文|南 橋
美國(guó)人愛談“領(lǐng)導(dǎo)力”,但在很多位置上,我們強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”可能會(huì)招人厭煩,倒不如考慮如何潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地施加影響。
我最近看了一本書,叫“影響者”,頗受啟發(fā)。書中談到,我們可以用正面、積極的方法影響他人,這種影響力未必是與生俱來(lái)的領(lǐng)袖魅力,我們可以借助對(duì)人性的深刻理解,在實(shí)踐中修煉出這種能力。
如果目標(biāo)模糊且缺乏吸引力,就很難引導(dǎo)人們的行為。
現(xiàn)在很多組織都會(huì)提出“愿景”“使命宣言”,但是大多描述得非常抽象,對(duì)人毫無(wú)吸引力,往往淪為空談。2004年12月,美國(guó)醫(yī)療改進(jìn)協(xié)會(huì)總裁唐·博維克在發(fā)起醫(yī)療改進(jìn)倡議時(shí)稱:“到2006年,我們必須拯救10萬(wàn)人的生命。2006年6月14日之前,我們必須完成這一任務(wù),最后期限是6月14日早晨9點(diǎn)。”要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和最后期限都很清晰,如奇跡一般,他們最終的完成情況超出了預(yù)期。
另外,目標(biāo)的制定應(yīng)該和“關(guān)鍵行為”掛鉤。很多時(shí)候,我們制定的目標(biāo)衡量的僅是結(jié)果,不衡量行為。這種策略的弊病容易導(dǎo)致行為偏差,長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)出現(xiàn)諸多負(fù)面效應(yīng)。如果制定目標(biāo)時(shí)更注重衡量行為是否合理,而不是只看重結(jié)果,就能減少急功近利、投機(jī)取巧,甚至作奸犯科以達(dá)成目標(biāo)的行為。
有時(shí),我們需要他人接受他們不感興趣甚至是反感的東西,要做到這一點(diǎn),就得讓對(duì)方有得選,包括有機(jī)會(huì)說(shuō)“不”。當(dāng)一個(gè)人可以做選擇時(shí),你試圖施加的影響力就不會(huì)變成強(qiáng)推。讓人有的選,有機(jī)會(huì)說(shuō)“不”,是對(duì)對(duì)方的尊重,也能形成良性的溝通。如果對(duì)方是因?yàn)椴皇煜つ承┦挛锒狈崆?,不妨讓他親自動(dòng)手嘗試,或用故事演繹出你想要達(dá)到的效果。
此書給我最大的啟發(fā),是如何通過(guò)環(huán)境、空間、設(shè)計(jì),改變?nèi)说男袨?,繼而得到理想的結(jié)果。
書中有這樣一個(gè)例子:“二戰(zhàn)”結(jié)束后,大批美國(guó)軍人返鄉(xiāng),進(jìn)入各行各業(yè)。其中一些人做了廚師,這使得戰(zhàn)時(shí)不少當(dāng)廚師的婦女失去了工作,被安排做服務(wù)員。這些服務(wù)員對(duì)崗位的變化牢騷滿腹,便把氣都出在廚師身上??腿它c(diǎn)完餐,服務(wù)員得把點(diǎn)菜單交給廚師,廚師動(dòng)作稍慢一點(diǎn)兒她們便出言不遜;廚師往往也與之針鋒相對(duì),甚至為了報(bào)復(fù)而磨洋工。后來(lái),美國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì)請(qǐng)芝加哥大學(xué)教授威廉·懷特去做調(diào)研。懷特發(fā)現(xiàn),雙方頻繁接觸會(huì)使產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)增加,于是他發(fā)明了一個(gè)點(diǎn)菜轉(zhuǎn)盤—客人點(diǎn)完餐,服務(wù)員只需把點(diǎn)菜單放在轉(zhuǎn)盤上,廚師做菜時(shí)來(lái)轉(zhuǎn)盤上取就行。用這個(gè)方法減少雙方面對(duì)面的機(jī)會(huì)后,效果立竿見影,矛盾少了,服務(wù)質(zhì)量提高了。
我們中國(guó)人愛談風(fēng)水,美國(guó)人則非常講究空間設(shè)計(jì)。比如什么樣的空間設(shè)計(jì)便于增加員工之間的接觸機(jī)會(huì),進(jìn)而產(chǎn)生思維碰撞;什么樣的空間設(shè)計(jì),能夠減少人與人之間的摩擦。這些改變和調(diào)整,往往能改善群體之間的關(guān)系,同時(shí)又不傷害任何人。
凡是能說(shuō)出口的問(wèn)題,都是比較好解決的,最難解決的,是各種“潛規(guī)則”。有時(shí)我們需要用合理的方法使不合理的“潛規(guī)則”顯現(xiàn)出來(lái),這樣才可以讓其被新的、合理的規(guī)則取代。比如某醫(yī)院有兩種醫(yī)用手套,一種比較昂貴,用于某些特殊情況;另外一種比較便宜,大多數(shù)情況下是用這種—二者的作用其實(shí)是一樣的。采購(gòu)是辦公室的工作,醫(yī)生、護(hù)士并不知道價(jià)格,往往隨手就選了昂貴的那種。但自從醫(yī)院標(biāo)出兩種手套的價(jià)格之后,選擇便宜手套的人就多了,有效調(diào)動(dòng)醫(yī)生、護(hù)士為醫(yī)院節(jié)約成本。如果你的某個(gè)合理方案沒(méi)有被采用,你不要著急責(zé)備他人,而應(yīng)該自問(wèn)一下,你的方案本身,是否便于人們做出合理選擇。
《創(chuàng)新的擴(kuò)散》一書的作者埃弗雷特·羅杰斯在其職業(yè)生涯的早期,曾受委托去跟農(nóng)民宣傳一種改良后的玉米種子。這種種子比其他種子好很多,農(nóng)民們卻沒(méi)有因?yàn)樗男麄鞫邮?。他找?lái)容易做工作的新潮農(nóng)民幫他,結(jié)果還是慘敗,因?yàn)樾鲁鞭r(nóng)民在當(dāng)?shù)厥橇眍悾貌坏狡渌说恼J(rèn)同。這次失敗讓羅杰斯對(duì)創(chuàng)新理念的擴(kuò)散產(chǎn)生了興趣。他發(fā)現(xiàn),那些“意見領(lǐng)袖”往往不是“創(chuàng)新者”,而是“早期多數(shù)”。借助這些人來(lái)傳播創(chuàng)新理念,效果會(huì)好很多。想施加影響,一定要找對(duì)人。另外,我們自己想得到某種影響力,一定要以身作則,如甘地說(shuō)的那樣:“把我們希望看到的變化踐行出來(lái)?!庇袝r(shí)候我們甚至要犧牲自己的時(shí)間、金錢、面子、個(gè)人的優(yōu)先次序,才能贏得人心,讓他人追隨我們。
要想長(zhǎng)期發(fā)揮影響力,需要我們?yōu)槿苏嬲\(chéng),而不是琢磨著怎樣撈一票就跑。真正有影響力的人,一定是善于調(diào)動(dòng)人性中的善,而不是激發(fā)人性中的惡,否則他所具有的就不是我們所說(shuō)的影響力。忽悠和權(quán)術(shù)不是一個(gè)人安身立命之本,也非一個(gè)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之計(jì)。