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    立德立專,無問西東

    2018-07-01 17:04:58齊向宇李立琦
    人力資源 2018年5期
    關鍵詞:咨詢機構(gòu)咨詢管理

    齊向宇 李立琦

    數(shù)月前,北京懷柔雁棲湖畔,觀山邸酒店的大堂中央,立著一塊巨大的簽字板,上書“立德立專,無問西東”。彼時,正是漢哲咨詢集團的年會。集團總裁段磊博士,清華學子,雖身經(jīng)百戰(zhàn)、已然成為國內(nèi)領先咨詢機構(gòu)的掌門,但身體里流淌的依然是清華人積極誠懇、專注務實的血液。“立德立專,無問西東”正是對清華大學“立德立言,無問西東”的傳承。段總希望全體漢哲人重溫立業(yè)之本,不為浮躁之風所動,以高度的責任心,全心、潛心專注于管理咨詢這一肩負社會使命與責任的事業(yè)。

    同一天,浙江省第二大民企集團、中國民企五百強的海亮集團,在浙江杭州召開主題為“新時代、新格局、新作為”的年度大會,在這次會議上,集團董事局成員聯(lián)手發(fā)布與漢哲咨詢合作的決定,歷時半年,十易其稿完成的海亮新時期管理綱要——《海亮之道》,這一綱要為集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級廓清了方向,明確了路徑,被稱為“管理的法寶”,也將是新時期中國管理咨詢業(yè)的標志之作。

    還是同一天,中國中鐵電氣化局上海公司正在采用漢哲自主知識產(chǎn)權(quán)的“3B戰(zhàn)略績效管理體系”進行對標、預算和年度績效目標的制訂。兩年前上線的此系統(tǒng)令上海公司當年合同額翻兩番、收入翻一番,項目也因此被中國企業(yè)聯(lián)合會評為“2016年度中國管理咨詢優(yōu)秀案例”。

    能夠每年同時服務數(shù)以百計的企事業(yè)單位,能夠做到項目圓滿完成及落地實施比例為99%,能夠同時滿足以系統(tǒng)規(guī)范著稱的大型國企和以務實著稱的知名民企的要求,這樣的一家咨詢機構(gòu)是如何組織運作的,它的帶頭人是一位嚴謹?shù)膶W者專家,還是侃侃而談的企業(yè)顧問,或是一位知識服務領域的企業(yè)家?他對中國管理咨詢業(yè)的思考是怎樣的?他又準備將這家咨詢機構(gòu)帶向何方?帶著這些疑問,即便是今年北京的春天來得晚一些,但是尋求答案的腳步卻不會慢。本期對話嘉賓漢哲集團董事長段磊博士,讓他來回答記者的提問。

    行業(yè)不能承受之痛

    關鍵點:醫(yī)不自醫(yī),千萬門檻

    記者:最近一段時間,在與咨詢公司的老總聊天時,總有一種堪憂之感。按說,咨詢公司應是企業(yè)的智庫端,自身的管理肯定是好的。但是據(jù)我了解,多數(shù)咨詢公司沒有自己的戰(zhàn)略,內(nèi)部的組織運作、分配機制、質(zhì)量管理也存在很多問題。面對這個良莠不齊的行業(yè),許多企業(yè)盡管困難重重,也不愿求助于咨詢公司。作為從業(yè)十五年的老咨詢,請您說說,這個行業(yè)怎么了?

    段磊:國內(nèi)的現(xiàn)代管理咨詢行業(yè)起步于1990年之后,到今天不到30年的時間。在這30年時間里,成績首先是肯定的,這個從中國企業(yè)管理咨詢滲透率(聘請過管理咨詢的企業(yè)占比)的增長就可以得出結(jié)論,主流方向肯定是好的,也確實出現(xiàn)了幾家具有一定規(guī)模、也為國家經(jīng)濟發(fā)展做出了顯著貢獻的大型管理咨詢機構(gòu)。

    但是,不可否認,與中國全球第二的經(jīng)濟地位相比,我們國家管理咨詢行業(yè)的發(fā)展還非常落后。這個落后可以從幾個方面來看,首先是規(guī)模,如果簡單地把“年合同額1000萬”作為一個衡量尺度的話,能夠在這個標準之上的、真正意義上的管理咨詢機構(gòu)可能連1%都不到,甚至多數(shù)省會城市都沒有一家超過1000萬的咨詢公司。

    其次是業(yè)務質(zhì)量的穩(wěn)定性,對于絕大多數(shù)咨詢機構(gòu)來說,由于規(guī)模太小,業(yè)務來源的波動性較大,不得不面對“一邊找項目,一邊找人手”的窘迫局面,人員穩(wěn)定性差,業(yè)務質(zhì)量自然難以保證。

    第三是知識管理,多數(shù)咨詢機構(gòu)目前還停留在談項目、做項目、謀生存的階段,已經(jīng)沉淀的知識沒有得到加工,更不用說知識的自我生產(chǎn),而不能在業(yè)務過程中提供知識和數(shù)據(jù)的支撐,智庫的意義也就不大了,基本上淪為管理部門的代工。

    第四是行業(yè)人員的流動,由于行業(yè)對咨詢師的能力提升有顯著的速成作用,80%以上的咨詢?nèi)藛T都會在2-3年后走進企業(yè)、自己創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營家族生意,公司需要不斷補充人員。

    最后一點是行業(yè)內(nèi)部的惡性競爭,導致行業(yè)平均收費標準近20年沒有顯著變化,從某種意義上說,當前咨詢行業(yè)的長期從業(yè)者算是一群有理想、有追求的人。他們其實可以去企業(yè)輕輕松松做個經(jīng)理人,收入相對要高,壓力相對要小很多。之所以他們留下了,還是源于對行業(yè)的熱愛,以及享受能夠為企業(yè)解決問題所帶來的成就與快感。

    當然,問題本身也是機遇,面對中國如此巨大的市場,中國管理咨詢業(yè)必須要誕生世界級的企業(yè),這個是沒有疑問的。作為行業(yè)來說,我們需要思考的是:如何認真做好手上的每一個項目,樹立起行業(yè)的正向形象,依靠自身的持續(xù)努力推動公司、行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    一年樹木,十年立企

    關鍵點:十年立業(yè)一波三折

    記者:盡管行業(yè)年輕,但也易患老年病,真正形成規(guī)模的企業(yè)并不多,多數(shù)企業(yè)成立較早但往往由于跟不上社會的進步而歸于沉寂,不管怎樣,還是有一批像漢哲這樣的企業(yè)走了出來,在引領行業(yè)的發(fā)展。據(jù)了解,漢哲于2003年立業(yè),2008年更名,2015年7月21日登錄全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng),由此也成為中國管理咨詢領域首批公眾公司之一,標志著中國管理咨詢業(yè)資本化時代的開始,在業(yè)界樹起了標桿。我們想知道,漢哲是如何起步,又是如何一步步成長起來的?

    段磊:漢哲咨詢成立于2008年3月14日。其實早在2003年就有幾個志同道合的咨詢?nèi)俗咴谝黄穑仁且詧F隊的名義承接其他外資咨詢機構(gòu)的項目,隨著團隊人員越來越多,大家終于決定租一間辦公室,并最終在2008年3月注冊了這家名為漢哲咨詢的小公司。

    說它小,是因為我2010年加入的時候,整個公司的辦公室大概只有30平米,位于一個嘈雜的寫字樓的一個角落,其貌不揚。公司第一代創(chuàng)始人中有我的摯友荊總,剛好我也準備從一家大型咨詢機構(gòu)離職,大家見面一聊,理念相投,抱著“小平臺、大事業(yè)”的夢想,我在2010年5月加盟漢哲。我加入公司時只有一位行政、一位市場經(jīng)理、三位咨詢顧問,這其實跟中國95%以上咨詢公司的情況是一樣的。當時公司需要解決的首先是生存問題,可以說,每一位員工都是“斜杠青年”,身兼數(shù)職。為了填飽肚子,我們從不敢挑項目:戰(zhàn)略規(guī)劃、展會組織、知識管理、IT規(guī)劃、客戶管理……當時每年大概能夠做一兩百萬,平均一個項目不到二十萬,有的只有三五萬。如果繼續(xù)這樣走下去,我想漢哲還是會跟95%的咨詢公司一樣,或者解散,或者關掉辦公室,留著牌子,有活兒就做,沒活兒就歇業(yè)。

    但是,作為有追求、有志向的熱血青年,我們希望把公司做大。在那個時期,我首先為自己做了一次戰(zhàn)略咨詢,即實現(xiàn)人力資源顧問、管理咨詢的雙品牌運作,由此,一舉解決了維護公司專業(yè)化形象與多維度接單的矛盾。我將工作重心放在打造“漢哲人力資源顧問”專業(yè)人力資源服務商的形象,將其他業(yè)務全部剝離到“漢哲管理咨詢”,這一創(chuàng)造性的設計解放了漢哲的生產(chǎn)力,由此也帶來了公司的第一輪快速發(fā)展,公司在2010年當年就突破了500萬,并在第二年突破750萬,年增幅超過50%,人力資源、非人力資源業(yè)務都實現(xiàn)了良好的發(fā)展。

    漢哲發(fā)展中的第二個結(jié)點是2012年,公司營業(yè)收入達到1200多萬,一舉站在千萬大關之上。當時我已經(jīng)是企業(yè)的負責人和主要股東,大家群情激昂,準備力破2000萬。然而,在這個關鍵的時候,我因一次駕駛事故而受傷,有相當長一段時間不能主持工作,公司也由此迎來了一次巨大的波動,當年的業(yè)務一落千丈,只有不到800萬,一波參與創(chuàng)業(yè)的咨詢顧問們紛紛自立門戶。公司一時間棲棲遑遑。我?guī)е眢w的病痛,向朋友借錢,給兄弟們結(jié)算每一筆項目的獎金。該走的留不住,該留的趕不走。剩下四位我親自招進來尚且年輕的同事和我結(jié)成了莫逆之交。

    今天回想起來,真的感謝這些年輕的伙伴們給予我的無條件的信任。在大家的努力下,業(yè)績開始回升,到了2014年公司獲利重回千萬,2015年再次站上1200萬的歷史高度。在綜合分析競爭格局的前提下,我們看到:當時的漢哲雖然有了一定的業(yè)務規(guī)模,但在行業(yè)內(nèi)還沒有太高的知名度,跟主要競爭對手的品牌認知度還有差距,在吸引人才方面也有障礙。不走公眾化這一步當然可以輕松些、賺些快錢,但公司肯定無法做大,最后的結(jié)局就是“老死在1000萬”甚至歸于沉寂。而掛牌上市可以提升公司的品牌形象,快速縮小在客戶心目中與對手的差距,從而具有彎道超車的可能。于是,我們再立宏愿,要做中國第一家公眾化的管理咨詢公司。漢哲的公眾化首先的目的并非融資,而是實現(xiàn)公司治理的現(xiàn)代化,擺脫傳統(tǒng)咨詢機構(gòu)高度依賴個人能力、個人品牌的怪圈,從而真正打造一個可持續(xù)發(fā)展的民族智力品牌。作為管理咨詢公司,走公眾化的一步其實難度很大,固定資產(chǎn)少,財務管理不規(guī)范,大家對于曝光在公眾監(jiān)管面前沒有思想準備,掛牌之后的規(guī)范化運作帶來成本上升,公司會不會因此而失去競爭力?會不會所有人都走掉?實事求是地講,當時我們每個人都是心存疑惑的,但最后還是痛下了決心。

    2015年7月1日,漢哲接到股轉(zhuǎn)公司通知,批準公司在新三板掛牌,7月17日舉行掛牌儀式,漢哲咨詢-832830成為中國綜合性管理咨詢機構(gòu)中掛牌的第一家,由此也帶來了整個管理咨詢行業(yè)的改制熱潮,企源、仁達、和君、繹達等多家咨詢機構(gòu),陸續(xù)成為掛牌新三板的公眾化咨詢公司。

    應該說,在漢哲的發(fā)展史上,2010年的雙品牌戰(zhàn)略、2013年的重生、2015年的掛牌新三板,應當會是在漢哲歷史上永遠被銘記的重要轉(zhuǎn)折點。

    領域、地域、行業(yè)三度聚焦

    關鍵點:行業(yè)專業(yè)化

    記者:當前,漢哲咨詢擁有全資、控股及關聯(lián)類管理咨詢機構(gòu)八家,資本、商學、軟件企業(yè)三家,在北京、上海、成都設有三大運營中心,服務網(wǎng)絡覆蓋全國。發(fā)展中的漢哲從未停止擴張的腳步,請您帶我們回首一下漢哲的發(fā)展脈絡吧!

    段磊:漢哲是一家成長中的咨詢機構(gòu),我們要做的還有很多。從公司整體來說,實行的是準集團化的管理架構(gòu),組織發(fā)展的核心理念是領域、地域、行業(yè)三度聚焦。

    在咨詢領域方面,公司實行 “漢哲人力資源顧問”與“漢哲管理咨詢”雙品牌模式,其中,漢哲人力資源顧問專業(yè)從事人力資源系統(tǒng)咨詢,在市場競爭中逐步成長起來,目前已經(jīng)是毫無疑問的中國人力資源咨詢第一梯隊,服務的也是中國航天、東方航空、華潤啤酒、宇通客車等500強企業(yè)、大型央企、知名民企和上市公司。

    2012年,我們再次對漢哲管理咨詢進行專業(yè)化改造,放棄其他不具有競爭力的業(yè)務,聚焦企業(yè)集團管控業(yè)務。2013年,漢哲將管控業(yè)務拓展到制度與流程咨詢,并組建了內(nèi)控咨詢團隊;2014年,為適應“十三五”規(guī)劃業(yè)務的快速發(fā)展,通過自主研發(fā)、引進團隊等多種方式強化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力。由此,漢哲管理咨詢品牌以戰(zhàn)略、管控、制度內(nèi)控咨詢?yōu)楹诵牡臉I(yè)務架構(gòu)也已清晰。

    為了實現(xiàn)企業(yè)管理全鏈條服務,公司在2010收購了一家軟件開發(fā)企業(yè),改組為漢哲大通軟件,在2012年組建了自己的企業(yè)大學咨詢與企業(yè)培訓機構(gòu)——漢哲遠略,2015年組建了專業(yè)的投資顧問公司——漢哲資本,由此形成了面向企事業(yè)單位的全鏈條服務能力。

    在咨詢服務的地域方面,發(fā)展中的漢哲從未把目光局限在北京,而是持續(xù)開展全國性的布局,最早進入的是天津,隨后是上海、成都,目前這些城市都設有分子公司,也分別都有超過50家的咨詢服務客戶。2015年之后,漢哲加速了全國拓展的速度,在廣西、江西等地陸續(xù)設立分支機構(gòu)。咨詢業(yè)內(nèi)眾所周知,珠三角是中國三大核心咨詢市場之一,而為了確保對業(yè)務質(zhì)量的絕對控制,漢哲在2016年之前決然放棄珠三角市場的開發(fā),如無完美完成項目的把握,寧可冷藏也不貿(mào)然進入,由此可見漢哲在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的理性、定力和決心。在環(huán)北京、長江流域、西南地區(qū)的布局已經(jīng)基本完成后,2017年漢哲正式啟動珠三角市場的建設工作,當年即贏得深水投資、大族智裝、芬尼科技等知名企業(yè)的合作,華南運營中心的建設也已納入日程。

    2018年新年之后,漢哲再次將之前所倡導的“行業(yè)專業(yè)化”推向縱深,擴充漢哲管理研究院的職能,組建國資平臺、水務環(huán)境、工程建設、智能制造、醫(yī)藥健康、新零售、科研機構(gòu)、房地產(chǎn)等八個研究中心,實行研究常態(tài)化、人才職業(yè)化、管理標簽化、項目專家化的管理措施,使得公司在每一個行業(yè)內(nèi)的耕耘更深,為客戶提供的服務成果更加全面和精準。

    正如LOGO中三條彩帶所寓意的,漢哲的目標是實現(xiàn)面向客戶的領域、地域、行業(yè)的三維聚焦,以及構(gòu)建以此為核心的矩陣化管理模式,這也是跨國咨詢機構(gòu)所經(jīng)常采用的組織管理方式。

    從規(guī)模來看,2018年集團系內(nèi)企業(yè)的人員已經(jīng)超過150人,合同額已經(jīng)超過3000萬元,掛牌之后每年營業(yè)收入的增幅始終保持在30%左右。從可持續(xù)發(fā)展能力來看,有三個指標值得我們自豪:一是業(yè)務來源均衡,新拓客戶、老客戶、渠道合作客戶各占一定比例,不至于過于依賴一個方面;二是客單價近五年來逐年上升;三是在業(yè)務規(guī)??焖侔l(fā)展的同時,項目全面完成率仍然能夠保持在95%以上。從各項指標來看,我們有理由相信,漢哲咨詢已經(jīng)走上了一個穩(wěn)健和相對快速發(fā)展的通道,而且這種發(fā)展是健康的、有質(zhì)量度的、可持續(xù)的發(fā)展。

    三位一體夯實自我管理

    關鍵點:文化、組織、管理

    記者:漢哲無論在規(guī)模還是在布局上,都不可同日而語。這也讓許多同行咨詢公司垂涎不已。正如您剛才所說,大多數(shù)咨詢公司都卡在1000萬這坎兒上。即便做到了1000萬,也會有一部分咨詢公司就此壽終正寢。正如那句玩笑話,成功可以復制,但卻不知應該粘貼在哪里。但是成功是可以借鑒的,你認為漢哲哪些經(jīng)驗是值得借鑒的呢?

    段磊:應當說,國內(nèi)還是有很多優(yōu)秀的咨詢機構(gòu)的,每家機構(gòu)都有自己的專長。具體到漢哲的發(fā)展,我覺得核心就是六個字:文化、組織、管理。

    所謂文化,站在公司核心層的角度,首先要定位清楚,管理咨詢究竟是生意、手藝還是事業(yè)。如果是生意,那就跟絕大多數(shù)咨詢從業(yè)者沒有區(qū)別,想方設法接項目,并不考慮自己能否做好,錢到賬即可。然后再去找人,或者干脆外包出去,掙個省心錢,至于工作結(jié)果,盡力而為,反正是一錘子買賣。不得不說,目前仍有相當多的咨詢項目沒法完全設計完成或落地實施。而在漢哲,這個比例已經(jīng)控制在了5%以內(nèi)。項目接到手,就需要花費管理成本、經(jīng)濟代價。就某一個項目來說,在某個時點僅僅收了3萬元,但公司卻投入了30萬甚至更多。如果是一門生意,我們應該提早止損,但漢哲的理念是要么不接,接了就要把這個項目做到優(yōu)秀的標準。在漢哲體系,盡管大家的能力各有不同,但有一個理念是相同的,就是要有對職業(yè)的敬畏,要真正為客戶的利益著想,要時刻了解客戶的擔憂以及分享你的建議,要在項目的整個過程中時刻記得如何為客戶創(chuàng)造價值。咨詢行業(yè)私下經(jīng)常流行一句話叫“搞定客戶”,在漢哲這樣的說法從來沒有出現(xiàn)過,主要的咨詢成果公司都要內(nèi)審,為了一個成果內(nèi)部審核三四遍才過關是常有的事兒。

    所謂組織,就要說到漢哲當前所采取的組織管理方式。咨詢行業(yè)主流的組織方式目前是合伙人制,這一制度的優(yōu)點是能夠快速聚攏專業(yè)資源,形成業(yè)務規(guī)模,對期望有較高自我掌控度和自由度的顧問來說,感覺也會更為靈活和舒適,同時,公司幾乎不承擔任何的薪資成本,管理模式也更輕便靈活,這些優(yōu)點都是毋庸諱言的。但這一模式也有一個致命的弱點,就是服務品質(zhì)的不可控。既然是合伙,我的項目我做主,我的人手我決定。這就帶來幾個問題,一是服務非均質(zhì)化,碰到好的合伙人,項目做到95分,碰到不好的,項目可能60分都不到;二是有難度的項目容易夭折,合伙人本身是利潤中心,當某個項目有難度、遇到困難、成本超支,而另外有一個新的市場機會的時候,把原來的項目中止掉是自然而然的事情,公司也無法干預;三是專業(yè)化資源配置的難度大,明明這位顧問最適合于這個項目,但它隸屬于另一個合伙人團隊,公司不給他發(fā)工資,人也沒法調(diào)動。

    漢哲曾經(jīng)也嘗試過合伙人制,但半年后就果斷叫停,因為這與漢哲文化不符。因此,今天的漢哲,組織管理模式是完全的公司化,全體員工都是與公司簽訂勞動合同的全職顧問,接受公司項目管理中心的統(tǒng)一管理,公司保留對全部人員的集中調(diào)配權(quán)、對全部項目的質(zhì)量審核權(quán)。所以,很多客戶問到漢哲的咨詢服務如何保證,我經(jīng)常的回答是,我們當前的管理模式就是最大的保證,因為項目是公司的項目管理中心組織實施的,顧問會根據(jù)公司的安排隨時提供服務,不存在項目做完了,臨時組織的隊伍散了,落地實施找不到人的情況。

    當然,這一模式也有一定的問題,就是管理成本高,公司的發(fā)展速度受限,有時不得不放棄大量的項目機會,但是從長遠來看,咨詢行業(yè)的長久發(fā)展根本還是服務的品質(zhì)和為客戶創(chuàng)造價值的能力,從這種意義上說,走得慢一點,穩(wěn)一點,未嘗不是好事。

    所謂管理,也是漢哲的一個具有特色的方面。作為管理方案的輸出者,我本身也是一名企業(yè)管理的實踐者,我比較信奉的管理哲學是曾國藩的治軍之道,“結(jié)硬營、打死仗”,用現(xiàn)代的話說叫做“夯實管理基礎”。從管理體系的構(gòu)建來看,在中國的管理咨詢界來講,可以不夸張地講,有與漢哲并肩者,而無出其右者。早在2010年,公司規(guī)模還比較小的時候,就有各種制度陸續(xù)出臺,其中《項目管理手冊》《咨詢顧問行為規(guī)范指引》《咨詢項目成果標準》等出臺,如今已經(jīng)有過五六版的修訂;2015年,公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認證;2016年,公司全面修訂和完善了三十多項制度,并整合成為《漢哲管理基本法》,這在咨詢公司來講,已經(jīng)是非常完善的制度體系。

    多年的管理經(jīng)驗告訴我們,缺乏信息化的有力支撐,很多管理制度實際上是難以落地的,而漢哲本身有一家軟件公司,對內(nèi)也就承擔起集團信息中心的使命。根據(jù)業(yè)務的需要,我們專門開發(fā)了適用于管理咨詢業(yè)務、培訓業(yè)務的客戶關系管理系統(tǒng)《漢哲CRM》,解決從商機到簽約全過程的信息化管理;專門開發(fā)了項目管理信息系統(tǒng)《漢哲PMS》,解決從簽約后到項目執(zhí)行全過程的計劃、人員、成本管理;此外,漢哲大通的通用軟件產(chǎn)品OA、e-HR也有部署和使用。對于漢哲的員工來說,入職首先需要分發(fā)系統(tǒng)賬號,熟悉公司內(nèi)部的各種信息系統(tǒng),因為幾乎所有的日常工作都離不開各個軟件系統(tǒng),辦公、報銷完全是無紙化的。員工可以憑指紋任意進入漢哲在北京、天津、上海、成都的任一辦公室辦公,所有考勤、報銷等工作完全在線上完成,同時,各事業(yè)部、業(yè)務單位可以隨時查詢自身的收入、成本狀況,財務部門也會隨時提醒、跟進回款等工作的情況。漢哲在財務方面,沒有大家所不清楚的灰色地帶,所有收入、費用、支出一律是透明的,分配機制也是明確的,減少了分配矛盾,大家的精力都能夠聚焦在業(yè)務工作上。

    老話講,自己的刀削不了自己的把兒。許多人說咨詢機構(gòu)就會給別人做咨詢,但自己賣的管理方案自己從來不用。漢哲在管理方面,除了制度體系、信息系統(tǒng),漢哲還借鑒華為,成立了EMT(經(jīng)營管理委員會),實現(xiàn)重要事項的集體決策,也有年度的戰(zhàn)略目標分解,有季度工作會、月度考核,有咨詢顧問的職位序列和任職資格體系,對于股份公司來說,已經(jīng)實施過一輪股權(quán)激勵,今后還會繼續(xù)實施。應該說提供給客戶的咨詢產(chǎn)品,漢哲都在用而且還用得不錯,這也是漢哲能夠理直氣壯地向客戶承諾,咨詢產(chǎn)品可以完全落地的原因。

    文化、組織、管理,是漢哲的三大特色,三者又有機地融合為一體,不可分割,更重要的是,這三大要素與力行要素的漢哲人本身的融合,從這個意義上說,單純拿出一個方面來做,或者簡單復制,實際上是無法運行起來的,這符合核心競爭力的特征,即人與組織所共有、不可分割的競爭優(yōu)勢。

    而立之年的全球視野

    關鍵點:三個十年,大道至簡

    記者:2017年,管理學界都在傳唱吳曉波說的一個詞兒,叫做“水大魚大”,這個邏輯本身是對的,只有廣大的市場才能孕育大型的企業(yè),從這種意義上說,中國巨大的經(jīng)濟體量,以及經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期所帶來的巨大的管理改革的需求,必然會催生中國管理咨詢業(yè)界的大魚,關鍵在于這些大魚在什么時間可以產(chǎn)生,如何長大,以及大魚為什么是你而不是別家。站在這個門檻之前,漢哲對未來有哪些規(guī)劃呢?

    段磊:中國真正意義上的管理咨詢業(yè)只有不到三十年的時間,行業(yè)很年輕但卻在經(jīng)歷著歷史性的機遇和挑戰(zhàn),我們不得不正視以下四個方面的現(xiàn)實:

    第一,中國國運的昌盛、經(jīng)濟形態(tài)的調(diào)整、全面改革的深化、消費結(jié)構(gòu)的升級,這些都為管理咨詢行業(yè)的發(fā)展打開了巨大的空間,在這個國家誕生世界級的咨詢機構(gòu)是歷史的必然。

    第二,中國管理咨詢行業(yè)的發(fā)展還很不成熟,與國家的經(jīng)濟體量相比,我們還沒有誕生麥肯錫、羅蘭貝格、IBM、美世、普華永道、德勤這一級別的、具有國際競爭力的咨詢機構(gòu),咨詢行業(yè)的普遍性品質(zhì)還難以保證,95%以上的咨詢機構(gòu)還處于小作坊、關系營銷、臨時拼湊隊伍、憑經(jīng)驗完成項目的狀態(tài)。

    第三,中國的知識工作者都希望當家作主,知識密集的咨詢公司始終無法解決規(guī)模擴大后的裂變問題,由此導致的問題是山頭越來越多,而公司的積累反而越來越薄。

    最后一點,隨著前兩年投融資、創(chuàng)業(yè)與共享經(jīng)濟的興起,大量的咨詢?nèi)耸哭D(zhuǎn)向投資、自主創(chuàng)業(yè),行業(yè)內(nèi)也開始了咨詢顧問自由化、咨詢服務共享化的探討和嘗試,大家都希望擺脫公司的約束和管理做自由顧問,行業(yè)內(nèi)一些公司接了項目臨時雇人的做法也在為這個市場推波助瀾,大家的心就開始不那么安靜了,愿意專注、用心做好研究、做好項目、服務好客戶的顧問越來越少,說得嚴重一點,浮躁的情緒在行業(yè)里彌漫。而咨詢這個行業(yè),恰恰需要的是習總書記所說的“工匠精神”,以及把企業(yè)當作病人的“醫(yī)者仁心”,這兩個點對于企業(yè)和從業(yè)者的要求很高,要求他不能夠把咨詢單單看作是一門生意,而是要有很高的專業(yè)追求和強烈的使命感,在這些方面,包括漢哲在內(nèi)的所有企業(yè)做得都還不夠,我想,這也是中國管理咨詢業(yè)目前還難以誕生世界級企業(yè)的原因。

    談到漢哲的使命,我把它歸結(jié)為三個層面,即:對企業(yè)、對國家、對世界。

    對于企業(yè)來說,漢哲的使命比較明確,一是問題導向,即幫助企業(yè)識別當前管理中的問題,設計有針對性的專題、專項解決方案;二是系統(tǒng)導向,即著眼于企業(yè)管理能力的全面升級,提供系統(tǒng)化的管理解決方案并輔助實施;三是政策導向,即幫助企業(yè)分析政策與環(huán)境狀況,識別重大機遇與風險,制訂變革與提升方案。企業(yè)的性質(zhì)不同、行業(yè)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同,由此也決定了咨詢服務的復雜性、獨特性,從這種意義上說,咨詢就是一項要具有強烈的責任心與使命感的工作,既要有技術方法,更要傾情投入,最后才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造,這跟漢哲“價值管理方程式P+R=V”所表述的思想是一樣的。

    對于國家來說,我認為作為一家大型的咨詢機構(gòu),至少要做到三個層面,一是理解國家政策,自覺作為解讀政策、推進政策落地的幫手;二是承擔政策性咨詢與服務工作,包括各類專項規(guī)劃的設計、各類考核制度、改制方案的設計等;三是作為國家可以依賴的智庫,參與政策的論證、立項工作,習總書記曾經(jīng)要求“建設一批國家急需、特色鮮明、制度創(chuàng)新、引領發(fā)展的高端智庫”,在這方面,我們國家的現(xiàn)狀還比較薄弱,作為咨詢從業(yè)者我們確實應當努力響應政府的號召,致力于成為有較高水準的民間智庫。

    對于世界的價值,這一話題會更深遠,正如我們的愿景所描述的“中華哲學,全球視野”,漢哲未來將會不斷提煉、總結(jié)中國企業(yè)發(fā)展過程中的成功經(jīng)驗和管理智慧,面向世界進行交流、輸出,這就如同20世紀八九十年代我們國家的企業(yè)大量引進國外管理咨詢機構(gòu)進行服務一樣,咨詢機構(gòu)帶來的不僅僅是技術和方法,而更多的是其所掌握的其他國家的成功案例、經(jīng)驗與數(shù)據(jù)積累。從這個意義上說,中國已經(jīng)成功地成為全球第二大經(jīng)濟體,我們的成功經(jīng)驗同樣也必然成為有價值的智力財富。過去我們常??吹?,國外企業(yè)在中國的分支機構(gòu),往往最終選擇為其母公司提供咨詢的顧問機構(gòu),未來,隨著中國企業(yè)的全球化,這個使命也一定會責無旁貸地落在我們的肩上。

    對于漢哲來說,既要仰望星空,更要腳踏實地。從我們長遠的規(guī)劃來說,可以歸納為“三個十年”:

    2008-2018的第一個十年,漢哲完成了自身的創(chuàng)業(yè)和品牌的初步建立,在業(yè)務模式上形成了自己的特色,積累了良好的客戶口碑,成功地成為一家公眾公司。

    2018-2028的第二個十年,中國經(jīng)濟將要進入一個新的時期,漢哲也將抓緊這一歷史機遇,致力于成為中國領先的、國際化的管理服務集團。在中國本土市場,漢哲要實現(xiàn)在特定咨詢行業(yè)或領域的絕對領先,要致力于進入國家重要智庫的行列,要由非上市公眾公司成長為中小板、創(chuàng)業(yè)板或境外上市公司。同時,要完成初步國際化,在全球范圍內(nèi)建立3-5家分支機構(gòu)并在當?shù)貙嶋H開展業(yè)務。具體到這十年,我們又劃分了三個子階段,每個階段的目標都已經(jīng)非常明確,在2020年之前,公司的目標是在保持當前項目成功率的基礎上,保持不低于30%的年增長速度。

    2028-2038的第三個十年,漢哲的目標是成為全球化的管理服務集團。從國際化到全球化,這一步是本質(zhì)的改變,要實現(xiàn)境外人員本地化雇傭,境外收入占比30%以上,從而真正成為中國企業(yè)走出去的伙伴,中國經(jīng)濟全球化的智囊與先行軍,中華管理哲學的布道者。

    對于中國的咨詢業(yè)者來說,面對當前這樣一個紛繁復雜的社會環(huán)境,我們可能首先需要思考的是,我們是否真的愿意為管理咨詢這樣一份辛苦、收入不甚高的工作而奉獻我們的人生,最終使得我們愿意靜下心來去學習、去鉆研、去做好這項工作的,一定是熱愛、使命感、成就感,而非其他。這個問題解決了,咨詢工作的目標就變得很簡單,就是解決問題、創(chuàng)造價值,我們能做的就是把這個簡單的流程做到完美和極致。

    記者手記

    人生算法中的概率思維

    研究生面試結(jié)束了,外甥女以一分的優(yōu)勢榮登人民大學招生榜?!拔艺媸翘疫\啦!”這丫頭是樂瘋了。忽然,我看見她在抹眼淚。為了一紙通知書,熬了多少個日夜,世上哪有那么多運氣,不過是持續(xù)的付出加上不停的試錯,成就了高概率的成功。

    羅振宇在“時間的朋友”跨年演講中提到“人生算法”。把同樣公平的機會,放在很多人面前,不同的人生算法,會導致全然不同的選擇。身為管理者,面臨無數(shù)不完全信息決策,即使再聰明努力,都可能做出錯誤的決定。這就是信息不完全帶來的“概率問題”。

    如段磊博士所言,95%的咨詢公司都迷失在市場的深淵中。到底什么樣的咨詢公司才能獲取那5%的概率呢?如何找到大概率成功的事情,是檢驗管理者是否具備領導力的試金石。有管理學者提出,企業(yè)只有通過踏上時代的脈搏,選對戰(zhàn)略,設計組織結(jié)構(gòu),做好管理,最后在不斷試錯的維度上不斷疊加,或可獲取高概率的成功。

    企業(yè)咨詢工作不是《我的前半生》,衣香鬢影,香車寶馬,一個創(chuàng)意,黃金萬兩,而是需要長期積累、深入現(xiàn)場、挑燈夜戰(zhàn)、細致入微,既需要高度的專業(yè)性,更需要甘愿付出的主觀能動性。正如段磊博士所說,中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與改革創(chuàng)新,孕育著中國快速且野蠻生長的管理咨詢行業(yè),而漢哲實現(xiàn)了“文化—組織—管理—人”四維一體的結(jié)構(gòu)。

    企業(yè)如人,選擇正確的算法固然重要,而堅持下去、堅忍圖成的意義同樣不可忽視。有理由相信,如果漢哲能夠堅持第一個十年的選擇、努力和做法,未來的兩個十年成功的概率也一定會很高。

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