在全球價值鏈中挖掘競爭優(yōu)勢

全球化的加劇，讓企業(yè)面臨更激烈的競爭，打造并維持在國際市場上的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。

同樣生產(chǎn)一雙鞋，為什么有的公司能夠賺更多的錢？答案是附加值更高，而讓附加值更高的一個重要途徑是，擁有獨特的競爭優(yōu)勢。

附加值與競爭優(yōu)勢

附加值（Added Value )的英文直譯是增加的價值，是指在產(chǎn)品的產(chǎn)值中扣去原材料、稅金、設(shè)備和廠房的折舊費后，剩余部分的價值。附加值的產(chǎn)生是因為企業(yè)通過有效的活動創(chuàng)造了新的價值。產(chǎn)品附加值包括兩個方面的內(nèi)容，其一是通過企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)活動等創(chuàng)造的產(chǎn)品附加值，其二是通過市場戰(zhàn)略在流通領(lǐng)域創(chuàng)造的商品附加值。通俗的解釋是，從原材料開始經(jīng)加工到產(chǎn)品的過程中，企業(yè)獲得的實際增加的價值。

從一枚南非的裸鉆，到商場里的鉆戒，其附加值包含了技術(shù)方面的對鉆石的加工，也包含了市場上同類產(chǎn)品稀缺而產(chǎn)生的價值。同樣的產(chǎn)品，不同的企業(yè)制造，也會產(chǎn)生不同的價值。比如同等質(zhì)量水平和功能的球鞋，阿迪達(dá)斯品牌的產(chǎn)品，即使比越南某不知名的品牌賣貴一倍，也不會影響客戶購買。兩個品牌的球鞋的原料與產(chǎn)品一樣，而附加值卻差距懸殊，這其中一個很大的原因是，阿迪達(dá)斯的品牌效應(yīng)。

當(dāng)然，每家企業(yè)都希望自己的產(chǎn)品有更高的附加值，所謂高附加值產(chǎn)品，是指“投入產(chǎn)出比”較高的產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品附加值高，則意味投入少、產(chǎn)出多，其盈利能力更強(qiáng)。衡量附加值高低，要考慮很多因素，諸如，技術(shù)水平、市場行情、原料稀缺性等等。

討論附加值，有一個知名的“微笑曲線”。宏集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮，在1992年提出了“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，指的是附加值最高的地方是價值鏈的兩端——研發(fā)與市場。從另一個角度出發(fā)，價值鏈的哪個環(huán)節(jié)最難，則這部分的附加值應(yīng)該最豐厚。在賣方市場，產(chǎn)業(yè)鏈中生產(chǎn)制造的附加值最高，只要生產(chǎn)出來產(chǎn)品，不論是什么品牌、有多少技術(shù)含量，都有顧客爭搶著買。在不成熟的技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)研發(fā)的附加值非常高，而市場銷售、品牌服務(wù)環(huán)節(jié)的附加值很低，因為顧客最關(guān)注的是產(chǎn)品的技術(shù)含量。在原料稀缺性產(chǎn)業(yè)中，原料采購的附加值最高，因為買到原料最難，顧客最關(guān)注的是產(chǎn)品原料。

高附加值的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來更高的盈利，也為企業(yè)創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。

一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須滿足3個條件：第一，重要，這個優(yōu)勢對于客戶來說是重要的；第二，有形，客戶能真切感覺到；第三，持久，優(yōu)勢能夠長久保持下去，不容易被偷走。

根據(jù)這3個條件，可以看出，企業(yè)的附加值產(chǎn)品必定是基于這3個條件中的至少一個才可以形成。

如果客戶要購買一枚裸鉆，他考慮的是這枚鉆石的質(zhì)量，所以，包裝對于客戶來講并不重要，客戶不會因為包裝更美觀而做出購買決定。那么，包裝就不能夠成為競爭優(yōu)勢。如果一個產(chǎn)品的某個優(yōu)點并不能被客戶看到，那么客戶在做出購買決定的時候也不會考慮這個優(yōu)點，這也不能成為企業(yè)的優(yōu)勢。再者，當(dāng)下低端制造業(yè)中的很多企業(yè)采取犧牲利潤打價格戰(zhàn)的方式生存，這是不可持續(xù)的，也不能成為競爭優(yōu)勢。

20世紀(jì)90年代中葉，美國信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾（Bernard H. Boar）將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型。

成本優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價地提供產(chǎn)品或服務(wù)；增值優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更吸引人的產(chǎn)品或服務(wù)；聚焦優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更恰當(dāng)?shù)貪M足特定顧客群體地需求；速度優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；機(jī)動優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應(yīng)變化的需求。

可以看出，企業(yè)之間的競爭不局限于某個環(huán)節(jié)上的競爭，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢必須深入到從采購到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)。所有的增值活動加起來就形成了價值鏈。

以蘋果手機(jī)為例。從生產(chǎn)到市場，它需要經(jīng)過零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)—代工生產(chǎn)環(huán)節(jié)—品牌及設(shè)計環(huán)節(jié)—營銷環(huán)節(jié)。在第一個環(huán)節(jié)，關(guān)鍵零部件和一般零部件的供應(yīng)來自不同的地區(qū)，而關(guān)鍵零部件的附加值高于一般零部件。第二個環(huán)節(jié)也是如此。第三個環(huán)節(jié)由蘋果公司負(fù)責(zé)，營銷活動則分配給其他國家各級經(jīng)銷商和代理商。在上述整個過程中，蘋果公司得到了最大的附加值，其關(guān)鍵零部件供應(yīng)商也得到較高附加值，銷售環(huán)節(jié)的附加值由經(jīng)銷商獲得。

內(nèi)部價值鏈分析

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）在1985年提出了價值鏈這個概念。在他的著作《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage）一書中，他提出：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！眱r值鏈，指的是企業(yè)內(nèi)部的一串活動所形成的鏈條，如同自行車的鏈條一樣。所以，在最理想的價值鏈狀態(tài)下，每個部分都能夠順滑地互相合作，各自形成了最高效率，而整個鏈條也得到了最高效率。

企業(yè)的一系列活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。對價值鏈進(jìn)行分析，可以確認(rèn)支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動有哪些，可以明確價值鏈內(nèi)部各種活動之間的聯(lián)系以及明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要。

波特提出價值鏈分析的方法，從原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。根據(jù)波特的理論，價值鏈的范疇也不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，像上游延伸到供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商、服務(wù)商。

價值鏈?zhǔn)莾r值活動的總和，價值活動分為兩類：基本活動和支持性活動。

基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。

基本活動可以綜合為5種。進(jìn)料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨；生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機(jī)械加工、組裝、包裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等；發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等；銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等，服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。

支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

支持性活動有4種類型。采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，比如研發(fā)設(shè)備、財務(wù)軟件的購買也屬于這一范疇。研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、工序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。當(dāng)下，技術(shù)與研發(fā)顯得尤為重要，針對產(chǎn)品的研發(fā)可以使產(chǎn)品更優(yōu)，而商業(yè)模式、管理方法的研發(fā)創(chuàng)新也可以為企業(yè)增值。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。歸根結(jié)底，企業(yè)由人組成，人對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行把握、改進(jìn)。企業(yè)通過分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才為企業(yè)創(chuàng)造人才優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條，如會計制度、行政流程等。各項制度的合理性以及流程的通暢性決定了企業(yè)運行的效率。

打造全球競爭中的優(yōu)勢

全球化的加劇，讓企業(yè)面臨更激烈的競爭，打造并維持在國際市場上的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。

賓西法尼亞大學(xué)教授布魯斯·科格特（Bruce Kogut）提出了用價值增值概念來分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢，價值鏈?zhǔn)羌夹g(shù)、勞動力、原材料投入等的有效組合。他認(rèn)為，一個企業(yè)的全球戰(zhàn)略謀劃過程，就是價值鏈各功能環(huán)節(jié)的配置過程，企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在價值鏈的哪個區(qū)段環(huán)節(jié)上顯現(xiàn)優(yōu)勢。他指出“價值鏈基本上就是技術(shù)與原料和勞動融合在一起形成各種投入環(huán)節(jié)的過程，然后通過組裝把這些環(huán)節(jié)結(jié)合起來形成最終商品，最后通過市場交易、消費等最終完成價值循環(huán)過程”。在這一價值不斷增值的鏈條上，單個企業(yè)或許僅僅參與了某個環(huán)節(jié)，或者企業(yè)將整個價值增值過程都納入體系中。

根據(jù)邁克爾·波特的理論，企業(yè)競爭是整個價值鏈的競爭。而布魯斯·科格特則認(rèn)為，競爭優(yōu)勢是價值鏈中增值的環(huán)節(jié)。布魯斯·科格特的理論反映出價值鏈的垂直分工特征以及全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的同區(qū)位配置功能。

根據(jù)布魯斯·科格特的理論，當(dāng)國家的比較優(yōu)勢決定了整個價值鏈條的各個環(huán)節(jié)在國家或地區(qū)之間如何配置的時候，企業(yè)的競爭能力就決定了企業(yè)應(yīng)該在價值鏈條上的哪個環(huán)節(jié)和技術(shù)層面上更加努力，以便確保競爭優(yōu)勢。

對價值鏈的分析從微觀角度看是企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的整合與搭配。而在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢之下，價值鏈分析必須與國際化關(guān)聯(lián)起來，因此出現(xiàn)了全球價值鏈概念。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織（United Nations Industrial Development Organization，UNIDO）的定義最有代表性：全球價值鏈?zhǔn)侵笧閷崿F(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采購和運輸，半成品和成品的生產(chǎn)和分銷，直至最終消費和回收處理的整個過程。包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動的組織及其價值、利潤分配，當(dāng)前散布于全球的處于價值鏈上的企業(yè)進(jìn)行著從設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、交貨、消費、售后服務(wù)、最后循環(huán)利用等各種增值活動。

雖然價值鏈的概念在逐漸演化，但是其核心指的是，一個產(chǎn)品從原料到消費者手中的整個過程中，存在很多增值環(huán)節(jié)，比如原材料采購、技術(shù)升級、市場營銷等，這些環(huán)節(jié)可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)在國際競爭中獲勝。

其實，對于企業(yè)而言，并不需要在每一個環(huán)節(jié)都做到最好，當(dāng)然這也是不可能的。但是，為了獲得更高的附加值，企業(yè)必須有不會輕易被“拿走”的競爭優(yōu)勢。

另外，競爭優(yōu)勢有很多種類，其可以出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。比如，M+C Schiffer公司，是世界上最大的獨立牙刷生產(chǎn)公司。公司只關(guān)注牙刷的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品單一，環(huán)節(jié)單一，但是，因為其擁有巨大的生產(chǎn)量，所以產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)。再比如卡特彼勒公司，它的產(chǎn)品雖然也是業(yè)內(nèi)頂級，但是如果有企業(yè)想要模仿也不是全無可能。但是如果哪家企業(yè)想模仿卡特彼勒在全球范圍零配件運貨系統(tǒng)的話，那就很難了。像是系統(tǒng)集成、咨詢服務(wù)、人員培訓(xùn)等都可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在全球化時代，競爭的態(tài)勢越來越復(fù)雜，企業(yè)需要同時具備多種優(yōu)勢，并且保證能夠維持下去。