企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制研究

陳凡

市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)，它是公司的龍頭，企業(yè)獲得利潤(rùn)的源泉，是企業(yè)鏈條中一個(gè)重要的增值環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理也是企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的一個(gè)重要分支，其好壞直接影響到企業(yè)的興衰成敗。財(cái)務(wù)控制是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，也就是對(duì)企業(yè)資金的取得、投放、使用和分配的控制。要及時(shí)有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，必須讓企業(yè)內(nèi)部的其他非財(cái)務(wù)部門充分認(rèn)識(shí)和理解財(cái)務(wù)控制的意義，并必須使相應(yīng)責(zé)任單位有十分明確的權(quán)責(zé)范圍，即責(zé)任中心。本文從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)解讀財(cái)務(wù)控制，希望企業(yè)的銷售人員和財(cái)務(wù)人員打破以往的相對(duì)對(duì)立局面，旨在獲得較好的現(xiàn)金流和利潤(rùn)最大化。

一、合同談判和簽約階段的財(cái)務(wù)控制

一個(gè)銷售人員在剛接觸項(xiàng)目的時(shí)候，要了解項(xiàng)目的工程進(jìn)度情況、技術(shù)規(guī)格，了解買方或總承包方的資信情況。作為一個(gè)供貨單位，最重視的應(yīng)該是誰(shuí)來(lái)付款，付款時(shí)間，是否能夠按時(shí)付款等問題。任何一個(gè)企業(yè)都不愿意簽虧損的合同，也不愿意收不回貨款。若簽虧損合同，是經(jīng)公司高層決定的，虧是虧在明處，而因?yàn)楹贤犊罘绞胶灥倪^(guò)于放松，收不回貨款，則虧是虧在暗處，銷售和財(cái)務(wù)人員又很難控制。所以客戶的資信對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是非常重要的。要對(duì)不同情況的客戶進(jìn)行不同類型的資信調(diào)查。

將財(cái)務(wù)控制的觀點(diǎn)灌入了每個(gè)銷售人員的大腦，對(duì)每個(gè)銷售人員的要求是簽約一定要注重利潤(rùn)，并且注重資金回收情況，有的時(shí)候簽回來(lái)一個(gè)好的付款方式，比簽回好的價(jià)格更加重要?？蛻糍Y信的調(diào)查工作也是由銷售人員和財(cái)務(wù)人員共同完成的。銷售人員對(duì)公司自身的財(cái)務(wù)狀況必須了解。每一個(gè)職員尤其是銷售人員都應(yīng)該對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況比較了解，因?yàn)檫@也是你的客戶比較關(guān)心的一個(gè)問題。銷售人員會(huì)經(jīng)常被提問或是被要求提供經(jīng)審計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表乃至?xí)?jì)報(bào)表附錄給買方。買方在自身正常執(zhí)行合同正常付款的情況下，就會(huì)擔(dān)心供應(yīng)商是否能夠正常執(zhí)行合同，按時(shí)供貨。在招投標(biāo)過(guò)程中，招標(biāo)方要求財(cái)務(wù)相關(guān)資料就更多了，投標(biāo)人或制造商的銀行資信證明，投標(biāo)人或制造商開戶銀行出具的銀行資信等級(jí)證明，投標(biāo)人或制造商近三年經(jīng)審計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表。大多數(shù)情況下提供資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表這三大報(bào)表就可以，但有時(shí)也要提供整套審計(jì)報(bào)告。招標(biāo)方或買方對(duì)于供應(yīng)商在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的要求大致是如上三個(gè)方面，有時(shí)還會(huì)涉及到一些銀行付款擔(dān)保。

以銷售預(yù)算為龍頭，以銷定產(chǎn)，根據(jù)各類產(chǎn)品及備件的實(shí)際訂貨和預(yù)計(jì)訂貨情況，編制銷售預(yù)算和收入預(yù)算。與銷售有關(guān)的是銷售管理系統(tǒng)，報(bào)價(jià)系統(tǒng)，估價(jià)系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)。都是涉及到財(cái)務(wù)管理，比如成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等。

在合同評(píng)審的過(guò)程中，還可以通過(guò)一些其他的財(cái)務(wù)方法來(lái)進(jìn)行控制。例如在客戶不同意直接付款的情況下，可以提出三個(gè)月或六個(gè)月的銀行承兌匯票或全額銀行付款保函的形式來(lái)支付，這樣即可以減輕客戶的付款壓力，也可以給供貨方一個(gè)比較好的付款保證。

二、合同執(zhí)行階段的財(cái)務(wù)控制

合同簽約以后，要把合同的技術(shù)條款分解成生產(chǎn)訂單錄入合同管理系統(tǒng)，也要將合同的商務(wù)條款分解后錄入合同管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)是其他生產(chǎn)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。在以后的合同執(zhí)行過(guò)程中，收款信息和合同變更信息都要在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更新。尤其是預(yù)排產(chǎn)和實(shí)排產(chǎn)的環(huán)節(jié)都應(yīng)該以收款情況來(lái)進(jìn)行控制，避免庫(kù)存，避免資金的占用。合同設(shè)備發(fā)運(yùn)時(shí)段，必須待發(fā)運(yùn)款到帳方可發(fā)運(yùn)。因?yàn)樵跊]有特殊規(guī)定的情況下，合同設(shè)備的所有權(quán)在離開工廠的那一刻就已經(jīng)轉(zhuǎn)移了，銷售人員必須保證在發(fā)運(yùn)之前做好貨款的回籠。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，合同簽約后的付款方式分解，對(duì)于公司的現(xiàn)金流預(yù)算起到一個(gè)非常大的信息支持作用。財(cái)務(wù)人員可以決定拿剩余的資金來(lái)做一些小型的投資活動(dòng)，并可以依次制訂公司的采購(gòu)計(jì)劃，保證對(duì)其他供應(yīng)商的及時(shí)付款，以保證公司在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)內(nèi)的良好信譽(yù)。

三、合同執(zhí)行后的財(cái)務(wù)控制

合同設(shè)備運(yùn)到工地上，看似銷售人員的工作已經(jīng)完結(jié)或是財(cái)務(wù)控制已經(jīng)完結(jié)，實(shí)際上還沒有。合同執(zhí)行后的財(cái)務(wù)控制非常重要。因?yàn)榍捌谑盏降呢浛畲蠖噙M(jìn)了成本了，這部分剩余的款項(xiàng)若能夠順利收到，是可以直接進(jìn)入利潤(rùn)的。每個(gè)分公司作為總公司一個(gè)利潤(rùn)中心，關(guān)鍵就是積累利潤(rùn)。但在這一階段，財(cái)務(wù)可控制的點(diǎn)已經(jīng)不多，因?yàn)樵O(shè)備已經(jīng)到了買方的工地上了，只有通過(guò)積極的工程配合和良好的客戶溝通來(lái)保證執(zhí)行了。合同條款里關(guān)于到貨后付款的規(guī)定一定要嚴(yán)密，一旦客戶有故意不付款的情況，也只能通過(guò)法律環(huán)節(jié)來(lái)執(zhí)行了，但這是下策。 在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不是很完善的市場(chǎng)上，讓客戶在發(fā)運(yùn)之前付到100%的貨款是不容易的。為了約束銷售員做好貨款回籠，財(cái)務(wù)部和人事部聯(lián)合對(duì)銷售員獎(jiǎng)勵(lì)政策進(jìn)行了調(diào)整，把收款獎(jiǎng)列入了獎(jiǎng)勵(lì)政策之中。距離說(shuō)明，100%的獎(jiǎng)金不是在收取合同定金之后就全部發(fā)到銷售員手上，而是先發(fā)60%銷售獎(jiǎng)，待完成全年任務(wù)時(shí)再發(fā)20%任務(wù)獎(jiǎng)，待收齊合同設(shè)備的所有貨款后，再發(fā)20%的收款獎(jiǎng)。所以從銷售員個(gè)人角度來(lái)看，收款是直接和個(gè)人利益掛鉤的，就是本職工作，不能推辭。這樣企業(yè)的應(yīng)收賬款明顯減少，現(xiàn)金流量控制得很好，減少呆帳壞帳，每一個(gè)公司員工都從財(cái)務(wù)中心化管理中受益。

四、全面預(yù)算管理

銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的第一步。加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，財(cái)務(wù)資金集中管理等措施，采取“先由下而上，同期比較，聯(lián)合審查，再由上而下，最后綜合平衡，覆蓋全公司”的循環(huán)編制辦法，建立起“縱向到底、橫向到邊”的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，并重點(diǎn)把握好五個(gè)環(huán)節(jié)。第一，以銷售為龍頭，以銷定產(chǎn)，根據(jù)各類產(chǎn)品及備件的實(shí)際訂貨和預(yù)計(jì)訂貨情況，編制銷售預(yù)算和收入預(yù)算。第二，加強(qiáng)物資采購(gòu)預(yù)算管理。大力推行“比價(jià)采購(gòu)”，堵塞采購(gòu)漏洞，實(shí)現(xiàn)“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化”，由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為事前、事中、事后全過(guò)程監(jiān)控。這樣，不但降低了采購(gòu)成本，同時(shí)采購(gòu)物資的質(zhì)量、供貨時(shí)間的保證也會(huì)有比較大的提高。第三、開拓市場(chǎng)并降低成本。根據(jù)實(shí)際訂貨量及對(duì)市場(chǎng)需求量的科學(xué)預(yù)測(cè)，在考慮各品種產(chǎn)品生產(chǎn)周期、交貨期等諸多因素前提下，以盤活資金、提高投入產(chǎn)出率為目的編制生產(chǎn)預(yù)算。同時(shí)，以成本預(yù)算為核心，按投資運(yùn)營(yíng)方式，理順與各長(zhǎng)期供貨商之間的關(guān)系，賦予工廠利潤(rùn)中心和成本中心的雙重地位，嚴(yán)格下達(dá)各類產(chǎn)品的直接材料預(yù)算、人工預(yù)算和廢品損失預(yù)算。第四，嚴(yán)格控制費(fèi)用。年初，各職能部門首先報(bào)上本部門的各項(xiàng)管理費(fèi)用的預(yù)算。其次，財(cái)務(wù)部進(jìn)行“同期比較”。即根據(jù)上年度各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，剔除不合理的因素，然后由財(cái)務(wù)部會(huì)同總經(jīng)理結(jié)合各部門的工作及任務(wù)情況進(jìn)行審查核實(shí)。最后，經(jīng)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部進(jìn)行“綜合平衡”后決定預(yù)算指標(biāo)，下發(fā)到各執(zhí)行單位。因?yàn)樨?cái)務(wù)部是獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門之外的部門，其立場(chǎng)非常中立，所以由其承擔(dān)這項(xiàng)工作最為合適。第五、編制資金預(yù)算，提高資金運(yùn)作水平。銷售人員爭(zhēng)取來(lái)的好的付款方式和好的現(xiàn)金流，若是沒有較高的資金運(yùn)作水平真是一種浪費(fèi)啊。在總公司資金的預(yù)算和使用上，按照先生產(chǎn)研發(fā)再市場(chǎng)拓展再員工福利的模式操作，厲行節(jié)約，壓縮非生產(chǎn)性開支，保證重點(diǎn)產(chǎn)品的科研有充裕的資金支持。

現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了追求利潤(rùn)最大化和良好的現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)控制工作做得越早越好，事前、事中、事后的全面財(cái)務(wù)控制必將比企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到巨大的推動(dòng)作用。

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