Zara「快」的體系為何中國(guó)品牌卻難以複製？

鄭玉燕

案例重現(xiàn)

在中國(guó)服裝品牌的集體陰霾期，「為什麼出不了Zara」成為業(yè)界問得很久的一個(gè)問題；而這個(gè)問題的大背景是，中國(guó)服飾製造和零售正在逐漸完善，並陸續(xù)出現(xiàn)超過100億營(yíng)業(yè)額的服飾集團(tuán)。

過去幾年裡，幾乎所有國(guó)產(chǎn)服飾品牌的危機(jī)，都源自其居高不下的庫(kù)存，結(jié)果是紛紛關(guān)店或利潤(rùn)大幅下滑。

而Zara無疑是稱霸快時(shí)尚，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩開優(yōu)衣庫(kù)、H&M;以及Topshop這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大家把Zara歸屬於快時(shí)尚?？鞎r(shí)尚的特點(diǎn)是款式多、低價(jià)、量少，最大限度滿足消費(fèi)者的需求。

Inditex旗下品牌湧現(xiàn)

2016年，Zara母公司Inditex（BME：ITX）銷售額增長(zhǎng)12%至233.1億歐元（約合1729億人民幣），淨(jìng)利潤(rùn)同比上漲10%至31.6億歐元（約合234億人民幣），兩項(xiàng)數(shù)據(jù)均創(chuàng)下新高，2017年上半年，Inidtex的營(yíng)收延續(xù)雙位數(shù)增長(zhǎng)的迅猛勢(shì)頭，繼續(xù)穩(wěn)坐全球最大服飾公司的交椅。

隨著這家集團(tuán)的股價(jià)一路飄紅，2017年9月，Inidtex集團(tuán)創(chuàng)始人Amancio Ortega再次取代微軟創(chuàng)辦人蓋茨成為全球首富，其資產(chǎn)淨(jìng)值達(dá)850億美元。Amancio Ortega成為全球首富的幾率越來越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暫成為全球首富，在時(shí)尚服飾產(chǎn)業(yè)，Inditex市值進(jìn)入1000億歐元俱樂部，僅次於全球最大的奢侈品集團(tuán)LVMH。

除了Zara，Inditex旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear;、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至2017第一季度，Inditex在全球93個(gè)國(guó)家擁有7385家門店。

Zara於2006年進(jìn)入中國(guó)，截止2017上半年，Zara在中國(guó)的門店已經(jīng)接近700家，這一數(shù)字僅次於其總部所在地西班牙。在2017年度財(cái)報(bào)的發(fā)佈會(huì)上，該集團(tuán)CEO Pablo Isla特別談到了中國(guó)市場(chǎng)，儘管沒有公佈明確數(shù)字，但他表示，中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)尚胃口正變得越來越大，對(duì)於中國(guó)市場(chǎng)無比樂觀。

為什麼是Zara

Zara的成功秘訣一直被大量的媒體解讀，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益於扁平的管理層結(jié)構(gòu)與對(duì)大數(shù)據(jù)快速反應(yīng)。

在這一點(diǎn)上，快速反應(yīng)模式展現(xiàn)了其優(yōu)點(diǎn)，即能對(duì)消費(fèi)者不斷變換的口味做出實(shí)時(shí)反應(yīng)，而很多其他中國(guó)服飾品牌很難做到這一點(diǎn)。相比其他快時(shí)尚品牌，Zara的企業(yè)文化並不像最新時(shí)尚潮流那麼容易被複製，這也是Inditex能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。

此外，Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)生產(chǎn)，這意味著Zara可以靈活地根據(jù)市場(chǎng)需求而進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫(kù)存，因此Inditex2017年再次錄得行業(yè)內(nèi)最低庫(kù)存。

倫敦獨(dú)立分析師R i c h a r d Hyman指出Zara的生產(chǎn)模式打破了時(shí)尚界的傳統(tǒng)規(guī)則，做到了真正意義上的無季節(jié)時(shí)尚。

雖然全球時(shí)尚零售低迷，但Pablo Isla對(duì)逆勢(shì)增長(zhǎng)表示並不值得驚訝，他對(duì)外界坦承，「我們能根據(jù)最新數(shù)據(jù)和市場(chǎng)環(huán)境迅速做出反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略，並且設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品時(shí)尚潮流具有高度的掌控權(quán)，業(yè)績(jī)自然不會(huì)被大環(huán)境的低迷所影響?！?/p>

隨著社交媒體的興起，穿搭圖片分享變得越來越普遍，產(chǎn)品是否足夠時(shí)尚或者說產(chǎn)品「好不好看」，甚至超越了其他因素。這也就解釋了為什麼那麼多消費(fèi)者抱怨Zara產(chǎn)品質(zhì)量不行，但仍然熱衷於在Zara購(gòu)買大量衣服的現(xiàn)象。

Zara的速度之快

Pablo Isla同時(shí)強(qiáng)調(diào)，Zara的速度並非完全依賴生產(chǎn)速度，品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應(yīng)鏈，相比其他品牌遠(yuǎn)在亞洲的供應(yīng)鏈來說運(yùn)輸時(shí)間大大縮短，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新品還在太平洋上飄蕩的時(shí)候，Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店，開始發(fā)售。

有分析還認(rèn)為，Zara的成功還得益於在消費(fèi)者心中得到的認(rèn)可，相比H&M;每年4%的收入用於推廣，Zara除了社交媒體上的營(yíng)銷活動(dòng)外，基本沒有其他的廣告預(yù)算。對(duì)消費(fèi)者而言，每週更新兩次的產(chǎn)品目錄就是最好的推廣。

現(xiàn)在，Zara正遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時(shí)間，每週一或週五，不管買不買，不少人都會(huì)定時(shí)去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報(bào)告稱：一般時(shí)裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達(dá)18次。極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤(rùn)。

時(shí)尚老牌的衰退

佐丹奴，班尼路、堡獅龍?jiān)?jīng)並稱為時(shí)尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但如今沒有一個(gè)品牌的日子是好過的。

成立於1981年的港資品牌佐丹奴，於1991年在香港上市，並於次年正式進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，開創(chuàng)了中國(guó)休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績(jī)達(dá)到巔峰的2013年，佐丹奴營(yíng)業(yè)收入達(dá)到58億港元，全球共開設(shè)門店2642家。然而，好景不長(zhǎng)，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑，庫(kù)存問題令人擔(dān)憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家，其副品牌EULA也宣佈停止經(jīng)營(yíng)。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈裏，幾乎消失殆盡。

創(chuàng)立於80年代初的班尼路，於1996年被香港上市公司德永佳收購(gòu)，成為旗下附屬公司，並在隨後進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)。

借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時(shí)期門店數(shù)量一度超過4000家。但近年來，連續(xù)虧損和轉(zhuǎn)型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011～2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家。2017年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團(tuán)賤賣，低至2.5億元的交易價(jià)格令人大跌眼鏡。

時(shí)尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場(chǎng)格局可謂是「冰火兩重天」，一邊是時(shí)尚老牌紛紛面臨關(guān)店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁江山。

為了轉(zhuǎn)型，大陸品牌紛紛號(hào)稱引入了Zara的模式。例如，Esprit將交貨時(shí)間從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月。但仔細(xì)比較起來，這些模式構(gòu)建和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上與Zara仍存在巨大的差距。

引入Zara的模式

ZARA採(cǎi)用的，實(shí)際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）的經(jīng)營(yíng)模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。

具體來說，Zara每件新時(shí)裝從設(shè)計(jì)師提出創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，到打版、製作成衣、店鋪上架，最快2週即可完成。這一空前絕後的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需要24小時(shí)就能到達(dá)店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時(shí)，商品到達(dá)店鋪後直接上架，以至於Zara店鋪總是給消費(fèi)者耳目一新的感覺。

相比之下，大陸依靠零售批發(fā)商起家的大陸服飾品牌一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的「輕資產(chǎn)」路線，這或許成了一大包袱。

大陸服裝品牌公司唯一的工作就是設(shè)計(jì)新品和召開訂貨會(huì)。具體來說，在每季新品設(shè)計(jì)完成後，公司往往需要先經(jīng)過兩三個(gè)月的面料採(cǎi)購(gòu)期，再交由各工廠進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會(huì)，根據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最後才到配送和補(bǔ)貨階段。

一批新品從設(shè)計(jì)完成到上架，需要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)間。Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上櫃臺(tái)出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時(shí)裝。另外，訂貨會(huì)批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定週期長(zhǎng)的訂單占有的比例仍然偏高。而供應(yīng)鏈短板使得大陸品牌無法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，更無力及時(shí)推出順應(yīng)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。

由於許多大陸服飾品牌不參與到服裝的製作和零售過程，對(duì)服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負(fù)責(zé)Esprit在華業(yè)務(wù)的當(dāng)事人回憶，Esprit的供應(yīng)鏈成本比韓國(guó)服裝品牌「依戀」貴30%左右，更不要說與Zara同臺(tái)競(jìng)技了。

UR 「中國(guó)Zara」

值得關(guān)注的是，海瀾之家意識(shí)到了快的重要性，2017年8月，海瀾之家宣佈1億入股號(hào)稱「中國(guó)Zara」的UR。

區(qū)別於其他國(guó)家本土女裝品牌的是，UR的創(chuàng)始人李明光公開表示自已就是「Zara的學(xué)生」，從一開始就是將UR按照Z(yǔ)ara的模式來經(jīng)營(yíng)。

不過，對(duì)於這家正在快速成長(zhǎng)的服裝品牌來說，面對(duì)如何成為「中國(guó)的Zara」這個(gè)問題之前，它還需要解決一個(gè)問題：中國(guó)服裝品牌在邁過100億元營(yíng)收這道坎之後，就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。中國(guó)最大的服裝品牌海瀾之家2016年?duì)I收是170億元，UR能夠突破中國(guó)服裝品牌長(zhǎng)久的瓶頸還是個(gè)未知數(shù)。