問(wèn)題管理

宋小明

我們常說(shuō)，管理出效益。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，除了完成生產(chǎn)銷售的目標(biāo)任務(wù)直接產(chǎn)生效益，另外最明顯的效益體現(xiàn)，莫過(guò)于通過(guò)解決一個(gè)個(gè)問(wèn)題，及時(shí)堵塞漏洞，糾正偏差，由看不見的損失變成看得見的收獲。因此，問(wèn)題管理，是企業(yè)最具針對(duì)性的增效管理，是企業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展之路，練內(nèi)功、挖內(nèi)潛、降成本、創(chuàng)效益的捷徑。

一、問(wèn)題管理概述

中國(guó)首位問(wèn)題管理專家，上海大學(xué)國(guó)際工商與管理學(xué)院孫繼偉博士，對(duì)企業(yè)管理的問(wèn)題是這樣描述的：阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，如果對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理或管理者的決策會(huì)產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響，則稱之為問(wèn)題。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長(zhǎng)王方華教授對(duì)問(wèn)題管理的定義是：?jiǎn)栴}管理是以問(wèn)題為切入點(diǎn)，并以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的一種管理模式，它與目標(biāo)管理相對(duì)應(yīng)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏曾將該集團(tuán)推行問(wèn)題管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為：管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。筆者認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不可能沒(méi)有問(wèn)題，工作其實(shí)就是與問(wèn)題作斗爭(zhēng)。老的問(wèn)題解決了，新的問(wèn)題又來(lái)了，無(wú)窮無(wú)盡。企業(yè)也正是在不斷地發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的過(guò)程中持續(xù)向前發(fā)展。只是因?yàn)閷?duì)待問(wèn)題的態(tài)度和機(jī)制不一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率、效益和結(jié)果也就不一樣。問(wèn)題管理更多的是通過(guò)針對(duì)具體的問(wèn)題尋求解決之道，這似乎是在救火。但就企業(yè)整個(gè)管理機(jī)制來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題，避免類似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，避免將小問(wèn)題演變成大危機(jī)，則又是防火。這種以點(diǎn)帶面，現(xiàn)象和本質(zhì)一起抓的管理，無(wú)疑是一種簡(jiǎn)單有效的管理。

二、問(wèn)題管理現(xiàn)狀

1.章法之困。①有規(guī)矩不依，說(shuō)一套，做一套。這個(gè)更多的是體現(xiàn)在中高層，公司的規(guī)章制度是他們制定的，但自己往往手電筒作風(fēng)，習(xí)慣于要求下面的員工必須按照規(guī)矩辦事，出了差錯(cuò)，則拿出條條框框來(lái)照別人。但是，對(duì)于自己，則根本不把規(guī)定當(dāng)回事，自由得很。結(jié)果上行下效，即使員工一時(shí)屈從于權(quán)威，也是口服心不服，或領(lǐng)導(dǎo)在與不在兩個(gè)樣，制度所應(yīng)有的權(quán)威和作用大打折扣。②制度不完善。隨著企業(yè)的發(fā)展，相應(yīng)的一些工作流程和規(guī)章制度理應(yīng)及時(shí)建立和完善。即使存在一定的滯后，也本無(wú)可厚非。但是，常見的現(xiàn)象是，要么這些標(biāo)準(zhǔn)和要求是幾年前的，或者依據(jù)的事實(shí)發(fā)生了很大變化，或者要么就是沒(méi)有，導(dǎo)致很多工作憑老經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣而為之，隔三岔五地出錯(cuò)，或者糾正了張三的問(wèn)題，同樣的問(wèn)題不久又發(fā)生在李四和王二身上。特別是在一些激勵(lì)措施上，有的還故意玩模糊，故意不作明文規(guī)定，搞得員工一頭霧水，還美其名曰“富有靈活性”。 ③人為而治。完全是依人的情緒或喜好而為之，這樣的問(wèn)題集中體現(xiàn)在一些小微型民營(yíng)企業(yè)。家長(zhǎng)制式的管理，想怎么樣就怎么樣；想到哪就做到哪；想怎么做就怎么做。管理的短視和隨意性，造成人員的流失居高不下。

2.權(quán)責(zé)之惑。通常分為兩種情況，一是權(quán)責(zé)真的不明，同樣一件事情，張三李四王二都可以去干，并且對(duì)于干這件工作應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任不知道，弄得內(nèi)部打亂仗。要么幾個(gè)人都在干，要么都不在干，互相抱怨。另一種是權(quán)責(zé)假性不明。換句話說(shuō)就是自上而下，權(quán)責(zé)是非常明確的。但由于內(nèi)部老板的大包大攬和干部的越俎代庖，導(dǎo)致老板干了干部的活，干部干了員工的活，員工無(wú)活可干或有時(shí)反過(guò)來(lái)干老板和干部的活，時(shí)常看到老板和干部湊在一塊現(xiàn)場(chǎng)攻關(guān)忙得汗流浹背，員工站在一旁比劃說(shuō)這樣更好或更快……也有不少主管和員工，沒(méi)有明確職責(zé)時(shí)說(shuō)不知道干什么，而當(dāng)白紙黑字寫得明明白白了，則只干你圈定的活，別的事情都與他不相干了，導(dǎo)致更多的推委扯皮。實(shí)際上，很多情形是無(wú)法事無(wú)巨細(xì)都描繪得清楚規(guī)定到位的，要靠主動(dòng)性和責(zé)任心，俗稱“良心活”。還通常發(fā)生的情境是：產(chǎn)品交不出來(lái)，老板一個(gè)電話給車間主任，立馬就插單了；產(chǎn)品質(zhì)量總是做不好，老板一個(gè)電話，檢驗(yàn)主管很快就給出了結(jié)論。以致于主管都覺(jué)得有了老板的指示和親自參與，干活時(shí)心里才更有底，才不會(huì)擔(dān)心一不小心又出問(wèn)題。即便出了問(wèn)題，那也只能怪老板自己了。滋長(zhǎng)了主管的等靠要思想。

3.以罰代管。在許多民營(yíng)企業(yè)，老板普遍認(rèn)為公司花錢請(qǐng)你來(lái)干活，干好是必須的。公司開給你的工資，也是做好了才值那么多錢，出了差錯(cuò)或問(wèn)題，扣錢是理所當(dāng)然的事。于是就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：大錯(cuò)大扣，小錯(cuò)小扣。當(dāng)然，扣得最多的是一線員工，其次才是主管，涉及到企業(yè)高層的那是少之又少。老板和高層以為通過(guò)扣款解決了問(wèn)題，但實(shí)際是人都會(huì)趨利避害，罰款越多，下面的抵觸就越大，甚至一致對(duì)外。既然多干多出錯(cuò)，多錯(cuò)多扣錢，不如少干少出錯(cuò)，少錯(cuò)少扣錢。于是，工作中等靠要、推繞躲在員工中漫延開來(lái)。一有問(wèn)題，本能反應(yīng)就是如何大事化小，小事化了。實(shí)在紙包不住火了，也是想方設(shè)法為自己開脫，尋找理由和借口。缺乏有效的問(wèn)題管理機(jī)制。主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬輔導(dǎo)、跟進(jìn)、教育不到位，甚至根本不重視。造成下屬是什么水平，這項(xiàng)工作就是什么水平。

4.忙于救火。用“救火”來(lái)形容有的企業(yè)管理狀態(tài)一點(diǎn)不為過(guò)。老板和職能部門主管一天到晚都非常忙，老的問(wèn)題沒(méi)解決，新的同樣的問(wèn)題又發(fā)生了。日積月累，問(wèn)題打堆。

最忙最辛苦的就是老板，老板就像一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)，一天到晚領(lǐng)著大家在協(xié)調(diào)解決各種各樣的問(wèn)題。本來(lái)事到高層和老板，應(yīng)該是那些下面無(wú)法解決、無(wú)權(quán)解決、不知道怎么解決的問(wèn)題。但現(xiàn)實(shí)是，大凡得罪人的事、相互協(xié)作的事、苦臟累差的事都一股腦兒推到了高管那，或者干脆直接報(bào)告老板。

針對(duì)問(wèn)題本身，就事論事，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，沒(méi)有舉一反三，更沒(méi)有持續(xù)改進(jìn)，事情一過(guò)，就沒(méi)人管理，或沒(méi)有重視了。也有的出了問(wèn)題，會(huì)把原因理得頭頭是道，然而真正落實(shí)的時(shí)候就蜻蜓點(diǎn)水。甚至只有上面幾個(gè)開會(huì)的人知道，通過(guò)電話，打到主管，而到了具體操作崗位，員工至始至終都不知道是怎么回事。沒(méi)有傳達(dá)，沒(méi)有貫徹，更沒(méi)有檢查考核。會(huì)是開了，要么沒(méi)有結(jié)論，要么有始無(wú)終，不了了之。今天在補(bǔ)救以前的漏洞，明天再?gòu)浹a(bǔ)今天的漏洞，無(wú)窮無(wú)盡。

5.惰性心態(tài)。大量問(wèn)題掩蓋在部門及單位內(nèi)部。但受部門利益驅(qū)使和主管個(gè)人業(yè)績(jī)觀的影響，主管對(duì)本責(zé)任范圍內(nèi)的問(wèn)題，通常有種本能的回避、淡化、甚至無(wú)視的心理。平時(shí)匯報(bào)工作，反映情況，要么報(bào)喜不報(bào)憂，要么對(duì)問(wèn)題輕描淡寫，一句帶過(guò)。而針對(duì)職能單位及人員提出的問(wèn)題，抵觸是普遍現(xiàn)象。對(duì)于做問(wèn)題管理的人，特別是主管或領(lǐng)導(dǎo)，最容易中槍和得罪人；監(jiān)管部門和人員最易成風(fēng)箱里的老鼠，吃力不討好。面對(duì)抵觸和阻撓，常使管理人員陷入尷尬境地，工作做不下去，產(chǎn)生畏難退縮現(xiàn)象。因此，無(wú)視問(wèn)題是最大的問(wèn)題。主管及員工對(duì)待問(wèn)題的觀念和態(tài)度，是問(wèn)題管理工作中最大的問(wèn)題，也是問(wèn)題管理要解決的首要問(wèn)題。

三、問(wèn)題管理策略

1.老板發(fā)力。在民營(yíng)企業(yè)，老板的權(quán)威高于一切，只有老板才能在處理一切問(wèn)題時(shí)一竿子插到底。老板不理解、不支持、不參與，靠哪個(gè)部門或哪個(gè)高管推行問(wèn)題管理模式是不可能的。因此，老板的重視程度，決定了問(wèn)題管理模式實(shí)施的力度和深度。老板的重視既體現(xiàn)在嘴巴上說(shuō)，理順和統(tǒng)一干部職工的思想，又體現(xiàn)于行，做個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)者和實(shí)踐者。

2.主管落地。問(wèn)題管理模式的推行是“一把手”工程，上至老板，下至各部門各單位主管，只有一把手才有足夠的剛性和影響力來(lái)應(yīng)對(duì)和處理各種各樣的問(wèn)題。對(duì)于推行問(wèn)題管理模式來(lái)說(shuō)，老板解決的是要不要運(yùn)用問(wèn)題管理模式，而具體由誰(shuí)來(lái)做和怎么做則首先是各部門各單位主管的職責(zé)。問(wèn)題管理的推行，各部門各單位主管是第一責(zé)任人。

在一些大企業(yè)大集團(tuán)，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)，配置專業(yè)的人員來(lái)推行問(wèn)題管理模式是可行的。其產(chǎn)生的作用和價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)因?yàn)榕渲眠@些機(jī)構(gòu)和人員而投入的成本。在中小企業(yè)，由有關(guān)職能單位和人員兼職即可操作。但對(duì)于全面負(fù)責(zé)問(wèn)題管理實(shí)施的主管來(lái)說(shuō)，老板須是直接的領(lǐng)導(dǎo)者和工作的直接匯報(bào)對(duì)象，有了強(qiáng)有力的后臺(tái)作支撐，主管在具體實(shí)施過(guò)程中才會(huì)有底氣，才能沖破一路的阻力和障礙。

3.系統(tǒng)方法。既是思維方法，又是解決問(wèn)題的方法。很多問(wèn)題并不是表面想象那么簡(jiǎn)單，需要系統(tǒng)地思考、分析、解決問(wèn)題。一是問(wèn)題共享，消除信息孤島，發(fā)生問(wèn)題的單位，可作為經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；沒(méi)有出現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題的單位，則可以作為一面鏡子，汲取前車之鑒。二是問(wèn)題要整合、串連，避免孤立片面靜止式地面對(duì)問(wèn)題。在解決問(wèn)題過(guò)程中，還要把各相關(guān)部門和單位及人員聯(lián)系起來(lái)，共同參與，不要一廂情愿，召集幾個(gè)人來(lái)開個(gè)會(huì)就算數(shù)，或只有自己知道是怎么回事。有了問(wèn)題，須讓出現(xiàn)問(wèn)題的單位或個(gè)人自己學(xué)會(huì)分析問(wèn)題，提出解決的辦法。不管責(zé)任單位或人員思路怎么樣，都是一種鍛煉和提高。當(dāng)然，也不能僅停留在對(duì)方提出的方案上，上級(jí)須在此基礎(chǔ)上提出完善和優(yōu)化的思路和意見。

4.過(guò)程受控。在實(shí)際工作中，常見的問(wèn)題是，主管部門或相關(guān)主管作為牽頭人或組織者，針對(duì)問(wèn)題費(fèi)了大量的時(shí)間和精力去收集信息，分析原因，尋找對(duì)策。同時(shí)，召集相關(guān)人員召開專題會(huì)，進(jìn)行講解灌輸，而各參會(huì)者對(duì)于會(huì)議確定的目標(biāo)和要求，以及行動(dòng)步驟，根本就沒(méi)有引起足夠的重視，左耳進(jìn)右耳出，會(huì)開完了，問(wèn)題也就到此為止。也有的是層層落實(shí)，層層打折，真正到了問(wèn)題點(diǎn)，目的要求和方法已與最初相差甚遠(yuǎn)，甚至操作者根本不知情，仍然做的是老一套。因此，對(duì)解決問(wèn)題的過(guò)程進(jìn)行跟進(jìn)，就是把握問(wèn)題的方向和結(jié)果。特別是對(duì)那些較復(fù)雜、重大的問(wèn)題，只有時(shí)時(shí)關(guān)注和控制那些拐點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)，方可取得預(yù)期效果。

5.結(jié)果激勵(lì)。員工只會(huì)干好你激勵(lì)的，不愿干好你只要求的事。一些常用的管理方法，同樣適用于問(wèn)題管理的激勵(lì)。最有效的就是正激勵(lì)（無(wú)論物質(zhì)還是精神的），往往立竿見影。員工最喜歡的就是看得見摸得著實(shí)實(shí)在在的東西。

（作者單位：寧波中大力德智能傳動(dòng)股份有限公司）