第二種勝利

做成功的失敗者

2018年母親節(jié)，馬云回到杭州師范大學?；貞浤感Ｉ?，他說那是他生命中非?？鞓泛头浅Ｖ匾?年，杭師大教會了他做一名“最成功的失敗者”。

不存在失敗的成功者，但會有成功的失敗者。對于企業(yè)和企業(yè)家而言，經(jīng)歷并度過“至暗時刻”就像修行。渡盡劫波后，強悍的企業(yè)家對待低谷，可能只是“天空飄來五個字，那都不是事兒”。

政治學中，對組織的忠誠分為兩種。一種是絕對忠誠，另一種是用批判式、恨鐵不成鋼的態(tài)度，期望組織進步，被稱為“第二種忠誠”。對待每個關鍵時刻，企業(yè)家也應該懷抱兩種勝利：一種是絕對勝利；另一種是讓這個時刻，成為企業(yè)進化的關鍵時機，制定更遠大戰(zhàn)略，是為第二種勝利。

有贊上市當天，創(chuàng)始人用“九死一生”來形容自己。在他看來，企業(yè)的生死和身體的生死一樣。從技術導向，到為商戶提供微商城和完整的移動零售解決方案，成為一個移動零售服務商，有贊同樣經(jīng)歷了數(shù)不清的至暗時刻。

事實上，作為一個企業(yè)家，至暗時刻的考量，更多的是要權(quán)衡各種得與失。每一個決策都可能帶來蛻變，也可能覆水難收。有時候，對失去的患得患失，遠大于對得到的期望和熱愛。

2018年5月25日，港交所披露了關于摘牌及上市規(guī)則相關修訂的咨詢結(jié)果。根據(jù)新規(guī)，自8月1日起，對于連續(xù)停牌18個月的證券，港交所可以對其進行摘牌。這個規(guī)定被披露的同一天，曾經(jīng)的河南首富李留法就被罷免了山水水泥董事局主席職務。

3年前他用50億元入資成為山水水泥的大股東，如今山水水泥已經(jīng)停牌3年。新規(guī)定落實后，如果山水水泥沒有在8月1日前復牌，意味著李留法不光失去董事局主席職務，更可能50億元股份大大縮水。一筆3年前布局的買賣可能宣布打水漂。

50億元，對于許多企業(yè)家來說，可以決定生死。但從“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集團為核心的“大象群舞”，再到控股2家香港上市公司，這次事件，對李留法而言，或許根本算不上考驗。他的心態(tài)，已經(jīng)在經(jīng)歷諸多至暗時刻之后，提高了疼痛閾值。

今日資本徐新說：“創(chuàng)業(yè)者最大的壓力就是，所有的問題到你這都要有答案，其實有時候你并不知道答案在哪里?？赡氵€要硬著頭皮給員工說，面包會有的，牛奶會有的，一切都會有的?！?/p>

至暗時刻也是發(fā)現(xiàn)價值、尋找答案的過程。這個過程中，馬云說：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里?！?/p>

商業(yè)世界的利益紛爭注定不像人們樂于見到的同袍偕行，溫情脈脈。大多數(shù)時候，企業(yè)家們注定是一個人左手溫暖右手，執(zhí)著地相信未來，相信自己的勢能，可以轉(zhuǎn)換為成為成功者的力量。

你要的是勝利，還是時間？

競爭的目的，是求生存。當勝利上升到企業(yè)關鍵時刻后，強大的勢能更能讓勝利的終點，成為失敗的起點。

這樣的典型案例并不鮮見。曾經(jīng)，“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，幾乎成了一代人的經(jīng)典記憶。新飛電器也屢創(chuàng)新高，直逼海爾，成了白色家電第2名。但從資本到創(chuàng)新，再到組織管理，新飛電器經(jīng)歷了十多年的至暗時刻，最終宣布破產(chǎn)。諾基亞，強大的一體化生產(chǎn)線是它打贏初代智能手機之戰(zhàn)的關鍵。但這種工業(yè)化思維，卻很難與蘋果布局全球的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，和基于手機的用戶應用中心相抗衡。

勝敗的轉(zhuǎn)換就在一瞬間，你還來不及和競爭對手廝殺，對方卻已經(jīng)變成另外一個物種。永遠把自己當成一個失敗者，以不斷追求勝利的態(tài)度去贏得時間，才是競爭的核心價值。

在如今的智能時代，遠不是大者恒大，強者恒強的戰(zhàn)場。因為我們了解用戶的手段變得更便捷，更多樣。移動通信的進步，可以讓企業(yè)通過手機終端基于位置、信息流、圖片、視頻等各種工具獲取用戶數(shù)據(jù)。與其說是用戶在變，企業(yè)跟不上用戶，毋寧說是工具在變，企業(yè)能比用戶更快更全面地了解用戶。

基于此，競爭也變得越來越混沌。按照商業(yè)傳統(tǒng)的運行規(guī)律，很難想象，曾經(jīng)有“全世界代工廠”之稱的中國，會因為制造，為世界帶來了高鐵、共享單車、移動支付和電子商務“新四大發(fā)明”。時間帶來了機遇，也帶來了優(yōu)劣轉(zhuǎn)換過程中更高的不確定性。

這種不確定性，從某種意義上說，擾亂了經(jīng)濟運行的一般規(guī)律。沒有了一成不變的規(guī)律，只有可以不斷增大的概率。因此，風口論、趨勢論，主導了從資本到創(chuàng)業(yè)各個層面的需求。

我們常說反彈的力量。個體的機遇張力決定了成敗的尺度，心理疆域決定了時間的尺度。在至暗時刻中汲取到反彈力量，更應該在不斷增大的概率中，尋找時間維度上的勝利。

曾經(jīng)摩拜和ofo，在共享單車大戰(zhàn)中，成了針鋒相對的兩極。而一眾“小紅車”“小綠車”在馬太效應下，倒在了融資和市場的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超過18億美元的價格增資哈羅單車，讓這個在雙寡頭陰影下殘存的力量，瞬間完成跨代奔襲，拿到了共享單車“三國殺”資格賽的賽點。

你的對手只有你自己

貝佐斯、馬云、喬布斯等人，在不同時間、不同場合，都說過類似的話：不要關注對手在做什么，只需要關注自己要做什么。

商業(yè)沒有標準答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我們時常是通過它露出水面的部分，反向做推理。根據(jù)它的成功反向推理總結(jié)一個模式，這種成功學的意義到底有多大，每個人心里都有數(shù)。一如京東曾經(jīng)被廣為詬病和質(zhì)疑的物流，最后卻成了它崛起和成長的關鍵因素。而我們再難根據(jù)劉強東的回憶，再造另一個京東。

共享經(jīng)濟、人工智能、新零售等，這些熱氣騰騰的名詞背后，是摩肩擦踵的資本和創(chuàng)業(yè)人群。他們擁抱同一種概念，在相似的商業(yè)模式下，爭奪的卻是行業(yè)第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐漸互融互通的當下，頭部流量這一概念，左右了絕大多數(shù)企業(yè)的生死，讓這些創(chuàng)業(yè)者，走上了非成王便死亡的單向街。失敗注定會成了當下創(chuàng)業(yè)市場的常態(tài)。

同時，由于信息流的暢達，也使得絕大多數(shù)情況下，失敗不再是商業(yè)模式的競爭，而是組織管理、戰(zhàn)略戰(zhàn)術競爭。這就把競爭從外部，引向更多地考量企業(yè)的內(nèi)生動力。

拼多多至今仍是一家充滿爭議，以拼團為主的，團購類購物App。在京東、淘寶、蘇寧等把電商觸角無限下探的時間里，在電商創(chuàng)業(yè)幾乎等同于與虎謀皮的時候，拼多多卻從頭部流量之外的市場，瞄準自身的用戶定位和需求，逐漸長成了二線巨頭。華為作為一家曾以2B基站為主的企業(yè)，也是在技術、科技的積累下，完成了2C端的裂變。

“欲勝人者，必先自勝；欲知人者，必先自知?！敝挥性趯ψ陨淼木窒扌杂凶銐蛘J識的情況下，企業(yè)才能知人、自勝并勝人。這也就是所謂的“知己知彼”。