H公司組織結(jié)構(gòu)變革管理研究

陳壽煥

(上海電氣上重碾磨特裝設(shè)備有限公司，上海 200000)

1 組織與組織結(jié)構(gòu)

1.1 組織概念

組織作為人類社會最基本的活動變現(xiàn)形式，關(guān)于“組織”的定義多種多樣，但關(guān)于組織的尚無統(tǒng)一定義。傳統(tǒng)組織理論的研究者詹姆斯·D·穆尼認(rèn)為，組織是“某一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同目標(biāo)的形式”；美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨認(rèn)為，組織是“正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。

組織具有生命周期已成共識。組織被認(rèn)為是有生命的，它必須具備改變和適應(yīng)環(huán)境的能力以確保生存(Ourak，Darvishpour，2010)。圖1簡要表述了組織的生命周期：組織從初創(chuàng)期起步，組織規(guī)模隨著組織年齡的增長在經(jīng)過成長期最終達(dá)到成熟期。組織進(jìn)入成熟期后下滑并進(jìn)入衰敗期。為了提升組織的生命力，必須通過變革使組織進(jìn)入新的生命周期，組織在不斷變革、創(chuàng)新、跨越、再生的過程中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

圖1 組織的生命周期

創(chuàng)造階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段合作階段管理重點(diǎn)研發(fā)和市場經(jīng)營效率市場擴(kuò)張多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場管理創(chuàng)新、強(qiáng)化協(xié)作組織結(jié)構(gòu)非正式組織職能制事業(yè)部制分權(quán)的事業(yè)部制矩陣式結(jié)構(gòu)高層角色主導(dǎo)指導(dǎo)授權(quán)監(jiān)察參與管控原則結(jié)果導(dǎo)向成本中心利潤中心投資中心去中心化

根據(jù)組織的生命周期特征，哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷納(Larry E.Greiner)提出了企業(yè)成長過程中的演變和變革的五階段模型。由于企業(yè)在不同成長階段的匹配的組織模式有差異。因此，組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個(gè)時(shí)期，并為企業(yè)保持旺盛的活力和持續(xù)發(fā)展提供動力。

1.2 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)用于界定工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和上下層級關(guān)系等，組織設(shè)計(jì)要考慮外部環(huán)境變化、技術(shù)水平、組織規(guī)模、發(fā)展策略等，并且重點(diǎn)關(guān)注工作專門化、部門化、控制幅度、命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化等6個(gè)緯度。沒有明確與合理的結(jié)構(gòu)，具有一定規(guī)模的組織很難進(jìn)行有序的作業(yè)。典型的組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部制、矩陣式等。

1.2.1 職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織架構(gòu)是最常見的組織結(jié)構(gòu)形式，在一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)中，組織按照職能組織分工，即從上至下將相同的職能的業(yè)務(wù)或者組織活動和人員組合起來，組建對應(yīng)的管理部門。同一職能部門的員工有相似的價(jià)值觀和工作目標(biāo)，他們的工作通過分層管理進(jìn)行縱向協(xié)調(diào)。職能型組織結(jié)構(gòu)主要用于產(chǎn)品種類單一、技術(shù)發(fā)展緩慢和市場環(huán)境較為穩(wěn)定的中小型企業(yè)。

圖2 職能組織結(jié)構(gòu)示意圖

1.2.2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指針以單個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)、工程項(xiàng)目、地理分布、特定客戶等為依據(jù)，將技術(shù)研發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等部門組成相對獨(dú)立的經(jīng)營組織。事業(yè)部在經(jīng)營和管理上有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，每個(gè)事業(yè)部都是利潤中心，并獨(dú)立核算。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品多元化、技術(shù)復(fù)雜和市場變化較快的大型企業(yè)。

圖3 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖

1.2.3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是在職能型組織結(jié)構(gòu)垂直組織系統(tǒng)的框架上增加事業(yè)部制的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，通過事業(yè)部(專項(xiàng)任務(wù)組織)和職能部門合作共同完成任務(wù)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是權(quán)變組織理論的典型組織形式，兼?zhèn)渎毮苄秃褪聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。矩陣式組織機(jī)構(gòu)適用于產(chǎn)品種類多、技術(shù)更新快和市場競爭激烈的中型企業(yè)。

圖4 矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖

2 組織變革基本理論

2.1 組織變革概述

關(guān)于組織變革，最具代表性的觀點(diǎn)是德魯克(Peter F.Drucker)提出的，他認(rèn)為組織變革就是當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，已無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)所做出的組織調(diào)整，即將組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部層級、工作流程、溝通方式及企業(yè)文化等，進(jìn)行必要的調(diào)整和改善，同時(shí)及時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)者和員工的觀念及行為方式，以促使企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)開展組織變革是為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織要素調(diào)整，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，主動自覺地改變組織現(xiàn)狀，完成組織創(chuàng)新和跨越，達(dá)到新的生命周期的過程。

2.2 組織變革的模型及其應(yīng)用

西方國家工業(yè)國革命后企業(yè)得到迅速發(fā)展，在企業(yè)組織變革領(lǐng)域也總結(jié)出典型的變革模型，其中以Lewin變革模型、Kast系統(tǒng)變革模型、Kotter組織變革模型、Schein的適應(yīng)循環(huán)模型最具代表性。

2.2.1 Lewin變革模型(1951)

最具影響力的組織變革模型Lewin變革模型。美國管理心理學(xué)家Lewin(苛特·勒溫，1951)認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個(gè)步驟：解凍(unfreezing)現(xiàn)狀，移動(movement)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)(refreezing)新變革以使持之以恒。

圖5 勒溫的組織變革模型

2.2.2 Kast系統(tǒng)變革模型(1973)

Kast系統(tǒng)變革模型認(rèn)為組織既是一個(gè)與外部環(huán)境密切聯(lián)系的開放系統(tǒng)，同時(shí)也是組織內(nèi)部各子系統(tǒng)緊密結(jié)合的整體。Kast組織變革模型包含輸入(愿景和戰(zhàn)略)、變革元素(結(jié)構(gòu)、人員和文化等)和輸出(績效和成果)等三個(gè)部分。同時(shí)根據(jù)模型的元素Kast給出了組織變革的六個(gè)步驟：審視狀態(tài)、覺察問題、辨明差距、設(shè)計(jì)方法、實(shí)行變革、反饋效果，對組織變革起到指導(dǎo)作用。

圖6 卡斯特組織變革模型

2.2.3 Kotter的組織變革模型(1995)

領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家哈佛商學(xué)院的Jhon·P·oKotter(約翰·P·科特，1995)建立的組織變革模型主要是在勒溫的三步驟模型基礎(chǔ)上創(chuàng)建的。他對組織變革失敗管理者常犯下的八個(gè)錯(cuò)誤：沒有建立急迫感；沒有強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟；沒有愿景和戰(zhàn)略；缺乏有效溝通；沒有掃清障礙；沒有系統(tǒng)計(jì)劃；過早宣布成功；沒有崇尚變革的企業(yè)文化等。對于以上八個(gè)錯(cuò)誤，科特創(chuàng)建了八個(gè)連續(xù)步驟來解決這些問題：建立變革需求緊迫感；創(chuàng)建有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟；制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略；溝通變革目的和前景；賦予員工更多自由；有計(jì)劃地創(chuàng)造短期的成果；鞏固成果并提出更多變革；在文化中鉚定新變革。

2.2.4 Schein的組織適應(yīng)循環(huán)模型

Edgar Schein(艾德加·施恩)的組織適應(yīng)循環(huán)模型強(qiáng)調(diào)組織變革的過程就是一個(gè)組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的應(yīng)變循環(huán)過程，這一過程包括六個(gè)步驟：察覺外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化；掌握變革的確切信息；根據(jù)信息調(diào)整結(jié)構(gòu)、人員、流程和人員等組織要素；抑制變革的負(fù)面影響；形成和輸出變革成果；評定變革的結(jié)果并循環(huán)以上步驟。

企業(yè)組織變革過程需要縝密的計(jì)劃和有步驟地推進(jìn)，而通過經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和實(shí)踐論證的經(jīng)典組織變革模型可以為企業(yè)組織變革提供重要的參考。

3 H公司組織結(jié)構(gòu)變革研究

3.1 H公司概況

H公司是中國地區(qū)最大的重型裝備制造企業(yè)，可為核電、火電、冶金、鍛壓、礦山、水泥、船舶、石化、軍工等行業(yè)提供所需的高品質(zhì)大型鑄鍛件和機(jī)械裝備以及相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)工程和技術(shù)服務(wù)。

2001年到2010年中國重工業(yè)迎來發(fā)展的快速時(shí)期，H公司抓住了發(fā)展機(jī)遇，銷售收入從2000年的3億元實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，到2009年銷售收入已經(jīng)接近40億元，增長超過10倍。2006年起，瞄準(zhǔn)核電、石化等行業(yè)發(fā)展投資20億進(jìn)行裝備改造和升級。

圖7 H公司組織變革前經(jīng)營情況

2011年后，隨著全球性金融危機(jī)的爆發(fā)、日本“311”核電事故、國家收縮基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模以及調(diào)控房地產(chǎn)行業(yè)，外部市場環(huán)境的不斷惡化，同質(zhì)化嚴(yán)重而引發(fā)的惡性競爭愈演愈烈，價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)加劇，新增產(chǎn)能未能有效釋放，而財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本和設(shè)備折舊等加劇企業(yè)的負(fù)擔(dān)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)惡化。如圖7所示，2012年H公司出現(xiàn)近10億元的巨額虧損，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。為了擺脫境遇困境，H公司推進(jìn)組織變革。

3.2 H公司組織變革概述

H公司一直沿用職能式的組織結(jié)構(gòu)，符合企業(yè)所處的“集體化階段”的組織結(jié)構(gòu)匹配。2000年到2007年，H公司的發(fā)展進(jìn)入高速增長期，銷售收入從3億元大幅提升到27億元，經(jīng)營效率得到很大的提升。2007年以后，H公司開始市場擴(kuò)張，產(chǎn)品的種類和領(lǐng)域不斷擴(kuò)張，員工和組織規(guī)模也不斷擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入了“規(guī)范化階段”和“精細(xì)化階段”。

根據(jù)企業(yè)成長規(guī)律，在企業(yè)的經(jīng)營完成資本積累，開始市場擴(kuò)張，進(jìn)入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場的時(shí)候，職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，應(yīng)該匹配事業(yè)部或者分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。但是，H公司未能在企業(yè)步入新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有針對性地變革其組織設(shè)計(jì)。同時(shí)，多元化產(chǎn)品沿用“成本中心”管控原則，不利于各產(chǎn)業(yè)板塊間經(jīng)營結(jié)算和成本分析，造成大規(guī)模的潛在虧損，最終引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。

H公司組織變革歷程分為第一階的“漸進(jìn)式的變革”和第二階段“間斷式的變革”。通過后續(xù)的分析，我們會很清晰地看到，變革的模式的正確選擇對H公司組織變革的成功起到至關(guān)重要的作用。H公司組織變革模式選擇和時(shí)間如下：

第一階段：漸進(jìn)式的變革。

2013年，推行組織架構(gòu)“大部制”改革和干部隊(duì)伍優(yōu)化。H公司作為典型的國有企業(yè)，在組織架構(gòu)上也傳承了國有企業(yè)“大而全”臃腫的管理架構(gòu)，全公司共有中層建制部門45個(gè)，由于管理部門設(shè)置繁多，工作中存在嚴(yán)重的本位主義和推諉扯皮現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率，同時(shí)大大增加管理成本。為了精簡管理架構(gòu)，H公司進(jìn)行“大部制”組織變革，將45個(gè)中層建制部門精簡為12個(gè)大部，同時(shí)減少中層干部職數(shù)和冗余人員，提升了管理管理效率。

2014年，推進(jìn)組織架構(gòu)由職能式結(jié)構(gòu)向事業(yè)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。2014年下半年，H公司進(jìn)行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品定位組建產(chǎn)品事業(yè)部。H公司推進(jìn)“事業(yè)部制”的組織變革，由“大而全”的整體管控轉(zhuǎn)換到“劃小單位，分散經(jīng)營，單列核算”的經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部責(zé)權(quán)利的高度結(jié)合，可以充分發(fā)揮各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的主動性和創(chuàng)造性?！笆聵I(yè)部”作為利潤中心，經(jīng)營要素從總體多元化走向內(nèi)部專業(yè)化，可以實(shí)現(xiàn)資源的高度的專業(yè)化，成本核算精細(xì)化，促進(jìn)管理、技術(shù)、生產(chǎn)等能力、效率的提升。

第二階段：間斷式的變革。

2015年，整合事業(yè)部，按產(chǎn)品成立獨(dú)立運(yùn)營子公司，實(shí)行事業(yè)部法人制結(jié)構(gòu)。H公司在現(xiàn)有事業(yè)部模擬獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的獨(dú)立法人經(jīng)營實(shí)體，進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)和人員結(jié)構(gòu)，注入優(yōu)勢資產(chǎn)，發(fā)揮單體運(yùn)營管理集約、目標(biāo)清晰、責(zé)任到位、運(yùn)作靈活優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)輕裝上陣，強(qiáng)勢突破發(fā)展困境?！笆聵I(yè)部法人制”組織變革完成，新成立公司沒有不良資產(chǎn)包袱，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)、專業(yè)化獨(dú)立運(yùn)營，企業(yè)的市場意識和經(jīng)營效率得到大幅度的提升。同時(shí)，新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采取更加靈活的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加強(qiáng)考核和激勵，充分激發(fā)員工的積極性，企業(yè)綜合競爭力不斷提高，在市場持續(xù)萎靡的情況下取得突破，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

而在變革模型的使用上，主要以“Lewin變革模型”為主線，同時(shí)借鑒了Kas、Kotter、Schein、Leavitt等變革模型的精要，通過綜合運(yùn)用和合理處理變革中的沖突，讓組織結(jié)構(gòu)從職能式的結(jié)構(gòu)平穩(wěn)地向事業(yè)部制、事業(yè)部法人制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的從“集體化”向“精細(xì)化”、“合作”更高階的演變。

4 本研究的結(jié)果總結(jié)

本文研究的核心問題是H公司通過實(shí)施組織變革提升企業(yè)運(yùn)營效率和市場競爭力，最終扭虧為盈并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)對本文作以下幾方面總結(jié)：

(1)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式要與企業(yè)生命周期相匹配。每一個(gè)企業(yè)都有生命周期和生命特征，合適的組織結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)快速成長和擴(kuò)張，反之將阻礙企業(yè)成長。

(2)組織變革需要有計(jì)劃、有步驟推進(jìn)。企業(yè)組織變革必須是有計(jì)劃、有步驟推進(jìn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇漸進(jìn)式或者間斷式的改革。

(3)人力資源管理要與組織變革同步推進(jìn)。組織變革中，許多管理者往往更加注重組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而忽略了人力資源管理，但是人力資源的優(yōu)化對組織變革成功起到關(guān)鍵作用。

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