立德立專，無問西東

齊向宇 李立琦

數(shù)月前，北京懷柔雁棲湖畔，觀山邸酒店的大堂中央，立著一塊巨大的簽字板，上書“立德立專，無問西東”。彼時，正是漢哲咨詢集團的年會。集團總裁段磊博士，清華學子，雖身經(jīng)百戰(zhàn)、已然成為國內(nèi)領先咨詢機構(gòu)的掌門，但身體里流淌的依然是清華人積極誠懇、專注務實的血液。“立德立專，無問西東”正是對清華大學“立德立言，無問西東”的傳承。段總希望全體漢哲人重溫立業(yè)之本，不為浮躁之風所動，以高度的責任心，全心、潛心專注于管理咨詢這一肩負社會使命與責任的事業(yè)。

同一天，浙江省第二大民企集團、中國民企五百強的海亮集團，在浙江杭州召開主題為“新時代、新格局、新作為”的年度大會，在這次會議上，集團董事局成員聯(lián)手發(fā)布與漢哲咨詢合作的決定，歷時半年，十易其稿完成的海亮新時期管理綱要——《海亮之道》，這一綱要為集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級廓清了方向，明確了路徑，被稱為“管理的法寶”，也將是新時期中國管理咨詢業(yè)的標志之作。

還是同一天，中國中鐵電氣化局上海公司正在采用漢哲自主知識產(chǎn)權(quán)的“3B戰(zhàn)略績效管理體系”進行對標、預算和年度績效目標的制訂。兩年前上線的此系統(tǒng)令上海公司當年合同額翻兩番、收入翻一番，項目也因此被中國企業(yè)聯(lián)合會評為“2016年度中國管理咨詢優(yōu)秀案例”。

能夠每年同時服務數(shù)以百計的企事業(yè)單位，能夠做到項目圓滿完成及落地實施比例為99%，能夠同時滿足以系統(tǒng)規(guī)范著稱的大型國企和以務實著稱的知名民企的要求，這樣的一家咨詢機構(gòu)是如何組織運作的，它的帶頭人是一位嚴謹?shù)膶W者專家，還是侃侃而談的企業(yè)顧問，或是一位知識服務領域的企業(yè)家？他對中國管理咨詢業(yè)的思考是怎樣的？他又準備將這家咨詢機構(gòu)帶向何方？帶著這些疑問，即便是今年北京的春天來得晚一些，但是尋求答案的腳步卻不會慢。本期對話嘉賓漢哲集團董事長段磊博士，讓他來回答記者的提問。

行業(yè)不能承受之痛

關鍵點：醫(yī)不自醫(yī)，千萬門檻

記者：最近一段時間，在與咨詢公司的老總聊天時，總有一種堪憂之感。按說，咨詢公司應是企業(yè)的智庫端，自身的管理肯定是好的。但是據(jù)我了解，多數(shù)咨詢公司沒有自己的戰(zhàn)略，內(nèi)部的組織運作、分配機制、質(zhì)量管理也存在很多問題。面對這個良莠不齊的行業(yè)，許多企業(yè)盡管困難重重，也不愿求助于咨詢公司。作為從業(yè)十五年的老咨詢，請您說說，這個行業(yè)怎么了？

段磊：國內(nèi)的現(xiàn)代管理咨詢行業(yè)起步于1990年之后，到今天不到30年的時間。在這30年時間里，成績首先是肯定的，這個從中國企業(yè)管理咨詢滲透率（聘請過管理咨詢的企業(yè)占比）的增長就可以得出結(jié)論，主流方向肯定是好的，也確實出現(xiàn)了幾家具有一定規(guī)模、也為國家經(jīng)濟發(fā)展做出了顯著貢獻的大型管理咨詢機構(gòu)。

但是，不可否認，與中國全球第二的經(jīng)濟地位相比，我們國家管理咨詢行業(yè)的發(fā)展還非常落后。這個落后可以從幾個方面來看，首先是規(guī)模，如果簡單地把“年合同額1000萬”作為一個衡量尺度的話，能夠在這個標準之上的、真正意義上的管理咨詢機構(gòu)可能連1%都不到，甚至多數(shù)省會城市都沒有一家超過1000萬的咨詢公司。

其次是業(yè)務質(zhì)量的穩(wěn)定性，對于絕大多數(shù)咨詢機構(gòu)來說，由于規(guī)模太小，業(yè)務來源的波動性較大，不得不面對“一邊找項目，一邊找人手”的窘迫局面，人員穩(wěn)定性差，業(yè)務質(zhì)量自然難以保證。

第三是知識管理，多數(shù)咨詢機構(gòu)目前還停留在談項目、做項目、謀生存的階段，已經(jīng)沉淀的知識沒有得到加工，更不用說知識的自我生產(chǎn)，而不能在業(yè)務過程中提供知識和數(shù)據(jù)的支撐，智庫的意義也就不大了，基本上淪為管理部門的代工。

第四是行業(yè)人員的流動，由于行業(yè)對咨詢師的能力提升有顯著的速成作用，80%以上的咨詢?nèi)藛T都會在2-3年后走進企業(yè)、自己創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營家族生意，公司需要不斷補充人員。

最后一點是行業(yè)內(nèi)部的惡性競爭，導致行業(yè)平均收費標準近20年沒有顯著變化，從某種意義上說，當前咨詢行業(yè)的長期從業(yè)者算是一群有理想、有追求的人。他們其實可以去企業(yè)輕輕松松做個經(jīng)理人，收入相對要高，壓力相對要小很多。之所以他們留下了，還是源于對行業(yè)的熱愛，以及享受能夠為企業(yè)解決問題所帶來的成就與快感。

當然，問題本身也是機遇，面對中國如此巨大的市場，中國管理咨詢業(yè)必須要誕生世界級的企業(yè)，這個是沒有疑問的。作為行業(yè)來說，我們需要思考的是：如何認真做好手上的每一個項目，樹立起行業(yè)的正向形象，依靠自身的持續(xù)努力推動公司、行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一年樹木，十年立企

關鍵點：十年立業(yè)一波三折

記者：盡管行業(yè)年輕，但也易患老年病，真正形成規(guī)模的企業(yè)并不多，多數(shù)企業(yè)成立較早但往往由于跟不上社會的進步而歸于沉寂，不管怎樣，還是有一批像漢哲這樣的企業(yè)走了出來，在引領行業(yè)的發(fā)展。據(jù)了解，漢哲于2003年立業(yè)，2008年更名，2015年7月21日登錄全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，由此也成為中國管理咨詢領域首批公眾公司之一，標志著中國管理咨詢業(yè)資本化時代的開始，在業(yè)界樹起了標桿。我們想知道，漢哲是如何起步，又是如何一步步成長起來的？

段磊：漢哲咨詢成立于2008年3月14日。其實早在2003年就有幾個志同道合的咨詢?nèi)俗咴谝黄穑仁且詧F隊的名義承接其他外資咨詢機構(gòu)的項目，隨著團隊人員越來越多，大家終于決定租一間辦公室，并最終在2008年3月注冊了這家名為漢哲咨詢的小公司。

說它小，是因為我2010年加入的時候，整個公司的辦公室大概只有30平米，位于一個嘈雜的寫字樓的一個角落，其貌不揚。公司第一代創(chuàng)始人中有我的摯友荊總，剛好我也準備從一家大型咨詢機構(gòu)離職，大家見面一聊，理念相投，抱著“小平臺、大事業(yè)”的夢想，我在2010年5月加盟漢哲。我加入公司時只有一位行政、一位市場經(jīng)理、三位咨詢顧問，這其實跟中國95%以上咨詢公司的情況是一樣的。當時公司需要解決的首先是生存問題，可以說，每一位員工都是“斜杠青年”，身兼數(shù)職。為了填飽肚子，我們從不敢挑項目：戰(zhàn)略規(guī)劃、展會組織、知識管理、IT規(guī)劃、客戶管理……當時每年大概能夠做一兩百萬，平均一個項目不到二十萬，有的只有三五萬。如果繼續(xù)這樣走下去，我想漢哲還是會跟95%的咨詢公司一樣，或者解散，或者關掉辦公室，留著牌子，有活兒就做，沒活兒就歇業(yè)。

但是，作為有追求、有志向的熱血青年，我們希望把公司做大。在那個時期，我首先為自己做了一次戰(zhàn)略咨詢，即實現(xiàn)人力資源顧問、管理咨詢的雙品牌運作，由此，一舉解決了維護公司專業(yè)化形象與多維度接單的矛盾。我將工作重心放在打造“漢哲人力資源顧問”專業(yè)人力資源服務商的形象，將其他業(yè)務全部剝離到“漢哲管理咨詢”，這一創(chuàng)造性的設計解放了漢哲的生產(chǎn)力，由此也帶來了公司的第一輪快速發(fā)展，公司在2010年當年就突破了500萬，并在第二年突破750萬，年增幅超過50%，人力資源、非人力資源業(yè)務都實現(xiàn)了良好的發(fā)展。

漢哲發(fā)展中的第二個結(jié)點是2012年，公司營業(yè)收入達到1200多萬，一舉站在千萬大關之上。當時我已經(jīng)是企業(yè)的負責人和主要股東，大家群情激昂，準備力破2000萬。然而，在這個關鍵的時候，我因一次駕駛事故而受傷，有相當長一段時間不能主持工作，公司也由此迎來了一次巨大的波動，當年的業(yè)務一落千丈，只有不到800萬，一波參與創(chuàng)業(yè)的咨詢顧問們紛紛自立門戶。公司一時間棲棲遑遑。我?guī)е眢w的病痛，向朋友借錢，給兄弟們結(jié)算每一筆項目的獎金。該走的留不住，該留的趕不走。剩下四位我親自招進來尚且年輕的同事和我結(jié)成了莫逆之交。

今天回想起來，真的感謝這些年輕的伙伴們給予我的無條件的信任。在大家的努力下，業(yè)績開始回升，到了2014年公司獲利重回千萬，2015年再次站上1200萬的歷史高度。在綜合分析競爭格局的前提下，我們看到：當時的漢哲雖然有了一定的業(yè)務規(guī)模，但在行業(yè)內(nèi)還沒有太高的知名度，跟主要競爭對手的品牌認知度還有差距，在吸引人才方面也有障礙。不走公眾化這一步當然可以輕松些、賺些快錢，但公司肯定無法做大，最后的結(jié)局就是“老死在1000萬”甚至歸于沉寂。而掛牌上市可以提升公司的品牌形象，快速縮小在客戶心目中與對手的差距，從而具有彎道超車的可能。于是，我們再立宏愿，要做中國第一家公眾化的管理咨詢公司。漢哲的公眾化首先的目的并非融資，而是實現(xiàn)公司治理的現(xiàn)代化，擺脫傳統(tǒng)咨詢機構(gòu)高度依賴個人能力、個人品牌的怪圈，從而真正打造一個可持續(xù)發(fā)展的民族智力品牌。作為管理咨詢公司，走公眾化的一步其實難度很大，固定資產(chǎn)少，財務管理不規(guī)范，大家對于曝光在公眾監(jiān)管面前沒有思想準備，掛牌之后的規(guī)范化運作帶來成本上升，公司會不會因此而失去競爭力？會不會所有人都走掉？實事求是地講，當時我們每個人都是心存疑惑的，但最后還是痛下了決心。

2015年7月1日，漢哲接到股轉(zhuǎn)公司通知，批準公司在新三板掛牌，7月17日舉行掛牌儀式，漢哲咨詢-832830成為中國綜合性管理咨詢機構(gòu)中掛牌的第一家，由此也帶來了整個管理咨詢行業(yè)的改制熱潮，企源、仁達、和君、繹達等多家咨詢機構(gòu)，陸續(xù)成為掛牌新三板的公眾化咨詢公司。

應該說，在漢哲的發(fā)展史上，2010年的雙品牌戰(zhàn)略、2013年的重生、2015年的掛牌新三板，應當會是在漢哲歷史上永遠被銘記的重要轉(zhuǎn)折點。

領域、地域、行業(yè)三度聚焦

關鍵點：行業(yè)專業(yè)化

記者：當前，漢哲咨詢擁有全資、控股及關聯(lián)類管理咨詢機構(gòu)八家，資本、商學、軟件企業(yè)三家，在北京、上海、成都設有三大運營中心，服務網(wǎng)絡覆蓋全國。發(fā)展中的漢哲從未停止擴張的腳步，請您帶我們回首一下漢哲的發(fā)展脈絡吧！

段磊：漢哲是一家成長中的咨詢機構(gòu)，我們要做的還有很多。從公司整體來說，實行的是準集團化的管理架構(gòu)，組織發(fā)展的核心理念是領域、地域、行業(yè)三度聚焦。

在咨詢領域方面，公司實行 “漢哲人力資源顧問”與“漢哲管理咨詢”雙品牌模式，其中，漢哲人力資源顧問專業(yè)從事人力資源系統(tǒng)咨詢，在市場競爭中逐步成長起來，目前已經(jīng)是毫無疑問的中國人力資源咨詢第一梯隊，服務的也是中國航天、東方航空、華潤啤酒、宇通客車等500強企業(yè)、大型央企、知名民企和上市公司。

2012年，我們再次對漢哲管理咨詢進行專業(yè)化改造，放棄其他不具有競爭力的業(yè)務，聚焦企業(yè)集團管控業(yè)務。2013年，漢哲將管控業(yè)務拓展到制度與流程咨詢，并組建了內(nèi)控咨詢團隊；2014年，為適應“十三五”規(guī)劃業(yè)務的快速發(fā)展，通過自主研發(fā)、引進團隊等多種方式強化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力。由此，漢哲管理咨詢品牌以戰(zhàn)略、管控、制度內(nèi)控咨詢?yōu)楹诵牡臉I(yè)務架構(gòu)也已清晰。

為了實現(xiàn)企業(yè)管理全鏈條服務，公司在2010收購了一家軟件開發(fā)企業(yè)，改組為漢哲大通軟件，在2012年組建了自己的企業(yè)大學咨詢與企業(yè)培訓機構(gòu)——漢哲遠略，2015年組建了專業(yè)的投資顧問公司——漢哲資本，由此形成了面向企事業(yè)單位的全鏈條服務能力。

在咨詢服務的地域方面，發(fā)展中的漢哲從未把目光局限在北京，而是持續(xù)開展全國性的布局，最早進入的是天津，隨后是上海、成都，目前這些城市都設有分子公司，也分別都有超過50家的咨詢服務客戶。2015年之后，漢哲加速了全國拓展的速度，在廣西、江西等地陸續(xù)設立分支機構(gòu)。咨詢業(yè)內(nèi)眾所周知，珠三角是中國三大核心咨詢市場之一，而為了確保對業(yè)務質(zhì)量的絕對控制，漢哲在2016年之前決然放棄珠三角市場的開發(fā)，如無完美完成項目的把握，寧可冷藏也不貿(mào)然進入，由此可見漢哲在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的理性、定力和決心。在環(huán)北京、長江流域、西南地區(qū)的布局已經(jīng)基本完成后，2017年漢哲正式啟動珠三角市場的建設工作，當年即贏得深水投資、大族智裝、芬尼科技等知名企業(yè)的合作，華南運營中心的建設也已納入日程。

2018年新年之后，漢哲再次將之前所倡導的“行業(yè)專業(yè)化”推向縱深，擴充漢哲管理研究院的職能，組建國資平臺、水務環(huán)境、工程建設、智能制造、醫(yī)藥健康、新零售、科研機構(gòu)、房地產(chǎn)等八個研究中心，實行研究常態(tài)化、人才職業(yè)化、管理標簽化、項目專家化的管理措施，使得公司在每一個行業(yè)內(nèi)的耕耘更深，為客戶提供的服務成果更加全面和精準。

正如LOGO中三條彩帶所寓意的，漢哲的目標是實現(xiàn)面向客戶的領域、地域、行業(yè)的三維聚焦，以及構(gòu)建以此為核心的矩陣化管理模式，這也是跨國咨詢機構(gòu)所經(jīng)常采用的組織管理方式。

從規(guī)模來看，2018年集團系內(nèi)企業(yè)的人員已經(jīng)超過150人，合同額已經(jīng)超過3000萬元，掛牌之后每年營業(yè)收入的增幅始終保持在30%左右。從可持續(xù)發(fā)展能力來看，有三個指標值得我們自豪：一是業(yè)務來源均衡，新拓客戶、老客戶、渠道合作客戶各占一定比例，不至于過于依賴一個方面；二是客單價近五年來逐年上升；三是在業(yè)務規(guī)?？焖侔l(fā)展的同時，項目全面完成率仍然能夠保持在95%以上。從各項指標來看，我們有理由相信，漢哲咨詢已經(jīng)走上了一個穩(wěn)健和相對快速發(fā)展的通道，而且這種發(fā)展是健康的、有質(zhì)量度的、可持續(xù)的發(fā)展。

三位一體夯實自我管理

關鍵點：文化、組織、管理

記者：漢哲無論在規(guī)模還是在布局上，都不可同日而語。這也讓許多同行咨詢公司垂涎不已。正如您剛才所說，大多數(shù)咨詢公司都卡在1000萬這坎兒上。即便做到了1000萬，也會有一部分咨詢公司就此壽終正寢。正如那句玩笑話，成功可以復制，但卻不知應該粘貼在哪里。但是成功是可以借鑒的，你認為漢哲哪些經(jīng)驗是值得借鑒的呢？

段磊：應當說，國內(nèi)還是有很多優(yōu)秀的咨詢機構(gòu)的，每家機構(gòu)都有自己的專長。具體到漢哲的發(fā)展，我覺得核心就是六個字：文化、組織、管理。

所謂文化，站在公司核心層的角度，首先要定位清楚，管理咨詢究竟是生意、手藝還是事業(yè)。如果是生意，那就跟絕大多數(shù)咨詢從業(yè)者沒有區(qū)別，想方設法接項目，并不考慮自己能否做好，錢到賬即可。然后再去找人，或者干脆外包出去，掙個省心錢，至于工作結(jié)果，盡力而為，反正是一錘子買賣。不得不說，目前仍有相當多的咨詢項目沒法完全設計完成或落地實施。而在漢哲，這個比例已經(jīng)控制在了5%以內(nèi)。項目接到手，就需要花費管理成本、經(jīng)濟代價。就某一個項目來說，在某個時點僅僅收了3萬元，但公司卻投入了30萬甚至更多。如果是一門生意，我們應該提早止損，但漢哲的理念是要么不接，接了就要把這個項目做到優(yōu)秀的標準。在漢哲體系，盡管大家的能力各有不同，但有一個理念是相同的，就是要有對職業(yè)的敬畏，要真正為客戶的利益著想，要時刻了解客戶的擔憂以及分享你的建議，要在項目的整個過程中時刻記得如何為客戶創(chuàng)造價值。咨詢行業(yè)私下經(jīng)常流行一句話叫“搞定客戶”，在漢哲這樣的說法從來沒有出現(xiàn)過，主要的咨詢成果公司都要內(nèi)審，為了一個成果內(nèi)部審核三四遍才過關是常有的事兒。

所謂組織，就要說到漢哲當前所采取的組織管理方式。咨詢行業(yè)主流的組織方式目前是合伙人制，這一制度的優(yōu)點是能夠快速聚攏專業(yè)資源，形成業(yè)務規(guī)模，對期望有較高自我掌控度和自由度的顧問來說，感覺也會更為靈活和舒適，同時，公司幾乎不承擔任何的薪資成本，管理模式也更輕便靈活，這些優(yōu)點都是毋庸諱言的。但這一模式也有一個致命的弱點，就是服務品質(zhì)的不可控。既然是合伙，我的項目我做主，我的人手我決定。這就帶來幾個問題，一是服務非均質(zhì)化，碰到好的合伙人，項目做到95分，碰到不好的，項目可能60分都不到；二是有難度的項目容易夭折，合伙人本身是利潤中心，當某個項目有難度、遇到困難、成本超支，而另外有一個新的市場機會的時候，把原來的項目中止掉是自然而然的事情，公司也無法干預；三是專業(yè)化資源配置的難度大，明明這位顧問最適合于這個項目，但它隸屬于另一個合伙人團隊，公司不給他發(fā)工資，人也沒法調(diào)動。

漢哲曾經(jīng)也嘗試過合伙人制，但半年后就果斷叫停，因為這與漢哲文化不符。因此，今天的漢哲，組織管理模式是完全的公司化，全體員工都是與公司簽訂勞動合同的全職顧問，接受公司項目管理中心的統(tǒng)一管理，公司保留對全部人員的集中調(diào)配權(quán)、對全部項目的質(zhì)量審核權(quán)。所以，很多客戶問到漢哲的咨詢服務如何保證，我經(jīng)常的回答是，我們當前的管理模式就是最大的保證，因為項目是公司的項目管理中心組織實施的，顧問會根據(jù)公司的安排隨時提供服務，不存在項目做完了，臨時組織的隊伍散了，落地實施找不到人的情況。

當然，這一模式也有一定的問題，就是管理成本高，公司的發(fā)展速度受限，有時不得不放棄大量的項目機會，但是從長遠來看，咨詢行業(yè)的長久發(fā)展根本還是服務的品質(zhì)和為客戶創(chuàng)造價值的能力，從這種意義上說，走得慢一點，穩(wěn)一點，未嘗不是好事。

所謂管理，也是漢哲的一個具有特色的方面。作為管理方案的輸出者，我本身也是一名企業(yè)管理的實踐者，我比較信奉的管理哲學是曾國藩的治軍之道，“結(jié)硬營、打死仗”，用現(xiàn)代的話說叫做“夯實管理基礎”。從管理體系的構(gòu)建來看，在中國的管理咨詢界來講，可以不夸張地講，有與漢哲并肩者，而無出其右者。早在2010年，公司規(guī)模還比較小的時候，就有各種制度陸續(xù)出臺，其中《項目管理手冊》《咨詢顧問行為規(guī)范指引》《咨詢項目成果標準》等出臺，如今已經(jīng)有過五六版的修訂；2015年，公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認證；2016年，公司全面修訂和完善了三十多項制度，并整合成為《漢哲管理基本法》，這在咨詢公司來講，已經(jīng)是非常完善的制度體系。

多年的管理經(jīng)驗告訴我們，缺乏信息化的有力支撐，很多管理制度實際上是難以落地的，而漢哲本身有一家軟件公司，對內(nèi)也就承擔起集團信息中心的使命。根據(jù)業(yè)務的需要，我們專門開發(fā)了適用于管理咨詢業(yè)務、培訓業(yè)務的客戶關系管理系統(tǒng)《漢哲CRM》，解決從商機到簽約全過程的信息化管理；專門開發(fā)了項目管理信息系統(tǒng)《漢哲PMS》，解決從簽約后到項目執(zhí)行全過程的計劃、人員、成本管理；此外，漢哲大通的通用軟件產(chǎn)品OA、e-HR也有部署和使用。對于漢哲的員工來說，入職首先需要分發(fā)系統(tǒng)賬號，熟悉公司內(nèi)部的各種信息系統(tǒng)，因為幾乎所有的日常工作都離不開各個軟件系統(tǒng)，辦公、報銷完全是無紙化的。員工可以憑指紋任意進入漢哲在北京、天津、上海、成都的任一辦公室辦公，所有考勤、報銷等工作完全在線上完成，同時，各事業(yè)部、業(yè)務單位可以隨時查詢自身的收入、成本狀況，財務部門也會隨時提醒、跟進回款等工作的情況。漢哲在財務方面，沒有大家所不清楚的灰色地帶，所有收入、費用、支出一律是透明的，分配機制也是明確的，減少了分配矛盾，大家的精力都能夠聚焦在業(yè)務工作上。

老話講，自己的刀削不了自己的把兒。許多人說咨詢機構(gòu)就會給別人做咨詢，但自己賣的管理方案自己從來不用。漢哲在管理方面，除了制度體系、信息系統(tǒng)，漢哲還借鑒華為，成立了EMT（經(jīng)營管理委員會），實現(xiàn)重要事項的集體決策，也有年度的戰(zhàn)略目標分解，有季度工作會、月度考核，有咨詢顧問的職位序列和任職資格體系，對于股份公司來說，已經(jīng)實施過一輪股權(quán)激勵，今后還會繼續(xù)實施。應該說提供給客戶的咨詢產(chǎn)品，漢哲都在用而且還用得不錯，這也是漢哲能夠理直氣壯地向客戶承諾，咨詢產(chǎn)品可以完全落地的原因。

文化、組織、管理，是漢哲的三大特色，三者又有機地融合為一體，不可分割，更重要的是，這三大要素與力行要素的漢哲人本身的融合，從這個意義上說，單純拿出一個方面來做，或者簡單復制，實際上是無法運行起來的，這符合核心競爭力的特征，即人與組織所共有、不可分割的競爭優(yōu)勢。

而立之年的全球視野

關鍵點：三個十年，大道至簡

記者：2017年，管理學界都在傳唱吳曉波說的一個詞兒，叫做“水大魚大”，這個邏輯本身是對的，只有廣大的市場才能孕育大型的企業(yè)，從這種意義上說，中國巨大的經(jīng)濟體量，以及經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期所帶來的巨大的管理改革的需求，必然會催生中國管理咨詢業(yè)界的大魚，關鍵在于這些大魚在什么時間可以產(chǎn)生，如何長大，以及大魚為什么是你而不是別家。站在這個門檻之前，漢哲對未來有哪些規(guī)劃呢？

段磊：中國真正意義上的管理咨詢業(yè)只有不到三十年的時間，行業(yè)很年輕但卻在經(jīng)歷著歷史性的機遇和挑戰(zhàn)，我們不得不正視以下四個方面的現(xiàn)實：

第一，中國國運的昌盛、經(jīng)濟形態(tài)的調(diào)整、全面改革的深化、消費結(jié)構(gòu)的升級，這些都為管理咨詢行業(yè)的發(fā)展打開了巨大的空間，在這個國家誕生世界級的咨詢機構(gòu)是歷史的必然。

第二，中國管理咨詢行業(yè)的發(fā)展還很不成熟，與國家的經(jīng)濟體量相比，我們還沒有誕生麥肯錫、羅蘭貝格、IBM、美世、普華永道、德勤這一級別的、具有國際競爭力的咨詢機構(gòu)，咨詢行業(yè)的普遍性品質(zhì)還難以保證，95%以上的咨詢機構(gòu)還處于小作坊、關系營銷、臨時拼湊隊伍、憑經(jīng)驗完成項目的狀態(tài)。

第三，中國的知識工作者都希望當家作主，知識密集的咨詢公司始終無法解決規(guī)模擴大后的裂變問題，由此導致的問題是山頭越來越多，而公司的積累反而越來越薄。

最后一點，隨著前兩年投融資、創(chuàng)業(yè)與共享經(jīng)濟的興起，大量的咨詢?nèi)耸哭D(zhuǎn)向投資、自主創(chuàng)業(yè)，行業(yè)內(nèi)也開始了咨詢顧問自由化、咨詢服務共享化的探討和嘗試，大家都希望擺脫公司的約束和管理做自由顧問，行業(yè)內(nèi)一些公司接了項目臨時雇人的做法也在為這個市場推波助瀾，大家的心就開始不那么安靜了，愿意專注、用心做好研究、做好項目、服務好客戶的顧問越來越少，說得嚴重一點，浮躁的情緒在行業(yè)里彌漫。而咨詢這個行業(yè)，恰恰需要的是習總書記所說的“工匠精神”，以及把企業(yè)當作病人的“醫(yī)者仁心”，這兩個點對于企業(yè)和從業(yè)者的要求很高，要求他不能夠把咨詢單單看作是一門生意，而是要有很高的專業(yè)追求和強烈的使命感，在這些方面，包括漢哲在內(nèi)的所有企業(yè)做得都還不夠，我想，這也是中國管理咨詢業(yè)目前還難以誕生世界級企業(yè)的原因。

談到漢哲的使命，我把它歸結(jié)為三個層面，即：對企業(yè)、對國家、對世界。

對于企業(yè)來說，漢哲的使命比較明確，一是問題導向，即幫助企業(yè)識別當前管理中的問題，設計有針對性的專題、專項解決方案；二是系統(tǒng)導向，即著眼于企業(yè)管理能力的全面升級，提供系統(tǒng)化的管理解決方案并輔助實施；三是政策導向，即幫助企業(yè)分析政策與環(huán)境狀況，識別重大機遇與風險，制訂變革與提升方案。企業(yè)的性質(zhì)不同、行業(yè)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，由此也決定了咨詢服務的復雜性、獨特性，從這種意義上說，咨詢就是一項要具有強烈的責任心與使命感的工作，既要有技術方法，更要傾情投入，最后才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造，這跟漢哲“價值管理方程式P+R=V”所表述的思想是一樣的。

對于國家來說，我認為作為一家大型的咨詢機構(gòu)，至少要做到三個層面，一是理解國家政策，自覺作為解讀政策、推進政策落地的幫手；二是承擔政策性咨詢與服務工作，包括各類專項規(guī)劃的設計、各類考核制度、改制方案的設計等；三是作為國家可以依賴的智庫，參與政策的論證、立項工作，習總書記曾經(jīng)要求“建設一批國家急需、特色鮮明、制度創(chuàng)新、引領發(fā)展的高端智庫”，在這方面，我們國家的現(xiàn)狀還比較薄弱，作為咨詢從業(yè)者我們確實應當努力響應政府的號召，致力于成為有較高水準的民間智庫。

對于世界的價值，這一話題會更深遠，正如我們的愿景所描述的“中華哲學，全球視野”，漢哲未來將會不斷提煉、總結(jié)中國企業(yè)發(fā)展過程中的成功經(jīng)驗和管理智慧，面向世界進行交流、輸出，這就如同20世紀八九十年代我們國家的企業(yè)大量引進國外管理咨詢機構(gòu)進行服務一樣，咨詢機構(gòu)帶來的不僅僅是技術和方法，而更多的是其所掌握的其他國家的成功案例、經(jīng)驗與數(shù)據(jù)積累。從這個意義上說，中國已經(jīng)成功地成為全球第二大經(jīng)濟體，我們的成功經(jīng)驗同樣也必然成為有價值的智力財富。過去我們常?？吹?，國外企業(yè)在中國的分支機構(gòu)，往往最終選擇為其母公司提供咨詢的顧問機構(gòu)，未來，隨著中國企業(yè)的全球化，這個使命也一定會責無旁貸地落在我們的肩上。

對于漢哲來說，既要仰望星空，更要腳踏實地。從我們長遠的規(guī)劃來說，可以歸納為“三個十年”：

2008-2018的第一個十年，漢哲完成了自身的創(chuàng)業(yè)和品牌的初步建立，在業(yè)務模式上形成了自己的特色，積累了良好的客戶口碑，成功地成為一家公眾公司。

2018-2028的第二個十年，中國經(jīng)濟將要進入一個新的時期，漢哲也將抓緊這一歷史機遇，致力于成為中國領先的、國際化的管理服務集團。在中國本土市場，漢哲要實現(xiàn)在特定咨詢行業(yè)或領域的絕對領先，要致力于進入國家重要智庫的行列，要由非上市公眾公司成長為中小板、創(chuàng)業(yè)板或境外上市公司。同時，要完成初步國際化，在全球范圍內(nèi)建立3-5家分支機構(gòu)并在當?shù)貙嶋H開展業(yè)務。具體到這十年，我們又劃分了三個子階段，每個階段的目標都已經(jīng)非常明確，在2020年之前，公司的目標是在保持當前項目成功率的基礎上，保持不低于30%的年增長速度。

2028-2038的第三個十年，漢哲的目標是成為全球化的管理服務集團。從國際化到全球化，這一步是本質(zhì)的改變，要實現(xiàn)境外人員本地化雇傭，境外收入占比30%以上，從而真正成為中國企業(yè)走出去的伙伴，中國經(jīng)濟全球化的智囊與先行軍，中華管理哲學的布道者。

對于中國的咨詢業(yè)者來說，面對當前這樣一個紛繁復雜的社會環(huán)境，我們可能首先需要思考的是，我們是否真的愿意為管理咨詢這樣一份辛苦、收入不甚高的工作而奉獻我們的人生，最終使得我們愿意靜下心來去學習、去鉆研、去做好這項工作的，一定是熱愛、使命感、成就感，而非其他。這個問題解決了，咨詢工作的目標就變得很簡單，就是解決問題、創(chuàng)造價值，我們能做的就是把這個簡單的流程做到完美和極致。

記者手記

人生算法中的概率思維

研究生面試結(jié)束了，外甥女以一分的優(yōu)勢榮登人民大學招生榜?！拔艺媸翘疫\啦！”這丫頭是樂瘋了。忽然，我看見她在抹眼淚。為了一紙通知書，熬了多少個日夜，世上哪有那么多運氣，不過是持續(xù)的付出加上不停的試錯，成就了高概率的成功。

羅振宇在“時間的朋友”跨年演講中提到“人生算法”。把同樣公平的機會，放在很多人面前，不同的人生算法，會導致全然不同的選擇。身為管理者，面臨無數(shù)不完全信息決策，即使再聰明努力，都可能做出錯誤的決定。這就是信息不完全帶來的“概率問題”。

如段磊博士所言，95%的咨詢公司都迷失在市場的深淵中。到底什么樣的咨詢公司才能獲取那5%的概率呢？如何找到大概率成功的事情，是檢驗管理者是否具備領導力的試金石。有管理學者提出，企業(yè)只有通過踏上時代的脈搏，選對戰(zhàn)略，設計組織結(jié)構(gòu)，做好管理，最后在不斷試錯的維度上不斷疊加，或可獲取高概率的成功。

企業(yè)咨詢工作不是《我的前半生》，衣香鬢影，香車寶馬，一個創(chuàng)意，黃金萬兩，而是需要長期積累、深入現(xiàn)場、挑燈夜戰(zhàn)、細致入微，既需要高度的專業(yè)性，更需要甘愿付出的主觀能動性。正如段磊博士所說，中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與改革創(chuàng)新，孕育著中國快速且野蠻生長的管理咨詢行業(yè)，而漢哲實現(xiàn)了“文化—組織—管理—人”四維一體的結(jié)構(gòu)。

企業(yè)如人，選擇正確的算法固然重要，而堅持下去、堅忍圖成的意義同樣不可忽視。有理由相信，如果漢哲能夠堅持第一個十年的選擇、努力和做法，未來的兩個十年成功的概率也一定會很高。