全球化的加劇,讓企業(yè)面臨更激烈的競爭,打造并維持在國際市場上的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。
同樣生產(chǎn)一雙鞋,為什么有的公司能夠賺更多的錢?答案是附加值更高,而讓附加值更高的一個重要途徑是,擁有獨特的競爭優(yōu)勢。
附加值(Added Value )的英文直譯是增加的價值,是指在產(chǎn)品的產(chǎn)值中扣去原材料、稅金、設(shè)備和廠房的折舊費后,剩余部分的價值。附加值的產(chǎn)生是因為企業(yè)通過有效的活動創(chuàng)造了新的價值。產(chǎn)品附加值包括兩個方面的內(nèi)容,其一是通過企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)活動等創(chuàng)造的產(chǎn)品附加值,其二是通過市場戰(zhàn)略在流通領(lǐng)域創(chuàng)造的商品附加值。通俗的解釋是,從原材料開始經(jīng)加工到產(chǎn)品的過程中,企業(yè)獲得的實際增加的價值。
從一枚南非的裸鉆,到商場里的鉆戒,其附加值包含了技術(shù)方面的對鉆石的加工,也包含了市場上同類產(chǎn)品稀缺而產(chǎn)生的價值。同樣的產(chǎn)品,不同的企業(yè)制造,也會產(chǎn)生不同的價值。比如同等質(zhì)量水平和功能的球鞋,阿迪達(dá)斯品牌的產(chǎn)品,即使比越南某不知名的品牌賣貴一倍,也不會影響客戶購買。兩個品牌的球鞋的原料與產(chǎn)品一樣,而附加值卻差距懸殊,這其中一個很大的原因是,阿迪達(dá)斯的品牌效應(yīng)。
當(dāng)然,每家企業(yè)都希望自己的產(chǎn)品有更高的附加值,所謂高附加值產(chǎn)品,是指“投入產(chǎn)出比”較高的產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品附加值高,則意味投入少、產(chǎn)出多,其盈利能力更強(qiáng)。衡量附加值高低,要考慮很多因素,諸如,技術(shù)水平、市場行情、原料稀缺性等等。
討論附加值,有一個知名的“微笑曲線”。宏集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮,在1992年提出了“微笑曲線”(Smiling Curve)理論,指的是附加值最高的地方是價值鏈的兩端——研發(fā)與市場。從另一個角度出發(fā),價值鏈的哪個環(huán)節(jié)最難,則這部分的附加值應(yīng)該最豐厚。在賣方市場,產(chǎn)業(yè)鏈中生產(chǎn)制造的附加值最高,只要生產(chǎn)出來產(chǎn)品,不論是什么品牌、有多少技術(shù)含量,都有顧客爭搶著買。在不成熟的技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,技術(shù)研發(fā)的附加值非常高,而市場銷售、品牌服務(wù)環(huán)節(jié)的附加值很低,因為顧客最關(guān)注的是產(chǎn)品的技術(shù)含量。在原料稀缺性產(chǎn)業(yè)中,原料采購的附加值最高,因為買到原料最難,顧客最關(guān)注的是產(chǎn)品原料。
高附加值的產(chǎn)品,為企業(yè)帶來更高的盈利,也為企業(yè)創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。
一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須滿足3個條件:第一,重要,這個優(yōu)勢對于客戶來說是重要的;第二,有形,客戶能真切感覺到;第三,持久,優(yōu)勢能夠長久保持下去,不容易被偷走。
根據(jù)這3個條件,可以看出,企業(yè)的附加值產(chǎn)品必定是基于這3個條件中的至少一個才可以形成。
如果客戶要購買一枚裸鉆,他考慮的是這枚鉆石的質(zhì)量,所以,包裝對于客戶來講并不重要,客戶不會因為包裝更美觀而做出購買決定。那么,包裝就不能夠成為競爭優(yōu)勢。如果一個產(chǎn)品的某個優(yōu)點并不能被客戶看到,那么客戶在做出購買決定的時候也不會考慮這個優(yōu)點,這也不能成為企業(yè)的優(yōu)勢。再者,當(dāng)下低端制造業(yè)中的很多企業(yè)采取犧牲利潤打價格戰(zhàn)的方式生存,這是不可持續(xù)的,也不能成為競爭優(yōu)勢。
20世紀(jì)90年代中葉,美國信息技術(shù)戰(zhàn)略家鮑爾(Bernard H. Boar)將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸納為五種類型。
成本優(yōu)勢,這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更廉價地提供產(chǎn)品或服務(wù);增值優(yōu)勢,這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更吸引人的產(chǎn)品或服務(wù);聚焦優(yōu)勢,這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)更恰當(dāng)?shù)貪M足特定顧客群體地需求;速度優(yōu)勢,這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更及時地滿足顧客的需求;機(jī)動優(yōu)勢,這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)比競爭對手更快地適應(yīng)變化的需求。
可以看出,企業(yè)之間的競爭不局限于某個環(huán)節(jié)上的競爭,打造企業(yè)競爭優(yōu)勢必須深入到從采購到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)。所有的增值活動加起來就形成了價值鏈。
以蘋果手機(jī)為例。從生產(chǎn)到市場,它需要經(jīng)過零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)—代工生產(chǎn)環(huán)節(jié)—品牌及設(shè)計環(huán)節(jié)—營銷環(huán)節(jié)。在第一個環(huán)節(jié),關(guān)鍵零部件和一般零部件的供應(yīng)來自不同的地區(qū),而關(guān)鍵零部件的附加值高于一般零部件。第二個環(huán)節(jié)也是如此。第三個環(huán)節(jié)由蘋果公司負(fù)責(zé),營銷活動則分配給其他國家各級經(jīng)銷商和代理商。在上述整個過程中,蘋果公司得到了最大的附加值,其關(guān)鍵零部件供應(yīng)商也得到較高附加值,銷售環(huán)節(jié)的附加值由經(jīng)銷商獲得。
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特(Michael Porter)在1985年提出了價值鏈這個概念。在他的著作《競爭優(yōu)勢》(Competitive Advantage)一書中,他提出:“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?!眱r值鏈,指的是企業(yè)內(nèi)部的一串活動所形成的鏈條,如同自行車的鏈條一樣。所以,在最理想的價值鏈狀態(tài)下,每個部分都能夠順滑地互相合作,各自形成了最高效率,而整個鏈條也得到了最高效率。
企業(yè)的一系列活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為,從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。對價值鏈進(jìn)行分析,可以確認(rèn)支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動有哪些,可以明確價值鏈內(nèi)部各種活動之間的聯(lián)系以及明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系,提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要。
波特提出價值鏈分析的方法,從原材料作為投入資產(chǎn)開始,直至原料通過不同過程售給顧客為止,其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。根據(jù)波特的理論,價值鏈的范疇也不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部,像上游延伸到供應(yīng)商,向后延伸到了分銷商、服務(wù)商。
價值鏈?zhǔn)莾r值活動的總和,價值活動分為兩類:基本活動和支持性活動。
基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。
基本活動可以綜合為5種。進(jìn)料后勤:與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動,如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨;生產(chǎn)作業(yè):與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動,如機(jī)械加工、組裝、包裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等;發(fā)貨后勤:與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動,如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等;銷售:與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動,如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等,服務(wù):與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動,如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。
支持性活動是輔助基本活動,并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
支持性活動有4種類型。采購與物料管理:指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動,采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購,也包括支持性活動相關(guān)的購買行為,比如研發(fā)設(shè)備、財務(wù)軟件的購買也屬于這一范疇。研究與開發(fā):每項價值活動都包含著技術(shù)成分,無論是技術(shù)訣竅、工序,還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。當(dāng)下,技術(shù)與研發(fā)顯得尤為重要,針對產(chǎn)品的研發(fā)可以使產(chǎn)品更優(yōu),而商業(yè)模式、管理方法的研發(fā)創(chuàng)新也可以為企業(yè)增值。人力資源管理:包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用,而且支撐著整個價值鏈。歸根結(jié)底,企業(yè)由人組成,人對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行把握、改進(jìn)。企業(yè)通過分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才為企業(yè)創(chuàng)造人才優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)制度:企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條,如會計制度、行政流程等。各項制度的合理性以及流程的通暢性決定了企業(yè)運行的效率。
全球化的加劇,讓企業(yè)面臨更激烈的競爭,打造并維持在國際市場上的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。
賓西法尼亞大學(xué)教授布魯斯·科格特(Bruce Kogut)提出了用價值增值概念來分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢,價值鏈?zhǔn)羌夹g(shù)、勞動力、原材料投入等的有效組合。他認(rèn)為,一個企業(yè)的全球戰(zhàn)略謀劃過程,就是價值鏈各功能環(huán)節(jié)的配置過程,企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在價值鏈的哪個區(qū)段環(huán)節(jié)上顯現(xiàn)優(yōu)勢。他指出“價值鏈基本上就是技術(shù)與原料和勞動融合在一起形成各種投入環(huán)節(jié)的過程,然后通過組裝把這些環(huán)節(jié)結(jié)合起來形成最終商品,最后通過市場交易、消費等最終完成價值循環(huán)過程”。在這一價值不斷增值的鏈條上,單個企業(yè)或許僅僅參與了某個環(huán)節(jié),或者企業(yè)將整個價值增值過程都納入體系中。
根據(jù)邁克爾·波特的理論,企業(yè)競爭是整個價值鏈的競爭。而布魯斯·科格特則認(rèn)為,競爭優(yōu)勢是價值鏈中增值的環(huán)節(jié)。布魯斯·科格特的理論反映出價值鏈的垂直分工特征以及全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的同區(qū)位配置功能。
根據(jù)布魯斯·科格特的理論,當(dāng)國家的比較優(yōu)勢決定了整個價值鏈條的各個環(huán)節(jié)在國家或地區(qū)之間如何配置的時候,企業(yè)的競爭能力就決定了企業(yè)應(yīng)該在價值鏈條上的哪個環(huán)節(jié)和技術(shù)層面上更加努力,以便確保競爭優(yōu)勢。
對價值鏈的分析從微觀角度看是企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的整合與搭配。而在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢之下,價值鏈分析必須與國際化關(guān)聯(lián)起來,因此出現(xiàn)了全球價值鏈概念。聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織(United Nations Industrial Development Organization,UNIDO)的定義最有代表性:全球價值鏈?zhǔn)侵笧閷崿F(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,涉及從原料采購和運輸,半成品和成品的生產(chǎn)和分銷,直至最終消費和回收處理的整個過程。包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動的組織及其價值、利潤分配,當(dāng)前散布于全球的處于價值鏈上的企業(yè)進(jìn)行著從設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、交貨、消費、售后服務(wù)、最后循環(huán)利用等各種增值活動。
雖然價值鏈的概念在逐漸演化,但是其核心指的是,一個產(chǎn)品從原料到消費者手中的整個過程中,存在很多增值環(huán)節(jié),比如原材料采購、技術(shù)升級、市場營銷等,這些環(huán)節(jié)可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,讓企業(yè)在國際競爭中獲勝。
其實,對于企業(yè)而言,并不需要在每一個環(huán)節(jié)都做到最好,當(dāng)然這也是不可能的。但是,為了獲得更高的附加值,企業(yè)必須有不會輕易被“拿走”的競爭優(yōu)勢。
另外,競爭優(yōu)勢有很多種類,其可以出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。比如,M+C Schiffer公司,是世界上最大的獨立牙刷生產(chǎn)公司。公司只關(guān)注牙刷的生產(chǎn)環(huán)節(jié),產(chǎn)品單一,環(huán)節(jié)單一,但是,因為其擁有巨大的生產(chǎn)量,所以產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)。再比如卡特彼勒公司,它的產(chǎn)品雖然也是業(yè)內(nèi)頂級,但是如果有企業(yè)想要模仿也不是全無可能。但是如果哪家企業(yè)想模仿卡特彼勒在全球范圍零配件運貨系統(tǒng)的話,那就很難了。像是系統(tǒng)集成、咨詢服務(wù)、人員培訓(xùn)等都可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
在全球化時代,競爭的態(tài)勢越來越復(fù)雜,企業(yè)需要同時具備多種優(yōu)勢,并且保證能夠維持下去。