業(yè)模式如此之久。不妨以那些在實(shí)體店地段上過(guò)度投資的零售連鎖店為例，它們的投資回報(bào)率再也不足以緊跟形勢(shì)。出售零售連鎖店而獲利又需要時(shí)間。在此期間，資產(chǎn)一直需要維護(hù)，零售連鎖店就會(huì)面臨降低維護(hù)成本的壓力，即使這意味著客戶體驗(yàn)的質(zhì)量下降。當(dāng)步履維艱的零售連鎖店無(wú)法關(guān)閉無(wú)利可圖的店面時(shí)，那些商店的經(jīng)營(yíng)狀況明顯惡化，因而使客戶遠(yuǎn)離該品牌。

Netflix運(yùn)用數(shù)字顛覆的這三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素創(chuàng)造了價(jià)值。它降低了成本，尤其是考慮到百視達(dá)的滯納金成本。由于熟練運(yùn)用分析技術(shù)，Netflix找到了吸引消費(fèi)者需求的新方法。流媒體利用了個(gè)人電腦、平板電腦、智能手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，這些都是消費(fèi)者已經(jīng)付費(fèi)的資產(chǎn)。此外，由于Netflix的經(jīng)營(yíng)模式基于互聯(lián)網(wǎng)，它規(guī)避了廣播和有線電視方面的法規(guī)。

引爆點(diǎn)之后

顛覆性公司在所有這些方面帶來(lái)更大的價(jià)值后，客戶加入進(jìn)來(lái)，客戶的舊習(xí)慣會(huì)很慢地消失，原有的關(guān)系以及產(chǎn)品和服務(wù)體系仍適應(yīng)舊方法。但最終，隨著收入和購(gòu)買轉(zhuǎn)向新模式，并迅速受到追捧，顛覆最終會(huì)達(dá)到引爆點(diǎn)。比如說(shuō)，當(dāng)客戶終于發(fā)現(xiàn)改用流媒體或使用智能手機(jī)作為相機(jī)是多么簡(jiǎn)單、多么有益，到那時(shí)，大多數(shù)人也會(huì)突然轉(zhuǎn)變習(xí)慣和想法，行業(yè)也是如此。之后，只要幾個(gè)月的時(shí)間，舊商業(yè)模式再也無(wú)以為繼。

一旦達(dá)到引爆點(diǎn)，哪怕市場(chǎng)份額出現(xiàn)極小的變化對(duì)舊商業(yè)模式來(lái)說(shuō)也是致命的。比如，零售連鎖店的一小部分成交量轉(zhuǎn)到網(wǎng)上后，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)大幅下降，因?yàn)閷?shí)體店的固定成本（包括人力成本和店面支持上的費(fèi)用）依然存在。想要彌補(bǔ)這種損失對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)是不可能的，對(duì)于其他公司來(lái)說(shuō)，需要采取激進(jìn)的措施來(lái)解決這一問(wèn)題。這就是為什么沃爾瑪在等待多年后在2016年收購(gòu)了折扣商店Jet.com，以改變商業(yè)模式。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，再也不能忽視顛覆。

顛覆通常有兩種形式。在一些情況下，新模式幾乎完全取代舊模式。比如那些在預(yù)錄錄音帶，打字機(jī)和膠片攝影等行業(yè)發(fā)生的顛覆。這種有關(guān)行業(yè)價(jià)值的大規(guī)模轉(zhuǎn)變威脅到了老牌企業(yè)的生存。很少有老牌企業(yè)能生存下來(lái)。

而大多數(shù)顛覆是局部性的；新舊商業(yè)模式并存，瓜分市場(chǎng)?？偫麧?rùn)池足夠大，因此足以讓兩種商業(yè)模式共存，盡管有時(shí)會(huì)呈現(xiàn)新的形式。一些傳統(tǒng)公司會(huì)選擇適應(yīng)新形勢(shì)，設(shè)法繼續(xù)吸引新客戶。比如說(shuō)，網(wǎng)上雜貨商并沒有取代社區(qū)超市，可能也不可能取代，其中一方面的原因是運(yùn)送新鮮食品，并確保其質(zhì)量的成本很高。但網(wǎng)上超市迫使傳統(tǒng)食品零售公司通過(guò)添加準(zhǔn)備好的主菜、新鮮的本地產(chǎn)品和路邊取貨服務(wù)來(lái)調(diào)整其業(yè)務(wù)。

許多局部性顛覆可能一直持續(xù)下去。比如酒店可能會(huì)與住宅共享服務(wù)長(zhǎng)期共存。在其他情況下，商業(yè)模式顛覆可能從局部性顛覆，最后演變成全面或近乎全面的顛覆，就像智能??手機(jī)實(shí)際上取代了數(shù)碼相機(jī)那樣。無(wú)論怎樣，面對(duì)顛覆正確的反應(yīng)不是恐慌，而是尋找可以顛覆自身業(yè)務(wù)、乃至本行業(yè)的方式，并運(yùn)用讓你得以起家并能繼續(xù)成就你的優(yōu)勢(shì)。

這次數(shù)字顛覆會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。數(shù)字技術(shù)已經(jīng)表明，誰(shuí)也無(wú)法試圖控制它?？萍夹袠I(yè)已表明意愿以幫助公司競(jìng)爭(zhēng)之名，借鑒形形色色的企業(yè)。最后，由于全球性平臺(tái)的出現(xiàn)，其他行業(yè)會(huì)更容易打造有活力的、顛覆性的新商業(yè)模式，這類平臺(tái)包括中國(guó)的“一帶一路”、歐洲的工業(yè)4.0平臺(tái)以及亞馬遜、谷歌和微軟等巨頭的云系統(tǒng)等。制約貴公司的不是技術(shù)，而是能切實(shí)運(yùn)用這三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的能力，也就是降低成本，吸引客戶，更好地利用資產(chǎn)。如果貴公司能運(yùn)用數(shù)字技術(shù)有效地做好這項(xiàng)工作，就有望成為數(shù)字顛覆時(shí)代的贏家。

（作者Leslie H. Moeller是普華永道美國(guó)公司前合伙人，也是普華永道旗下戰(zhàn)略管理咨詢公司思略特前全球主管。Nicholas Hodson是普華永道思略特美國(guó)合伙人，擅長(zhǎng)為零售商提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績(jī)效改進(jìn)和數(shù)字戰(zhàn)略等方面的咨詢。Martina Sangin是普華永道美國(guó)總監(jiān)，常駐芝加哥。本文由普華永道思略特授權(quán)刊載。）