石油銷售公司財務(wù)管理問題研究

李金柱

【摘 要】如何讓中石油銷售企業(yè)在混合制改革中煥發(fā)出生機(jī)活力， 展現(xiàn)更加積極的面貌， 這是改革的大勢所趨， 也是改革發(fā)展的希望。國家近年來非常注重石油企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 目的是通過不斷的改革和企業(yè)本身的創(chuàng)新， 最終將石油企業(yè)發(fā)展成綠色、低碳、可持續(xù)發(fā)展的能源公司。本文作者所在公司中國石油寧夏銷售公司被中石油列為第一批混合所有制實施試點單位。作為混合所有制改革的先行者， 中國石油寧夏銷售公司在市場競爭環(huán)境中進(jìn)行了一些有益探索， 并取得良好的業(yè)績。眾所周知， 財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分， 在一定程度上決定著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)財務(wù)管理就是企業(yè)在財經(jīng)法規(guī)的基礎(chǔ)上， 順應(yīng)財務(wù)管理的原則， 通過對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行有效的組織， 對各類財務(wù)關(guān)系進(jìn)行合理處理的管理活動， 優(yōu)秀的財務(wù)管理體制是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的基石。本文就中石油銷售企業(yè)有關(guān)混合所有制改革進(jìn)行分析探索， 對財務(wù)管理提出一些完善建議， 旨在共同促進(jìn)中石油銷售企業(yè)的良好發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 石油銷售企業(yè)； 混合所有制改革； 財務(wù)管理

一、混合所有制改革在石油銷售企業(yè)中的發(fā)展及重要意義

（一）混合所有制改革的成果

多年來， 混合所有制逐漸占據(jù)中國國有企業(yè)所有制主體。通過混合所有制改革， 國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)， 不但轉(zhuǎn)換了國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、提高運(yùn)行效率， 也推動我國經(jīng)濟(jì)保持中高速增長、邁向中高端水平。從宏觀層面來看， 我國建立了中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制， 形成了以公有制為主體， 多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的新格局；從微觀層面來看， 不同所有制成分聯(lián)合， 形成混合所有制經(jīng)濟(jì)主體。

（二）國有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)實意義

國有企業(yè)混合所有制的實施與社會生產(chǎn)相適應(yīng)，充分發(fā)揮多種所有制經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，實現(xiàn)相互促進(jìn)，實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。通過國有股權(quán)多元化發(fā)展，有效促進(jìn)國有資本的功能和效率。國有企業(yè)混合所有制改革后，國家持有的股份將減少，使其他股東能夠有效參與企業(yè)決策的管理，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。過去，企業(yè)管理者注重管理人，管理企業(yè)，轉(zhuǎn)變資本經(jīng)營方式。通過改革有效引進(jìn)外來資金，解決了資金不足、流動性差的問題。將企業(yè)管理模式融入到更人性化的管理中，提高企業(yè)的效率和效率。

二、財務(wù)管理在中石油銷售公司管理中的作用

（一）當(dāng)前中石油銷售公司面臨的經(jīng)濟(jì)形勢

中石油銷售公司在我國成品油等銷售終端占主導(dǎo)地位， 是中石油上下油一體化經(jīng)濟(jì)體系中的核心。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和其他所有制經(jīng)濟(jì)的融入， 眾多的新興能源行業(yè)已滲透到成品油銷售各個領(lǐng)域， 跨國資本也在不斷融入， 這都威脅著中石油銷售公司的主導(dǎo)地位， 中石油銷售公司要想保持自己的競爭優(yōu)勢， 就要不斷通過混合制改革， 提升公司的效率和各方面的管理。財務(wù)管理顯得尤為重要， 加強(qiáng)財務(wù)管理有助于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向、降低企業(yè)經(jīng)營成本和優(yōu)化企業(yè)資源配置， 使中石油銷售公司在眾多挑戰(zhàn)面前， 保持住市場主導(dǎo)地位。

（二）財務(wù)管理在中石油銷售公司混合所有制改革中發(fā)揮的作用

公司混合制改革中， 只有建立健全良好的財務(wù)管理體制， 才能切實維護(hù)國有資產(chǎn)的安全， 有效對國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督， 確保國有資產(chǎn)的保值、增值。中石油銷售公司實行混合所有制改革后， 多種股權(quán)融入到公司當(dāng)中， 如果財務(wù)管理不當(dāng)， 就容易受人為因素的影響， 造成公司資產(chǎn)的缺失， 因此加強(qiáng)混合制國有企業(yè)財務(wù)管理刻不容緩。

三、如何在中石油銷售公司混合所有制改革下建立和完善財務(wù)管理制度

（一）深化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革， 不斷調(diào)整理財策略， 形成制衡權(quán)力體系

首先， 在公司混合改制中應(yīng)該以企業(yè)法人為主體， 做到政企分開， 使中石油銷售公司學(xué)會走自己獨特的發(fā)展道路。其次， 由于中石油銷售公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致公司吸收外資困難，應(yīng)充分發(fā)揮獨立財務(wù)管理的主動性，完成投資運(yùn)營、籌資和資金，使企業(yè)的財務(wù)收入和支出的合理安排，實時分析收入和適應(yīng)市場環(huán)境的變化。最后，雖然企業(yè)進(jìn)行了混合式改革，但仍然存在著根深蒂固的領(lǐng)導(dǎo)管理思維，這與現(xiàn)代企業(yè)管理模式相違背。因此，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理。國有企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)建立資產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)和多層次資產(chǎn)管理體系，形成一個相互平衡、相互制約的運(yùn)行機(jī)制。內(nèi)部：鼓勵職工投資股票，激發(fā)持股職工的積極性，打破國有企業(yè)的壟斷和官僚化機(jī)制。向外：引入私人資本以分散公司股權(quán)。實行競爭性招聘和職業(yè)經(jīng)理人招聘制度，減少對國有企業(yè)經(jīng)營者任用的行政干預(yù)。

（二）建立集團(tuán)化財務(wù)管理模式， 對資金管理集中控制， 有效規(guī)避風(fēng)險

一是全面的預(yù)算管理， 公司部分資產(chǎn)在進(jìn)行混合所有制改革之后， 企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變的復(fù)雜， 全面的預(yù)算管理制度會把業(yè)務(wù)、資金、資源等進(jìn)行整合， 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二是建立科學(xué)合理的財會管理體制， 強(qiáng)化資金管理控制力度要從流程控制、預(yù)算控制、實時監(jiān)控三個方面進(jìn)行管理.在管理和考核方面， 進(jìn)行分級處理， 增強(qiáng)監(jiān)管的實施力度， 責(zé)任到人， 更有利于進(jìn)行資產(chǎn)管理。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況制定企業(yè)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。

三是資金集中管理、會計集中核算、重大財務(wù)事項集中管理。通過建立資金的管理框架實現(xiàn)對資金的動態(tài)管理， 對管理資金的部門進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整， 對內(nèi)部和外部的結(jié)算進(jìn)行合理的設(shè)計， 建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)， 提高集團(tuán)資金管理效率， 財務(wù)管理重大信息能夠及時反饋集團(tuán)管理者， 提高了企業(yè)防御風(fēng)險的能力。

四是把現(xiàn)金流量為主體作為財務(wù)管理的首要目標(biāo)。混合制改革下的公司處于成長期， 通過現(xiàn)金流量指標(biāo)范圍能建立起有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)， 加強(qiáng)對資金收入與支出控制、長期財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控， 例如：現(xiàn)金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等， 使企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險， 可持續(xù)發(fā)展， 企業(yè)效益最大化。

五是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)， 分析債務(wù)風(fēng)險。公司部分資產(chǎn)在混合所有制改革之后， 與多種企業(yè)進(jìn)行了兼并和重組， 公司在進(jìn)行財務(wù)擔(dān)保和投資過程中要嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行， 降低經(jīng)營風(fēng)險。并對自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化， 分析債務(wù)形成風(fēng)險， 使其控制在安全范圍之內(nèi)。

（三）加強(qiáng)混合制公司內(nèi)部監(jiān)控， 建立完整的內(nèi)部控制制度

一是財務(wù)管理精細(xì)化。財務(wù)部門應(yīng)有明確的目標(biāo)， 就是深化核算層次， 通過對資金計劃進(jìn)行準(zhǔn)確編制、對資金流動情況進(jìn)行監(jiān)控來保證企業(yè)資金使用合法性、安全性、有效性的實現(xiàn)， 使資金更為合理有效的使用， 根據(jù)公司實際情況， 通過多級核算， 使公司能夠監(jiān)控子公司的資金運(yùn)作情況。

二是建立動態(tài)平衡的財務(wù)管控模式， 中石油銷售公司的權(quán)責(zé)配置、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)定、財務(wù)管理體系設(shè)計要隨著公司發(fā)展階段不同和市場等進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

三是建立財務(wù)數(shù)據(jù)信息共享中心， 通過信息化的手段來加強(qiáng)財務(wù)控制、監(jiān)控能力。

四是強(qiáng)化內(nèi)部、外部控制的職能， 通過建立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)， 進(jìn)行日常財務(wù)管理監(jiān)督， 規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為， 通過外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的審計， 強(qiáng)化公司內(nèi)部制度的建設(shè)。確?；旌现聘母锵聡匈Y產(chǎn)安全和長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，中石油銷售公司在企業(yè)混合所有制改革過程中， 根據(jù)自身發(fā)展的需要，建立了符合自身發(fā)展的動態(tài)化平衡財務(wù)管理模式。通過財務(wù)精細(xì)化統(tǒng)管理、公司結(jié)構(gòu)治理、業(yè)務(wù)一體化等戰(zhàn)略措施，加強(qiáng)了公司對混合制公司長期財務(wù)指標(biāo)的控管，使企業(yè)能夠更有效的避免經(jīng)營風(fēng)險， 通過一系統(tǒng)的制度安排， 加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革和風(fēng)險防控， 保證了國有資產(chǎn)的安全， 提高了核心競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李夢楠.淺析銷售公司財務(wù)管理如何規(guī)避風(fēng)險[J].科技與企業(yè)，2015（09）：52.

[2]王麗萍.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下財務(wù)管理在石化銷售公司的策略研究[J].企業(yè)改革與管理，2015（03）：112-113.