人力資源部被“炸掉”之后

陳洪權(quán)++陳舒文

摘 要：HRBP模式作為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變革的一種管理工具，引入中國企業(yè)人力資源管理實踐并快速復(fù)制與傳播，然而是否能真正扭轉(zhuǎn)HR部門現(xiàn)實困境值得探討與研究。筆者在梳理人力資源業(yè)務(wù)伙伴三支柱模式和運行環(huán)境基礎(chǔ)上，通過對華為技術(shù)有限公司等中國本土企業(yè)HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總結(jié)與反思，提出構(gòu)建中國版本HRBP模式的四點建議。

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；HRBP；本土化；轉(zhuǎn)型思考

中圖分類號：C812 文獻標識碼： A

一、HRBP戰(zhàn)略模式的運行環(huán)境

人力資源是社會資源的“第一資源”，對經(jīng)濟增長的貢獻已被世人公認。人力資源管理部門自誕生之日起就承載著為企業(yè)創(chuàng)造價值的歷史使命。然而，大部分企業(yè)HR管理因定位“管控”或秘書，缺乏增值服務(wù)，加之以“衙門”自居，服務(wù)效率低，客戶滿意度差。企業(yè)經(jīng)營者認為人力資源管理很難與企業(yè)戰(zhàn)略直接“對接”，于是人力資源部被“弱化”或“邊緣化”。 《哈佛商業(yè)評論》總編托馬斯.斯圖沃特“炸掉你的人力資源部”的宏論驚醒著人們：人力資源部到底該如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？

（一）三支柱模式提出

美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇1997年秉承“以顧客為關(guān)注焦點”管理理念，提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner簡稱HRBP）這一概念（劉飛，2013），并創(chuàng)立了“三支柱模式”。即顛覆傳統(tǒng)人力資源管理部門職能結(jié)構(gòu)，建立負責(zé)對企業(yè)人力資源管理問題進行研究，設(shè)計有效解決方案的人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模℉uman Resource Center of Expert，簡稱COE）；建立以負責(zé)基礎(chǔ)人力資源事務(wù)性工作為主要職責(zé)的人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Service Center，簡稱 SSC）；設(shè)立服務(wù)于企業(yè)各事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。三支柱模式的問世立即引起了廣泛的關(guān)注。

（二）人力資源業(yè)務(wù)伙伴職責(zé)定位

所謂人力資源業(yè)務(wù)伙伴，是指派駐到業(yè)務(wù)部門負責(zé)協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理（直線經(jīng)理）發(fā)展員工、激發(fā)員工工作熱情，更好地與一線員工進行溝通的人力資源從業(yè)者。其主要職責(zé)包括：（1）通過發(fā)揮人力資源管理者的專業(yè)優(yōu)勢挖掘內(nèi)部客戶需求、提供人力資源咨詢服務(wù)和解決方案；（2）確保人力資源管理政策更貼近組織的業(yè)務(wù)需求；（3）回歸人力資源管理本質(zhì)屬性，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，提高工作效率，提升工作效能，引導(dǎo)價值創(chuàng)造。人力資源業(yè)務(wù)伙伴能有效地將人力資源管理職能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

（三）人力資源業(yè)務(wù)伙伴運行環(huán)境

人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式運行有其內(nèi)在的規(guī)定性。從模式轉(zhuǎn)型的角度看，至少取決于以下四個條件。首先，管理者的觀念變革。人力資源部門必須轉(zhuǎn)變理念，“像企業(yè)一樣去運營，依據(jù)客戶需求來提供服務(wù)”（薛維娜，2015）。也就是人力資源管理部門要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標出發(fā)與直線經(jīng)理一起去定義組織業(yè)務(wù)需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求，并緊密圍繞這四種需求展開工作。其次，HRBP職責(zé)的戰(zhàn)略定位。要站在全局高度促進人力資源管理體系與政策的落地，協(xié)助直線經(jīng)理處理員工發(fā)展、素質(zhì)構(gòu)建、職業(yè)管理等戰(zhàn)略性問題。其三，必要的資源保障。HRBP模式有效運行的前提是三個板塊權(quán)責(zé)明確、分工合理、相互作用、相互優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展。無論是“三大支柱模式”內(nèi)部協(xié)同互動，還是企業(yè)業(yè)務(wù)鏈與三大支柱有效銜接，都需要扎實企業(yè)管理基礎(chǔ)作保障，并以財力資源作后盾。第四，HRBP勝任力控制。HRBP崗位任職者除必須具備精深的HR專業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗外，還必須了解業(yè)務(wù)，善于從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略角度出發(fā)解決人力資源開發(fā)與管理問題。

二、中國本土企業(yè)HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐探索

有關(guān)研究表明，國外企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴戰(zhàn)略運用已十分廣泛，效果非常明顯。但就HRBP戰(zhàn)略本土化而言，我國企業(yè)還剛剛起步。據(jù)調(diào)查，我國境內(nèi)實施人力資源業(yè)務(wù)伙伴的企業(yè)主要集中于信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的通訊及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，約占四分之三。從企業(yè)性質(zhì)上看，外商獨資企業(yè)占四成以上。從企業(yè)規(guī)模上分析，大部分企業(yè)的員工人數(shù)較多，八成以上是萬人以上大企業(yè)（如表1）。在HRBP戰(zhàn)略模式實踐探索中，華為、阿里巴巴、惠普等企業(yè)率先轉(zhuǎn)型，隨后，聯(lián)邦快遞、騰訊、施耐德等企業(yè)也建立了自己的HRBP戰(zhàn)略體系。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理部門紛紛加盟變革行業(yè)，力圖擺脫“被弱化”窘境，然而實踐探索的道路是艱辛的。

（一）中國企業(yè)HRBP先行者——華為技術(shù)有限公司

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱，華為公司）作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機遇，堅持客戶需求中心，引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，目前已穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強公司。主要產(chǎn)品電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個國家和地區(qū)。華為公司學(xué)習(xí)借鑒IBM的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型Business Leadership Model），發(fā)展自己的HRBP戰(zhàn)略體系，成為我國本土企業(yè)首個提出人力資源業(yè)務(wù)伙伴思路的企業(yè)。

1.觀念引導(dǎo)變革

華為公司堅守“客戶為中心，奮斗者為本”企業(yè)哲學(xué)理念，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶尊重和信賴。華為一項研究成果表明，“1% 的HR人員投入，將帶來7%的營收和9%的利潤增長”。在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，華為管理者清醒地認識到“將指導(dǎo)員配備到連隊上”的戰(zhàn)略意義，建立起了具有華為特質(zhì)的HRBP三支柱模式（如圖1）。創(chuàng)立V-CROSS的人力資源角色定位，實現(xiàn)六大角色轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略伙伴；HR解決方案集成者；HR流程運作者；關(guān)系管理者；變革推動者；核心價值觀傳承驅(qū)動者。

2.充分的資源保障

作為一家跨國公司，為應(yīng)對國際市場的挑戰(zhàn)，不惜重金打造管理基石，在人力、物力和財力上全力支持HRBP戰(zhàn)略變革。從組織機構(gòu)設(shè)計到管理流程的再造，從制度的升級到激勵與約束機制配合的系統(tǒng)構(gòu)建；從產(chǎn)品制造線到技術(shù)研發(fā)中心，從國內(nèi)市場到國際市場全覆蓋，無一不體現(xiàn)出華為人敢為人先的氣魄與擔(dān)當。

3.嚴控HRBP崗位素質(zhì)

華為公司將BP分為兩類，BP管理者和BP專業(yè)人員。確保HRBP戰(zhàn)略落地關(guān)鍵是BP任職者勝任力素質(zhì)。華為將BP管理者分為成中高層HRBP和基層HRBP兩個層面配置。為確保素質(zhì)要求，人才來源嚴格控制。（1）中高層HRBP，主要從“優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管”中進行選拔；對于理解業(yè)務(wù)、具備管理能力的優(yōu)秀專業(yè)HR，也有機會選拔或晉升的機會。（2）基層HRBP，部分來自業(yè)務(wù)部門，部分來自HR專業(yè)人員，通過團隊作戰(zhàn)的模式，提供解決方案，有助于HR經(jīng)驗的傳承和相互學(xué)習(xí)。如研發(fā)部門、市場部門的HRBP崗位任職者有兩個渠道來源，由工作經(jīng)驗豐富、職級在15級上的F-HR（職能人力資源經(jīng)理）調(diào)任事業(yè)部HRBP；由業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富、對HR工作有興趣的直線經(jīng)理中選拔調(diào)任同級產(chǎn)品線HRBP。（3）BP專業(yè)人員大部分從HR中進行選拔，包括華為內(nèi)部和業(yè)界。同時，規(guī)定BP管理者可根據(jù)工作需要轉(zhuǎn)至專業(yè)通道發(fā)展，如推行雙崗互換機制，讓直線經(jīng)理在承擔(dān)A部門業(yè)務(wù)負責(zé)人同時，兼任B部門的HRBP，且制定了來去自由、崗位互換制度。確保了HRBP兼?zhèn)涠畼I(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR專業(yè)技能的勝任力素質(zhì)。

4.深度支持業(yè)務(wù)發(fā)展

理解變革需求，做好風(fēng)險識別和利益相關(guān)人溝通，促進變革的成功實施。華為公司HRBP通過識別不同類型的業(yè)務(wù)特點，采取相應(yīng)策略，幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力（如表2）。

（二）HRBP戰(zhàn)略探索與反思者——ZD電器有限公司

ZD電器有限公司（以下簡稱“ZD公司”）是一家地處珠三角地區(qū)、具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。公司擁有員工3000人，專業(yè)管理人員900人（其中大專以上學(xué)歷占75%以上）。生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)廣東、四川和河南。全國設(shè)有32家銷售分公司，國內(nèi)零售網(wǎng)點已超3000個，海外銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

ZD公司堅持“人才是第一資源”理念，引進了HRBP模式。人力資源管理職能變革在探索中前行，經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過程如圖2。

1.變革前以職能模塊管理為主

ZD公司實施HRBP戰(zhàn)略模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔(dān)人力資源的管理職能。其中，人力資源部主要負責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵，以及公司薪資管理與績效管理；員工管理部主要負責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2.HRBP戰(zhàn)略模式的變革波折

ZD公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部（總編制23個），其中，在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業(yè)部設(shè)立HRBP崗位負責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績效等；建立HRCOE線，主要負責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案；HRSSC平臺主要負提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報表等行政部分的工作。公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業(yè)部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產(chǎn)正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，放棄HRBP模式，重新走夯實基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3.變革調(diào)整，重拾職能管理

ZD公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優(yōu)勢，確保了公司正常運行和戰(zhàn)略順利實施。

ZD公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

三、中國本土化企業(yè)HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的反思

（一）華為技術(shù)有限公司HRBP戰(zhàn)略成功落地成因

華為公司人力資源管理職能變革之所以能獲得成功，有以下原因。其一，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，規(guī)模擴張快，原有職能結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，為HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了變革的動因。其二，通訊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精英企業(yè)，已有扎實的人力資源管理職能管理基礎(chǔ)，為新戰(zhàn)略推行奠定了基礎(chǔ)，同時他們也經(jīng)歷了一個循序漸進的演變過程，可以說HRBBP戰(zhàn)略成功落地屬于水到渠成。其三，行業(yè)技術(shù)含量高，企業(yè)技術(shù)實力雄厚，為HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持。其四，華為公司管理者和員工素質(zhì)都較高，先進的理念和強烈成長動機，加之經(jīng)濟實力雄厚和足夠的財力作保障，確保了HRBP戰(zhàn)略順利落地。

華為公司HRBP戰(zhàn)略模式構(gòu)建思路，如下表3。

（二）ZD公司HRBP戰(zhàn)略變革失敗給我們的啟示

公司地處經(jīng)濟發(fā)達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。我們認為，導(dǎo)致ZD公司變革失敗的原因應(yīng)該有以下幾個方面。

1.管理層缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設(shè)計

HRBP戰(zhàn)略實施的核心不在于組織機構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司缺乏了對HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統(tǒng)設(shè)計。

2.未意識到變革有一個漸變到質(zhì)變的過程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時期，BP沒有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價值。

3.基礎(chǔ)管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運行脆弱，BP處在孤立境地。

4.企業(yè)沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經(jīng)濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

四、中國本土化企業(yè)實施HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的建議

（一）遵循規(guī)律，循序漸進

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政專家、員工代言人、變革推動和戰(zhàn)略伙伴四個角色（如圖3）。在演變過程中有一個循序漸進的過程（宋曉波，2012），在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進（如圖4）。

實施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實規(guī)范，涉及人力資源、車間管理、財務(wù)管理等職能系統(tǒng)運行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點（如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財務(wù)資源等）的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

（資料來源：宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究）

（二）戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動

HRBP戰(zhàn)略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。只有從戰(zhàn)略視角來策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應(yīng)的人才，進而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動機制設(shè)計應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。實踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個系統(tǒng)軟件無法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問題。之所以外商獨商企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外，還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

（三）直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無法被認同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門中從事行政管理等非專業(yè)人員進行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。實施HRBP戰(zhàn)略比較有見地的想法就是“雙提升”（如圖5）。即提升直線經(jīng)理的人力資源管理素養(yǎng)。現(xiàn)階段，中國大部分企業(yè)直線經(jīng)理愿意花精力對業(yè)務(wù)深入研究，擴展市場，提升產(chǎn)品質(zhì)量等，而對員工管理理念還處于計劃經(jīng)濟時期，人力資源管理與開發(fā)的技能知之甚少，只知道任務(wù)的安排，不知道授權(quán)和員工激勵，需要通過培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線，深入市場客戶，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，才能為業(yè)務(wù)部門提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

（四）資源保障，財力支撐

HRBP戰(zhàn)略運行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業(yè)人員配備職數(shù)較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。一個企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革為企業(yè)帶來發(fā)展機遇和贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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