國際工程項目本土化實踐與思考
——以中亞(哈國段)天然氣管道C線工程為例

潘英明

(中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊 065000)

中亞(哈國段)天然氣管道C線工程(以下簡稱：C線項目)是繼中亞天然氣管道AB線工程后的又一國家能源通道項目，工程量含650千米的管線及附屬設(shè)施，管徑1219毫米，其中包含2條大型河流定向鉆穿越。工程從2013年3月開工，到2014年6月竣工投產(chǎn)，僅用了16個月，克服了重重困難，取得了巨大成功。究其項目成功的原因眾多，但其中與企業(yè)大力推行項目本土化戰(zhàn)略密不可分。

1 本土化的定義

所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中,為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實施當?shù)鼗呗?，使其成為地道的當?shù)毓?。因此，本土化?zhàn)略又叫當?shù)仨憫?yīng)能力、當?shù)鼗?jīng)營。所謂“本土化”實際上就是當事雙方所尋求的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式?！氨就粱钡膶嵸|(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程，也是著實承擔(dān)著東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當?shù)匚幕Ｊ降倪^程。

2 C線項目本土化實踐

自項目業(yè)主亞洲天然氣管道公司(AGP，中哈方合資企業(yè)，雙方各占50%股份)授予項目中標通知書后，C線項目部鑒于哈薩克斯坦2012年開始實施嚴格的勞務(wù)配額制，具體到C線項目，管理人員要求中哈方人員比例為3∶7，施工人員中哈方人員比例為1∶9，C線項目運作本土化由此成為自覺行動。

2.1 設(shè)計

哈薩克斯坦石油工程標準很多實行蘇聯(lián)和俄羅斯的SNIP標準，鑒于此，C線項目部聘請了多名當?shù)赜袑嵙Φ脑O(shè)計技術(shù)專家參與技術(shù)規(guī)格書、施工圖等的編制工作。并邀請業(yè)主方中哈方設(shè)計人員與我方中哈方設(shè)計人員共同參與審圖，對于厘清工程范圍，優(yōu)化初步設(shè)計，加快圖紙審核進度起到了重要作用，為項目采辦、施工奠定了基礎(chǔ)。

2.2 采辦

按照哈薩克斯坦國家法律，任何一項國家大型工程，必須具備一定的哈國當?shù)夭赊k份額，C線項目原則上要求哈國本地采辦份額不低于30%。鑒于此，C 線項目采辦管理部成立了哈國當?shù)夭赊k管理中心，中心成員由中哈方人員組成，聘請哈方有經(jīng)驗的采辦專業(yè)人員，開展與當?shù)毓?yīng)商合作，在哈國法律允許的范圍內(nèi)，按照國際通行的采辦招標方法，進行設(shè)備、物資、材料的采購及租賃的招標工作，大大降低和縮短了一些設(shè)備、物資、材料從中國進口的成本和時間。

2.3 施工

項目啟動伊始，C線項目部就招聘了當?shù)馗鞣N施工管理人員、普通工人由中方資深管理和技術(shù)專家進行作業(yè)培訓(xùn)，并委托哈薩克斯坦阿拉木圖技術(shù)大學(xué)對當?shù)貑T工進行管道施工管理、技術(shù)、安全等專業(yè)培訓(xùn)。在施工高峰期的2013年7月，C線項目本土員工人數(shù)達到1000人以上。在重視招聘本土員工的同時，按照哈國法律，將項目很多專業(yè)按照招標程序分包給當?shù)毓?，如土建工作基本實現(xiàn)了100%本土分包。通過招聘本土員工和本土分包，為本地解決了大量就業(yè)，也鍛煉和培養(yǎng)了當?shù)厥吞烊粴夤艿缹I(yè)管理和技術(shù)人才。

C線項目途徑哈薩克斯坦江布爾州和阿拉木圖州，沿線居民多為伊斯蘭教和東正教信徒。項目在實施過程中，C線項目部嚴格要求中方人員不僅要尊重哈方員工的民族習(xí)慣和宗教信仰，還必須高度重視沿線人民的合理關(guān)切。在項目途徑地，涉及征地補償和地貌恢復(fù)時，嚴格按照補償標準和地貌恢復(fù)程序文件，做好當?shù)鼐用竦恼鞯匮a償和地貌恢復(fù)工作，最大限度保障當?shù)鼐用竦恼斃婧瞳@得感。在注重保障當?shù)鼐用窭嫱瑫r，注重加深與當?shù)孛癖姼星椤?013年11月，恰逢穆斯林宰牲節(jié)，C線項目部紛紛向沿線穆斯林困難群眾贈送活羊，與當?shù)鼐用窆捕裙?jié)日。2014年1月7日，C線項目部向沿線東正教徒贈送鮮花和巧克力。C線項目部還義務(wù)為當?shù)卮壬茩C構(gòu)捐款捐物，通過這一系列舉動，為項目順利推進營造了和諧環(huán)境。

2.4 項目竣工運營

C線項目按照時間節(jié)點，完成EPC工程任務(wù)，并順利竣工移交。按照哈國法律，項目必須零整改項移交。而根據(jù)哈國實際，任何項目零整改項移交幾無可能，業(yè)主、監(jiān)理和運營方對此十分清楚。對于此，C線項目部充分調(diào)動哈方管理和技術(shù)員工與業(yè)主和監(jiān)理方溝通，承諾在項目質(zhì)保期間陸續(xù)完成整改項，得到了業(yè)主和監(jiān)理方的理解。但項目移交能否成功，最終取決于運營方態(tài)度。C線項目的運營方是哈國石油公司下屬的哈薩克斯坦天然氣運輸公司(KTG)，該公司擁有自己的施工整改隊伍。C線項目部精心組織中哈方運營技術(shù)人員與KTG進行談判，承諾在項目質(zhì)保期間將委托該公司進行整改。通過此舉，一方面我方按期實現(xiàn)項目移交，并在質(zhì)保期間大大降低了質(zhì)保費用；另一方面KTG在運營期間，使用自己的施工整改隊伍，增加了自身收入。這一雙贏局面，不僅為C線項目按期移交起到了關(guān)鍵作用，也為我方與當?shù)毓鹃_展后續(xù)合作打下良好基礎(chǔ)。

C線項目在推行本土化戰(zhàn)略取得成功的同時，也存在一些問題，主要表現(xiàn)在本土化推行的深度不夠。

中石油管道局工程有限公司自2001年在哈薩克斯坦開展石油工程建設(shè)以來，已經(jīng)累計實行了十多個項目，營業(yè)額超20億美元。通過大力推行本土化，中哈方員工比例已經(jīng)遠遠滿足哈國法律規(guī)定目標。但推行的深度不夠，具體表現(xiàn)在以下幾點。

(1)中方不少員工還不能完全按照哈國當?shù)胤?、法?guī)、社會習(xí)慣等思考問題、運作項目；和哈方員工融合程度還不深；和當?shù)卣畽C關(guān)打交道的本領(lǐng)還有待提高。

(2)培養(yǎng)忠誠于企業(yè)的項目關(guān)鍵本土化管理和技術(shù)人員力度和能力有待加強。

(3)項目設(shè)計對所在國規(guī)范認識還有待進一步提高。

(4)項目主要設(shè)備、物資、材料本土化采購、租賃程度不高。

3 本土化思考

當然，一個企業(yè)推行本土化不是一朝一夕的事情。本土化水平的不斷提高，與企業(yè)的國際化水平提高相輔相成。對于上面提及的本土化推行深度不夠問題，筆者認為，應(yīng)該著重做好以下幾點工作。

(1)通過舉行各種專業(yè)培訓(xùn)班和出國留學(xué)等方式，加大對項目主要管理人員尤其是項目經(jīng)理國際化視野和能力培訓(xùn)，提高法律、合同、商務(wù)、風(fēng)險、技術(shù)等綜合素質(zhì)。

(2)加大對項目所在國本土管理、技術(shù)人員的招聘和培訓(xùn)，并制定合理的獎勵措施，鍛造一支業(yè)務(wù)精、認同中國企業(yè)文化、忠誠企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干。

(3)提高設(shè)計人員的國際化視野，加深對項目所在國技術(shù)規(guī)范的理解和應(yīng)用。

(4)提高采辦人員的全球尤其是項目所在國設(shè)備、物資、材料采購能力，鍛造一支語言好、業(yè)務(wù)精的采辦隊伍。

項目管理知識體系指南(PMBOK指南)[M]. 5版.北京：電子工業(yè)出版社，2013.