從好戰(zhàn)略到好執(zhí)行

好戰(zhàn)略：自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書中寫道：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)?！?/p>

當(dāng)我們擁有了冷靜、克制，懂得了選擇和堅持，我們才能在關(guān)鍵時刻懂得取舍，并且制定出及時有效的戰(zhàn)略。

美團(tuán)從當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中活下來之后，不斷打破邊界，用8年的時間成長為涵蓋團(tuán)購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務(wù)平臺。

美團(tuán)有個特點，就是敢為人后。進(jìn)入外賣領(lǐng)域時，市場上已經(jīng)有了餓了么；進(jìn)入酒店市場時，攜程系已經(jīng)盤踞多年；現(xiàn)在美團(tuán)又進(jìn)軍打車市場，要與“老司機(jī)”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質(zhì)疑，認(rèn)為其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個一個地去孵化，現(xiàn)在美團(tuán)所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經(jīng)成長為各自領(lǐng)域的獨角獸。

但在這個過程中，王興也曾做過取舍。團(tuán)購的商品和服務(wù)包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團(tuán)陸續(xù)關(guān)掉了實物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這4個垂直領(lǐng)域。

當(dāng)電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容，但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭，虛擬世界也終將越來越像現(xiàn)實世界。而在現(xiàn)實世界中，媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見在未來的網(wǎng)絡(luò)世界里，內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離開了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。

每一次的取舍，都是美團(tuán)的關(guān)鍵時刻。面對這樣的關(guān)鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說：“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與?！?/p>

具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時候，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、糯米等都勢頭強(qiáng)勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競爭中講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團(tuán)購的關(guān)鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。

競爭不是比短板，而是比優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點”，然后集中資源和行動“死磕”。

同樣是8年前，中國互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，許多實體店紛紛陷入困境，張近東做了一個順應(yīng)時代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。

張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為這個目標(biāo)畫出了實現(xiàn)路徑—將服務(wù)做成蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務(wù)好用戶，才能把復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡潔的路標(biāo)。

科技是蘇寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng)，對用戶信息實行數(shù)據(jù)流程管理。1999年，蘇寧還自主開發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，讓蘇寧在后期供應(yīng)鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是2017年家電市場近8 000億元的市場份額中，蘇寧易購獨占鰲頭，占到了20%。

世界瞬息萬變，但并非沒有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應(yīng)萬變。蘇寧正是以這樣的姿態(tài)看著零售的東風(fēng)，從線下刮到線上，再回到線下。

好執(zhí)行：船槳握穩(wěn)了嗎？

2012年，方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接棒成為新任董事長，那時的美的已經(jīng)進(jìn)入千億元級營收行列。但是方洪波已意識到通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，保持低成本發(fā)展的增長模式快要走到盡頭。他果斷開啟“自我否定”，從砍產(chǎn)品、砍工廠，到砍代理商，讓美的實現(xiàn)了從“規(guī)模驅(qū)動”到“效率驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變。 一年后，美的交出了漂亮的成績單：2013年全年營業(yè)收入超過1 209.75億元，同比增長17.91%；實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%。

經(jīng)過這樣一番關(guān)鍵變革，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的3大戰(zhàn)略主軸，并將“自我否定”作為美的保證戰(zhàn)略執(zhí)行不跑偏的法寶。

2015年，美的集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入1 384億元，年利潤136.25億元，是2011年的2倍多。在電商行業(yè)普遍低迷的情況下實現(xiàn)了增長。但在亮眼的業(yè)績面前，美的再次選擇“自我否定”。

這一次美的做的是加法。從2015年開始，美的先后收購日本工業(yè)機(jī)器人制造商安川、德國機(jī)器人巨頭庫卡、以色列高科技企業(yè)高創(chuàng)，并通過并購企業(yè)打造未來廚房、智能工廠。同時，美的集團(tuán)還構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺MeiCloud，覆蓋研發(fā)能力、訂單應(yīng)對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了端到端的協(xié)同。

上一次關(guān)鍵時刻的“自我否定”，美的完成了從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變。這一次，美的正在努力實現(xiàn)從制造到“智造”的轉(zhuǎn)變。正是這樣的“自我否定”，讓美的在關(guān)鍵時刻做出了順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)變。2017年，美的營收跨過2 000億元，連續(xù)兩年登上財富500強(qiáng)，市值2 700億元，穩(wěn)居中國家電行業(yè)第一位。

而此時，方洪波依然提出，要在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動美的新一輪變革。在他看來，越是這種時候，越要理性清醒，敢于變革、否定自己、果斷轉(zhuǎn)型，才能有新的壓力和新的目標(biāo)。

可以說，別人是在被動應(yīng)對關(guān)鍵時刻，而美的是主動迎來關(guān)鍵時刻。這是外向型的企業(yè)，它通過主動與外界交換能量來保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。但有一些企業(yè)卻偏好用專注自我的方式來讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發(fā)球區(qū)。這方面的典型代表當(dāng)屬微信。

外界一直不太看得懂張小龍。在產(chǎn)品上他崇尚極簡，反感復(fù)雜甚至是個性化的設(shè)計，認(rèn)為那是產(chǎn)品經(jīng)理不自信的炫技。在商業(yè)上，他有些閉關(guān)自守，微商都泛濫了他還不急著建平臺收路橋費。

直到小程序上線，人們才漸漸看懂他的意圖：用戶以二維碼為入口，不用注冊，不用關(guān)注，用完即走。一旦小程序成氣候，互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯可能會被打破，商家將不再執(zhí)著于去分對方的蛋糕，而將專注于做增量。

對于微信這個量級的產(chǎn)品來說，要做什么都不難，難的是決定不做什么。張小龍說，微信每天都會判斷，自己正在做的事情是對的，還是錯的。很多事情做了，但是覺得不好，就舍棄了。

當(dāng)然，我們現(xiàn)在還很難說微信做對了，但是只有專注才能讓你抵達(dá)彼岸。對于企業(yè)家來說，除了要度過企業(yè)的關(guān)鍵時間，還要度過人生的關(guān)鍵時刻。我們面對的除了此時此刻的業(yè)績，還有他時他地的人生。