蟲二
差不多1年前,困境中的雷軍和眼觀六路的馬云同時談起了新零售,馬云的答卷是盒馬鮮生,雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是,馬云享受了所有艷羨的目光,留給雷軍的卻只有質(zhì)疑。
那段時間,滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力,但他拒絕反思,“只有失敗者才需要反思,成功者不需要”,讓他破例的唯有新零售,“小米最大的錯誤是忽視線下”。
在這點上,從不反思的雷軍有了三個全新的認知。
1、電商解決不了所有問題
一小米是最早把電商能力壓榨到極致的手機品牌,這是黎萬強的參與感營銷和發(fā)燒定位的雙重影響,但雷軍也承認小米前幾年的過度增長透支了需求,過早釋放了電商能量;另一方面用他的話說,彼時的小米十幾個人七八桿槍,也無力為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。
在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線下,OV僅用少量機型就把用戶鎖定在自己的線下渠道中,這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司,首先是硬件公司,其次是互聯(lián)網(wǎng)公司,最后是一家新零售公司。
2、重走技術(shù)路線的小米在線下需要體驗觸達。
智能手機進入微創(chuàng)新時代,諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶感知做背書,但電商僅是效率渠道,不是體驗平臺,這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點。
尤其智能手機的同質(zhì)化使得產(chǎn)品撞車的可能性前所未有的加大,比如三星Note7率先亮相,小米Note2就壓力山大,除了鐵桿粉絲的信仰狂熱,品牌終究需要將產(chǎn)品特點和優(yōu)勢傳達出來的方式,這就是小米之家的價值。
3、新零售的本質(zhì)是效率移植。
重新崛起的小米越來越依賴商業(yè)模式的復(fù)雜性建立壁壘,所謂互聯(lián)網(wǎng)模式的新零售只是個提法,核心是效率移植。在雷軍看來,新零售就是爆款轉(zhuǎn)化,即口碑+銷售額=效率,他希望用戶在小米之家會像平價超市那樣快速形成購買。
因此,小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環(huán)節(jié),是承托爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎(chǔ)。
樣板背后再看小米之家的價值取向。
在雷軍點贊的零售業(yè)態(tài)中,有四家可稱為樣板:日本雜貨店無印良品,西班牙服裝網(wǎng)紅ZARA,美國平價超市Costco,再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底學(xué)了什么?
在最新的定位中,小米發(fā)誓要做科技界的藝術(shù)品,生態(tài)鏈品牌“米家”的目標則是成為生活中的藝術(shù)品,之所以如此,顯然與雷軍對上述四家樣板企業(yè)的致敬和推崇有關(guān)。
1、無印良品
雷軍給這個品牌提煉的關(guān)鍵詞是專注,意指無印良品在當(dāng)初的超市化浪潮中堅持原生態(tài)、極簡的產(chǎn)品哲學(xué),使其能夠在一個細分定位中存活和發(fā)展,無印良品表面上賣產(chǎn)品,實際上傳達的是一種生活調(diào)性,不過近年來這家日企的專注在下降,表現(xiàn)在越來越喜歡混搭風(fēng)格并不統(tǒng)一的流行元素,將毫無實用性的理念摻雜于小清新或文青范兒的格調(diào)之中。
小米將這種風(fēng)格歸類為快時尚,對于沒有粉絲狂熱的消費者來說,無印良品的東西并不便宜,卻正好與黎萬強的提法暗合,小米推崇的是“合理的便宜”,只不過換成了用戶聽得懂的提法“性價比”。
小米之家學(xué)習(xí)無印良品的精髓在于設(shè)計和制造環(huán)節(jié)之外營造一種年輕人喜歡的氛圍,用雷軍的話說“良好的設(shè)計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒”,諸如圓角過度、材質(zhì)選擇等柔軟、平和的設(shè)計語言,都是為了迎合情感化的訴求。
在如何成為年輕人購買的第一款產(chǎn)品上,雷軍和他的團隊煞費苦心,簡單理解小米之家的任務(wù)就是承托這種氛圍和調(diào)性,創(chuàng)造用戶歸屬感。
2、ZARA
這個品牌的母公司Inditex已經(jīng)有7300多家店鋪,其中大部分屬于ZARA,成功的秘訣在于破解了低價產(chǎn)品如何貼上品質(zhì)標簽這一世界難題。ZARA建立了龐大的設(shè)計團隊,通過少量多款、減少撞衫的原則營造超越價格的時尚感,用輕庫存和頻繁下單保持彈性,受眾瞄準了有較高學(xué)歷、自我認知敏感但暫時無力消費奢侈品的年輕人。
ZARA模式的核心在于低價的同時保持了足夠的辨識度和口碑,成為網(wǎng)紅級的現(xiàn)象產(chǎn)品,這一點小米曾經(jīng)做得非常好,但隨著紅米等低端走量產(chǎn)品的不斷推出,小米品牌形象出現(xiàn)了一定的虧蝕,比如紅米Note3的技術(shù)相對落后,口碑很差等等。
因此雷軍試圖通過小米之家克隆ZARA的精準運營、快速迭代和場景化營銷,把小米重新包裝為現(xiàn)象級產(chǎn)品就不奇怪了。
3、Costco
很多人想當(dāng)然的以為,雷軍對美國平價超市Costco及其德國友商ALDI的推崇是因為其貼近成本的超低價格與小米的性價比理念近似,但其實性質(zhì)完全不同。
因為Costco的兩個核心優(yōu)勢小米是學(xué)不來的。
(1)嚴格控制14%的毛利率基準線,實際全品類平均毛利率只有7%;
(2)壓縮SKU數(shù)量,只做最熱單品,以減少庫存。
就毛利來說,Costco自身不做產(chǎn)品,通過集采降低成本,因此可以實現(xiàn)同類產(chǎn)品的最低價,小米自己做產(chǎn)品,小米之家也不是中立的第三方渠道,當(dāng)然做不到這一點。
就SKU來說,小米之家制定了流量選品的優(yōu)化策略,執(zhí)行卻大受制約,以黃江吉主導(dǎo)的小米路由和VR為例,都是市場競爭的落敗者,小米之家作為自有渠道,能否棄而不顧?從這個意義上說,小米之家根本做不到Costco公正客觀的自由選品。
小米內(nèi)部也有越來越強大的漲價壓力,甚至像MIX2這樣的單品定價都需要雷軍力排眾議才得以維持,性價比之于小米越來越像是一種意象化的標簽。
4、Apple Store
出于眾所周知的原因,雷軍從來沒有正面表示過小米之家就是Apple Store的全面克隆,但林斌給小米之家所定下的到店率、轉(zhuǎn)化率和坪效等KPI,怎么看都是對標蘋果的。
按小米的說法,全球坪效最高的零售店是蘋果,大概每平米41萬,其次是Tiffany的20萬,小米之家的26萬其實已經(jīng)奪下亞軍寶座了。
雷軍曾說“以前經(jīng)常去Apple Store,最近三年不去了,因為每樣?xùn)|西我都買過了。”言外之意,蘋果已沒有足夠的爆款支撐線下零售體系。
但這根本站不住腳,因為Apple Store和小米之家的選品差異很小,后者多出的無非就是米家生態(tài)鏈上那些還不成氣候的新品而已,這些流水線式快速生產(chǎn)出來的所謂爆款究竟是在支撐坪效還是混個臉熟尚且難說。
從雷軍精心挑選的上述樣板企業(yè)來看,小米之家所詮釋的品牌內(nèi)涵其實是自相矛盾的,一邊要做到Costco的極致低價,一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效;一邊要像無印良品那樣彰顯極簡的原生態(tài),一邊又要學(xué)ZARA渾身散發(fā)年輕時尚。
這樣的小米之家會不會有點精神分裂?
與其說小米之家是在學(xué)習(xí),不如說是通過對4家圖騰式企業(yè)的致敬給自己貼上適合不同人群的精神標簽。
商業(yè)模式的真相與煙幕
包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人團隊說過很多,外界的猜測和分析也很多,但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么?
1、提升復(fù)購率,磨平屌絲氣場。
從很多有形指標來看,小米之家優(yōu)勢有限,純以客流量來說,就算小米之家的選址貼近無印良品、優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚品牌,在絕對值上也比不上蘇寧或國美。
小米之家的真正優(yōu)勢就是復(fù)購率和連帶購買率,通過粉絲化客流提升轉(zhuǎn)化,這有利于提升品牌形象,磨平原來的屌絲氣場。
這一點是否真正做到也是小米自說自話,由于不是上市公司,小米發(fā)布的都是沒有第三方機構(gòu)背書的數(shù)據(jù),所謂復(fù)購率之類的成功更多都是來源于此。
2、低頻聚合高頻是否靠譜。
很多人告誡雷軍零售是巨坑,小米的解法在于手機本身雖不是高頻數(shù)碼消費,但周邊產(chǎn)品不少,加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出,似乎有聚合為高頻的可能。
或者按照某些人的分析:豐富的產(chǎn)品組合,保持高品質(zhì)、高顏值、高性價比的產(chǎn)品特性,將這些東西串在一起,構(gòu)成小米之家模式的核心。
雷軍曾經(jīng)強調(diào)小米之家現(xiàn)有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次,這是可能的,但我絕對不相信粉絲每個月都會帶來復(fù)購。
3、成為米家生態(tài)鏈的凈化器。
這有兩重含義。
一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺,米家生態(tài)鏈上的低關(guān)注度產(chǎn)品已沒有生存空間,但也可以理解為有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品即使差勁也會強推。
二是把那些不容易在線上產(chǎn)生交易的高客單價產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到線下,比如平衡車、空氣凈化器、凈水器等等。
4、與OV的不同邏輯有待證實。
在小米的語境中,零售被分為兩類,一類是銷售額低但毛利率高,二是銷售額高但毛利率低,林斌認為小米屬于第二種,雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣保健品的方式賣手機,本質(zhì)上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。
但邏輯是有待證實的。
如前所述,在雷軍為小米之家設(shè)立的四個樣板是自相矛盾的,小米之家并不能證實那個著名的假設(shè),即OV是靠給促銷員高額提成完成銷售,而小米就是靠產(chǎn)品拉動。
5、低價入市,如何注入服務(wù)。
Costco的低價損失靠會員收益完成了回補,小米一直也有這個思路,但它的服務(wù)收益其實并沒有做起來,2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營收是5.46億美元,較之蘋果的60.56億美元相差很遠,占比更是如此,蘋果的服務(wù)收入占營收的8%,小米只是2%。
雷軍有沒有可能通過覆蓋數(shù)碼和家電生態(tài)鏈的小米之家建立起Costco那樣封閉的會員生態(tài)?恐怕很難!
因為現(xiàn)在的小米每部手機的攤銷成本并不低,黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去,小米的營銷成本絲毫不低于OV之類友商,而由于專注線上,過分依賴618、雙11這樣的大促,它的成本壓力比OV有過之而無不及。
沒有成本優(yōu)勢的小米當(dāng)然也不可能為用戶創(chuàng)造溢出價值。
雷軍常說:“用戶真正認識小米需要15年時間”,已經(jīng)走過6年歷程的小米還有9年時間完成自我驗證,但答案未必是他所希望的。