川村?。鹤尠倌昀系昶鹚阑厣?/h1>
2018-07-01 17:04:58周雨
人力資源 2018年5期
周雨
日立集團是日本的百年老店。在此之前，我對它的印象僅僅停留在小時候家里的日立牌電視機上。電視購于20個世紀(jì)80年代末，我記得電視被雷電擊過一次，但修好后依舊正常使用，可見其質(zhì)量之好。事實上，長期以來，家電只占日立很少的市場份額。2009年，日立深陷巨額虧損泥潭，為化解危機，家電產(chǎn)業(yè)直接被剝離出去了。
佝僂龍鐘的99歲
2009年，有媒體用這樣的標(biāo)題報道它：“99歲的日立公司顯得佝僂龍鐘”。日立隨著業(yè)務(wù)進入穩(wěn)定、組織日趨成熟，不僅遭遇“大企業(yè)病”，而且已“病入膏肓”。
即便如此，日立高層仍心存僥幸，把原因歸結(jié)于外部。
時任中國總代表的日立執(zhí)行役常務(wù)大野信行說，“其實就日立本身的商務(wù)這部分來說，也就是正常的買賣，其實是盈利的。我們出現(xiàn)赤字主要是現(xiàn)金會計上的問題，比如說稅金、日元的升值、股票的跌幅。”
這些因素確實有很大影響，但如果他能夠直面問題，就會發(fā)現(xiàn)，之所以外部因素能夠發(fā)揮如此大的威力，和自身的“孱弱”脫不了干系。2005-2009年，日立核心業(yè)務(wù)的盈利能力（營業(yè)利潤/總收入）一直在 1%-3%徘徊。而其對標(biāo)企業(yè)通用電氣在2006-2008財年的該項指標(biāo)則均保持在10%-15%之間。
對此，雖然高層解釋為兩家企業(yè)市場策略不同所致，“歐美企業(yè)是比較看重利潤率，我們會更加注重未來的發(fā)展，去擴大市場份額，可能在注重市場份額的時候會損失一些利潤率”，但同時也不得不承認(rèn)，“做企業(yè)利潤率太低了也是不行的。”主營業(yè)務(wù)盈利能力薄弱，一旦外部環(huán)境有什么風(fēng)吹草動，或者某個業(yè)務(wù)部門發(fā)生巨虧，整個集團的數(shù)據(jù)肯定就沒法盈利。事實上，2009年，也是日立連續(xù)第三個財年虧損。
后來，69歲的川村隆臨危受命，開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間，日立的財政赤字就轉(zhuǎn)為2388億日元的黑字。毫不夸張地說，川村隆拯救了日立。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他的改革思路可以概括為兩點，一是尋找“出血點”，止住虧損；二是尋找盈利事業(yè)，提升盈利能力。
投入撤出雙并進
日立之所以盈利能力差，有評論認(rèn)為是其所參與競爭的業(yè)務(wù)過于分散，且多為成熟產(chǎn)業(yè)，一般不容易獲得附加值，很難找到產(chǎn)業(yè)鏈中最有增值潛力的環(huán)節(jié)。因此，哪些需加大投入，哪些該果斷撤出，成為需要立即決斷的事，一著不慎滿盤皆輸。
當(dāng)時的日立擁有超過900家下屬企業(yè)，對所有事業(yè)逐一精準(zhǔn)排查時間是不現(xiàn)實的，于是他按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大分類進行了分析。根據(jù)日本學(xué)者伊藤元重氏對日本企業(yè)幾十年的觀察研究，日本市場行業(yè)上游和下游能獲得更高利潤，而中游則很難。有人稱之為“微笑曲線”。
經(jīng)過分析，川村隆確認(rèn)了投入和撤出的事業(yè)：將IT和電力、交通等社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域結(jié)合起來形成新的“社會革新事業(yè)”。由此產(chǎn)生六大公司：信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。
與此同時，撤出電視機、手機在內(nèi)的綜合電器生產(chǎn)領(lǐng)域。除此之外，通過購買上市子公司的股票，將其變?yōu)樽约旱娜Y子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現(xiàn)象。由此止住兩大“出血點”，同時確立了新的盈利方向。
放眼全球，需要鋪設(shè)鐵路的國家比比皆是，毋庸置疑，這是一項很有前途的事業(yè)。為此，日立積極抓住機遇。2005年，獲得英國鐵路車輛訂單，2012年、2013年又承包了英國城市間高速鐵路相關(guān)業(yè)務(wù)。除了銷售車輛，還包括車輛后續(xù)維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)。企業(yè)想要盈利，除了產(chǎn)品本身，后續(xù)服務(wù)是川村隆非常強調(diào)的。大多能夠在世界范圍內(nèi)取勝的事業(yè)，應(yīng)該是在交易結(jié)束之后提供高品質(zhì)的服務(wù)，為顧客解決問題的“解決問題型服務(wù)事業(yè)”。
三大制度根除頑疾
為了提升盈利能力，他非常注重各級負(fù)責(zé)人的“經(jīng)營者”意識。為了激發(fā)充分的、良心的競爭，采取了一系列措施：
建立“內(nèi)部公司制”?！皟?nèi)部公司制”的實質(zhì)是分權(quán)。它把總公司內(nèi)部的事業(yè)部門分割為六大公司：信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。每家公司都是獨立核算制，其負(fù)責(zé)人要全權(quán)為公司的利益負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)赤字，由他們自己決定是撤是留及后續(xù)的應(yīng)對策略，而不能像以往甩給總公司。同時與責(zé)任承擔(dān)相應(yīng)的是充分授權(quán)。他們擁有和社長相同的權(quán)限，只要在約定的數(shù)額之內(nèi)，可以第一時間做出決定。
實行“社內(nèi)等級制度”。簡而言之，就是對內(nèi)部公司以A（優(yōu)良）、B（普通）、C（警告）、D（問題）四個等級進行評價，不同的等級將直接影響到他們能否獲得總公司的“投資”及數(shù)量的多少。A等級的公司就算投資數(shù)百億日元的項目也不必向上請示，C、D則很難獲得貸款，甚至?xí)徽D。如此一來，總公司的經(jīng)營層就相當(dāng)于金融機構(gòu)。各集團負(fù)責(zé)人通過投資說明會，要對自己公司的業(yè)績和經(jīng)營戰(zhàn)略進行匯報，會上所有關(guān)鍵問題都必須說得清清楚楚、明明白白。
廢除“終身雇傭制”，改為“職務(wù)等級制”。日本企業(yè)的終身雇傭制源遠(yuǎn)流長，也是其企業(yè)管理的一大特色。從個人角度來說，這種制度具有高度穩(wěn)定性，但對日立的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，卻是一大掣肘。在這種制度下，年輕的優(yōu)秀人才很難得到發(fā)揮才能的機會，隨著時間推移，也容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對企業(yè)發(fā)展不利。
為此，2012年日立就構(gòu)筑了涉及全球范圍內(nèi)約25萬名員工的信息數(shù)據(jù)，并將5萬名科長以上級別的管理者按照職務(wù)和職責(zé)分為7個等級，打破了公司內(nèi)部不同國家之間的壁壘，促進了人才互通和活躍度。
只有川村隆能成功
說起來，川村隆的前任莊山悅彥也察覺到了公司存在的問題，曾經(jīng)批評道，“日立的大企業(yè)病不說到了晚期，也到了中期，必須和它斗?！彼€開展過致力于根除公司傳統(tǒng)理念和推動業(yè)務(wù)改革的舉措，但是他沒有成功，而川村隆卻成功了。原因何在？
第一，對問題或盈利差的業(yè)務(wù)處理不徹底、不果斷。比如，對剝離了的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，沒有選擇出售或者關(guān)閉，而是與三菱電機合資成了半導(dǎo)體子公司即瑞薩科技。該公司2008財年虧損2060億日元，持股55%的日立相應(yīng)承擔(dān)了1133億日元的損失。
第二，沒有解決制約企業(yè)發(fā)展的各種隱形制度。比如終身雇傭的傳統(tǒng)。川村隆的前任回答如何處理剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的失業(yè)人員時，唯一的答案是再雇傭，“將他們培訓(xùn)6個月，然后轉(zhuǎn)移到相似的信息部門”。對比之下，川村隆的改革由內(nèi)而外，從上至下，從理念到方法，更徹底、更系統(tǒng)，因此也更有效。川村隆一再強調(diào)，任何改革，只要有效率就能夠成功。 這和陳曉平教授“走出‘中年危機似乎耽不起長時間的猶豫不決和含情脈脈”的評論不謀而合。
第三，“少數(shù)人決定”的決策機制。川村隆同意接管日立爛攤子的條件之一是，公司同意自己同時擔(dān)任社長和董事長。上任之初，他做的第一件事是成立了6個人組成的決策層（之前的經(jīng)營會議人數(shù)為13人），明確“少數(shù)人決定”的決策機制。他要解決的，都是效率問題。
川村隆這樣做的理由有三：明確責(zé)任，避免責(zé)任稀釋，出現(xiàn)人人負(fù)責(zé)、無人負(fù)責(zé)的情況；參與人員越多，容易出現(xiàn)部門本位主義，達(dá)成共識需要的時間越多，且往往最后還是很難達(dá)成一致滿意的結(jié)論；做決定的人太多容易導(dǎo)致難以及時行動，不利于開展“速攻計劃”。
他強調(diào)，“像經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃等重要決定通過上情下達(dá)的方式進行，而現(xiàn)場的具體問題則通過下情上達(dá)的方式解決?！?/p>
當(dāng)然，對這種“上情下達(dá)”方式可能帶來的問題，他也非常清楚。但公司處境危急，他深知，不如此便難以做出能夠?qū)崿F(xiàn)改革的尖銳結(jié)論。在公司財政好轉(zhuǎn)一年后，他主動辭去社長職務(wù)，恢復(fù)了社長和董事長并行的體制。
第四，執(zhí)行力問題不單是“執(zhí)行”。有些工作表面看起來是執(zhí)行力問題，其實里面包含三個方面的內(nèi)容：做決定、做“說明”、堅決執(zhí)行。川村隆認(rèn)為，只有在能明確說出理由的前提下，決定才真正稱得上是“決定”。早在20年前，他就非常強調(diào)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，為分析決策提供依據(jù)。戰(zhàn)略制定出來了，工作安排確定了，接下來的工作便是“說明”。在川村隆看來，無論對內(nèi)還是對外，各級管理者都必須擁有“說明”的能力。
說明是為了得到對方的理解，所以，僅僅信息的傳達(dá)不是真正的“說明”?！罢f明職責(zé)不只需要說明白，還必須能夠得到對方的理解與接受，只有這樣才稱得上是‘履行了說明的職責(zé)?！?對此，他深有感觸。
曾經(jīng)為了爭取董事成員對某項決策的支持，川村隆頻繁飛往各個國家，用盡各種辦法說服投資者。他總結(jié)心得：盡可能面對面地交流；把最重要的關(guān)鍵詞說清楚；像英語倒裝句一樣，先說結(jié)論，再說理由，后補充背景；事前多加練習(xí)；善于利用文件傳遞信息；堅持定期發(fā)送信息。
前面兩項工作完成的情況下，到了執(zhí)行階段，就是服從大局，摒棄私人感情，堅持“理”大于“情”，百分之百執(zhí)行。他說，“社長只是一個職務(wù)”，一個擔(dān)負(fù)著讓企業(yè)盈利、讓員工有飯吃職責(zé)的職務(wù)而已。作為企業(yè)的“最后一人”，他無人依靠，必須全力以赴完成?？恐@種理念，他讓日立起死回生。雖然至今過了近十年，但川村隆力挽狂瀾的精彩案例說明，成功的改革離不開系統(tǒng)的頂層設(shè)計，離不開清晰的方法步驟，更離不開不計個人成敗得失榮辱勇往直前的堅定信念，這對今天的經(jīng)營者仍有重要啟示。
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即便如此，日立高層仍心存僥幸，把原因歸結(jié)于外部。
時任中國總代表的日立執(zhí)行役常務(wù)大野信行說，“其實就日立本身的商務(wù)這部分來說，也就是正常的買賣，其實是盈利的。我們出現(xiàn)赤字主要是現(xiàn)金會計上的問題，比如說稅金、日元的升值、股票的跌幅。”
這些因素確實有很大影響，但如果他能夠直面問題，就會發(fā)現(xiàn)，之所以外部因素能夠發(fā)揮如此大的威力，和自身的“孱弱”脫不了干系。2005-2009年，日立核心業(yè)務(wù)的盈利能力（營業(yè)利潤/總收入）一直在 1%-3%徘徊。而其對標(biāo)企業(yè)通用電氣在2006-2008財年的該項指標(biāo)則均保持在10%-15%之間。
對此，雖然高層解釋為兩家企業(yè)市場策略不同所致，“歐美企業(yè)是比較看重利潤率，我們會更加注重未來的發(fā)展，去擴大市場份額，可能在注重市場份額的時候會損失一些利潤率”，但同時也不得不承認(rèn)，“做企業(yè)利潤率太低了也是不行的。”主營業(yè)務(wù)盈利能力薄弱，一旦外部環(huán)境有什么風(fēng)吹草動，或者某個業(yè)務(wù)部門發(fā)生巨虧，整個集團的數(shù)據(jù)肯定就沒法盈利。事實上，2009年，也是日立連續(xù)第三個財年虧損。
后來，69歲的川村隆臨危受命，開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間，日立的財政赤字就轉(zhuǎn)為2388億日元的黑字。毫不夸張地說，川村隆拯救了日立。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他的改革思路可以概括為兩點，一是尋找“出血點”，止住虧損；二是尋找盈利事業(yè)，提升盈利能力。
投入撤出雙并進
日立之所以盈利能力差，有評論認(rèn)為是其所參與競爭的業(yè)務(wù)過于分散，且多為成熟產(chǎn)業(yè)，一般不容易獲得附加值，很難找到產(chǎn)業(yè)鏈中最有增值潛力的環(huán)節(jié)。因此，哪些需加大投入，哪些該果斷撤出，成為需要立即決斷的事，一著不慎滿盤皆輸。
當(dāng)時的日立擁有超過900家下屬企業(yè)，對所有事業(yè)逐一精準(zhǔn)排查時間是不現(xiàn)實的，于是他按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大分類進行了分析。根據(jù)日本學(xué)者伊藤元重氏對日本企業(yè)幾十年的觀察研究，日本市場行業(yè)上游和下游能獲得更高利潤，而中游則很難。有人稱之為“微笑曲線”。
經(jīng)過分析，川村隆確認(rèn)了投入和撤出的事業(yè)：將IT和電力、交通等社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域結(jié)合起來形成新的“社會革新事業(yè)”。由此產(chǎn)生六大公司：信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。
與此同時，撤出電視機、手機在內(nèi)的綜合電器生產(chǎn)領(lǐng)域。除此之外，通過購買上市子公司的股票，將其變?yōu)樽约旱娜Y子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現(xiàn)象。由此止住兩大“出血點”，同時確立了新的盈利方向。
放眼全球，需要鋪設(shè)鐵路的國家比比皆是，毋庸置疑，這是一項很有前途的事業(yè)。為此，日立積極抓住機遇。2005年，獲得英國鐵路車輛訂單，2012年、2013年又承包了英國城市間高速鐵路相關(guān)業(yè)務(wù)。除了銷售車輛，還包括車輛后續(xù)維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)。企業(yè)想要盈利，除了產(chǎn)品本身，后續(xù)服務(wù)是川村隆非常強調(diào)的。大多能夠在世界范圍內(nèi)取勝的事業(yè)，應(yīng)該是在交易結(jié)束之后提供高品質(zhì)的服務(wù)，為顧客解決問題的“解決問題型服務(wù)事業(yè)”。
三大制度根除頑疾
為了提升盈利能力，他非常注重各級負(fù)責(zé)人的“經(jīng)營者”意識。為了激發(fā)充分的、良心的競爭，采取了一系列措施：
建立“內(nèi)部公司制”?！皟?nèi)部公司制”的實質(zhì)是分權(quán)。它把總公司內(nèi)部的事業(yè)部門分割為六大公司：信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。每家公司都是獨立核算制，其負(fù)責(zé)人要全權(quán)為公司的利益負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)赤字，由他們自己決定是撤是留及后續(xù)的應(yīng)對策略，而不能像以往甩給總公司。同時與責(zé)任承擔(dān)相應(yīng)的是充分授權(quán)。他們擁有和社長相同的權(quán)限，只要在約定的數(shù)額之內(nèi)，可以第一時間做出決定。
實行“社內(nèi)等級制度”。簡而言之，就是對內(nèi)部公司以A（優(yōu)良）、B（普通）、C（警告）、D（問題）四個等級進行評價，不同的等級將直接影響到他們能否獲得總公司的“投資”及數(shù)量的多少。A等級的公司就算投資數(shù)百億日元的項目也不必向上請示，C、D則很難獲得貸款，甚至?xí)徽D。如此一來，總公司的經(jīng)營層就相當(dāng)于金融機構(gòu)。各集團負(fù)責(zé)人通過投資說明會，要對自己公司的業(yè)績和經(jīng)營戰(zhàn)略進行匯報，會上所有關(guān)鍵問題都必須說得清清楚楚、明明白白。
廢除“終身雇傭制”，改為“職務(wù)等級制”。日本企業(yè)的終身雇傭制源遠(yuǎn)流長，也是其企業(yè)管理的一大特色。從個人角度來說，這種制度具有高度穩(wěn)定性，但對日立的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，卻是一大掣肘。在這種制度下，年輕的優(yōu)秀人才很難得到發(fā)揮才能的機會，隨著時間推移，也容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對企業(yè)發(fā)展不利。
為此，2012年日立就構(gòu)筑了涉及全球范圍內(nèi)約25萬名員工的信息數(shù)據(jù)，并將5萬名科長以上級別的管理者按照職務(wù)和職責(zé)分為7個等級，打破了公司內(nèi)部不同國家之間的壁壘，促進了人才互通和活躍度。
只有川村隆能成功
說起來，川村隆的前任莊山悅彥也察覺到了公司存在的問題，曾經(jīng)批評道，“日立的大企業(yè)病不說到了晚期，也到了中期，必須和它斗?！彼€開展過致力于根除公司傳統(tǒng)理念和推動業(yè)務(wù)改革的舉措，但是他沒有成功，而川村隆卻成功了。原因何在？
第一，對問題或盈利差的業(yè)務(wù)處理不徹底、不果斷。比如，對剝離了的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，沒有選擇出售或者關(guān)閉，而是與三菱電機合資成了半導(dǎo)體子公司即瑞薩科技。該公司2008財年虧損2060億日元，持股55%的日立相應(yīng)承擔(dān)了1133億日元的損失。
第二，沒有解決制約企業(yè)發(fā)展的各種隱形制度。比如終身雇傭的傳統(tǒng)。川村隆的前任回答如何處理剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的失業(yè)人員時，唯一的答案是再雇傭，“將他們培訓(xùn)6個月，然后轉(zhuǎn)移到相似的信息部門”。對比之下，川村隆的改革由內(nèi)而外，從上至下，從理念到方法，更徹底、更系統(tǒng)，因此也更有效。川村隆一再強調(diào)，任何改革，只要有效率就能夠成功。 這和陳曉平教授“走出‘中年危機似乎耽不起長時間的猶豫不決和含情脈脈”的評論不謀而合。
第三，“少數(shù)人決定”的決策機制。川村隆同意接管日立爛攤子的條件之一是，公司同意自己同時擔(dān)任社長和董事長。上任之初，他做的第一件事是成立了6個人組成的決策層（之前的經(jīng)營會議人數(shù)為13人），明確“少數(shù)人決定”的決策機制。他要解決的，都是效率問題。
川村隆這樣做的理由有三：明確責(zé)任，避免責(zé)任稀釋，出現(xiàn)人人負(fù)責(zé)、無人負(fù)責(zé)的情況；參與人員越多，容易出現(xiàn)部門本位主義，達(dá)成共識需要的時間越多，且往往最后還是很難達(dá)成一致滿意的結(jié)論；做決定的人太多容易導(dǎo)致難以及時行動，不利于開展“速攻計劃”。
他強調(diào)，“像經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃等重要決定通過上情下達(dá)的方式進行，而現(xiàn)場的具體問題則通過下情上達(dá)的方式解決?！?/p>
當(dāng)然，對這種“上情下達(dá)”方式可能帶來的問題，他也非常清楚。但公司處境危急，他深知，不如此便難以做出能夠?qū)崿F(xiàn)改革的尖銳結(jié)論。在公司財政好轉(zhuǎn)一年后，他主動辭去社長職務(wù)，恢復(fù)了社長和董事長并行的體制。
第四，執(zhí)行力問題不單是“執(zhí)行”。有些工作表面看起來是執(zhí)行力問題，其實里面包含三個方面的內(nèi)容：做決定、做“說明”、堅決執(zhí)行。川村隆認(rèn)為，只有在能明確說出理由的前提下，決定才真正稱得上是“決定”。早在20年前，他就非常強調(diào)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，為分析決策提供依據(jù)。戰(zhàn)略制定出來了，工作安排確定了，接下來的工作便是“說明”。在川村隆看來，無論對內(nèi)還是對外，各級管理者都必須擁有“說明”的能力。
說明是為了得到對方的理解，所以，僅僅信息的傳達(dá)不是真正的“說明”?！罢f明職責(zé)不只需要說明白，還必須能夠得到對方的理解與接受，只有這樣才稱得上是‘履行了說明的職責(zé)?！?對此，他深有感觸。
曾經(jīng)為了爭取董事成員對某項決策的支持，川村隆頻繁飛往各個國家，用盡各種辦法說服投資者。他總結(jié)心得：盡可能面對面地交流；把最重要的關(guān)鍵詞說清楚；像英語倒裝句一樣，先說結(jié)論，再說理由，后補充背景；事前多加練習(xí)；善于利用文件傳遞信息；堅持定期發(fā)送信息。
前面兩項工作完成的情況下，到了執(zhí)行階段，就是服從大局，摒棄私人感情，堅持“理”大于“情”，百分之百執(zhí)行。他說，“社長只是一個職務(wù)”，一個擔(dān)負(fù)著讓企業(yè)盈利、讓員工有飯吃職責(zé)的職務(wù)而已。作為企業(yè)的“最后一人”，他無人依靠，必須全力以赴完成?？恐@種理念，他讓日立起死回生。雖然至今過了近十年，但川村隆力挽狂瀾的精彩案例說明，成功的改革離不開系統(tǒng)的頂層設(shè)計，離不開清晰的方法步驟，更離不開不計個人成敗得失榮辱勇往直前的堅定信念，這對今天的經(jīng)營者仍有重要啟示。
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