價值鏈中的國際商務風險管理

甄少蓓

價值鏈分為基礎活動和支持活動兩類，基礎活動包括生產、營銷、運輸、售后等活動：支持活動是指物料供應、技術、人力資源、等支持其他生產管理活動的基礎功能等。這一概念是由戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出。

企業(yè)的三大重要鏈條分別為價值鏈、供應鏈和產業(yè)鏈。供應鏈是指在產品生產和流通過程中所涉及的企業(yè)上下游成員之間所形成的網(wǎng)絡。而價值鏈是指企業(yè)在生產過程中從始到末的所有活動所形成的一個鏈條。前者是這一系列的活動在企業(yè)外部流通的表現(xiàn)，而后者則是從企業(yè)內部的層面來表現(xiàn)從頭到尾的價值創(chuàng)造活動。用全球價值鏈的方法來評估產品從無到有的一系列活動，跨國公司作為牽頭力量將供應、生產、營銷物流等活動集聚在一起。

隨著全球經(jīng)濟體系逐漸發(fā)展完善，跨國公司之間的競爭日趨激烈，降低成本以及長期盈利能力的提高的需求也更加緊迫。根據(jù)內部化理論，全球化已經(jīng)從19世紀的市場全球化轉變?yōu)槿缃竦纳a本身的全球化。企業(yè)為了實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟、學習效應以及核心競爭力的轉移，將其各個部門分散全球最有利于該活動的區(qū)域。這樣就使得價值鏈更為復雜，在地域上分布更為廣泛。由于價值鏈上各個活動以及職能部門的聯(lián)系更加緊密.聯(lián)系方式更加多樣化，因此其中任何一個部門發(fā)生變化都很可能對其上下游的部門造成影響，這就使得價值鏈風險也逐漸增加。這種風險屬于價值鏈上的內生風險，簡而言之，它是來源價值鏈上的各個要素之間的互動。舉個簡單的例子來說，在跨國公司的內部選擇機制中，當產品多元化較高且涉及的地理區(qū)域較多時，企業(yè)可以采取矩陣結構來滿足這兩個需求，一方面將企業(yè)按照基本的業(yè)務職能（財務、營銷、生產、采購）來劃分部門，另一方面將企業(yè)按照產品、地理區(qū)域、消費者特性等來劃分，整個跨國公司就形成了一個二維的網(wǎng)狀結構，每一個中層管理者處于網(wǎng)絡的焦點，有兩個老板并且需要向兩個老板匯報。這樣就產生了一些問題，這種結構的協(xié)調需求即人際關系風險很大，產品部門和區(qū)域部門之間會產生沖突，責任不明確，企業(yè)需要花費更多的精力來維持部門之間的關系，這是以客戶和項目目標為代價來實現(xiàn)的。因此現(xiàn)代企業(yè)中很少有企業(yè)采取這一做法。

另一個方面的風險是外生風險，即來自價值鏈與外部環(huán)境之間的互動。這類風險包括來源于自然災難造成的破壞、東道國的政策原因、政治原因、恐怖襲擊等?？鐕镜膬r值鏈分布在全球，因此其風險來源一定程度與全球化遇到的挫折很相似。20世紀90年代，伴隨著股票市場泡沫的破滅，直接投資規(guī)模急劇下降，貿易增長顯著放慢。同樣，在2005年由美國的次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟的困境就是一個典型的例子，經(jīng)濟危機先影響到價值鏈中與資金周轉聯(lián)系最緊密的那個部門，隨后由點及面波及到其他各個部分，并且把價值鏈原有風險可能在危機中擴大?！?·11”事件以及由此引發(fā)的反對恐怖主義的戰(zhàn)爭給全球化帶來了威脅。近日在美國拉斯維加斯音樂節(jié)上發(fā)生的恐怖槍襲造成59人死亡，近些年在歐洲發(fā)生的恐襲也比比皆是.法國自2015年巴黎的系列恐怖事件之后到現(xiàn)在進入了長達23個月的全國緊急狀?？植朗录陌l(fā)生會使得在當?shù)剡M行投資的風險增加，從東道國來看，失去了潛在的貿易合作伙伴，造成了貿易的損失；從投資方來看則損失了可能的使價值創(chuàng)造活動成本最低的區(qū)域。

認識國別商務環(huán)境是企業(yè)進行國際商務活動的前提，而刻畫國際商務制度環(huán)境主要是從政治、經(jīng)濟、法律、文化這四個維度來進行的。在這四個維度中，文化作為最隱性的因素，同時其涉及的內容也最為廣泛，包括價值規(guī)范，思維方式，文學藝術，風俗習慣等。作為最早進行文化的管理學研究的學者之一，荷蘭心理學家吉爾特·霍夫斯泰德將文化定義為“人類的一群成員區(qū)別于另一群成員的共有思維方式。”

跨國公司在國際商務活動中的文化環(huán)境包括組織文化和民族文化。組織文化是指組織中員工共享的價值和規(guī)范體系。正如社會具有文化一樣，組織也不例外，組織是由個人組成的社會，人們一起完成集體的任務。組織文化對于一個企業(yè)的績效能夠產生深刻的影響。一個強有力的共同目標可以使得大家目標一致并且在子單位的管理者在相互合作的過程中減少所產生的誤解和矛盾，有利于不同的部門之間的相互合作和協(xié)調。一家企業(yè)的文化應該主要有以下四種來源：一，創(chuàng)始人或者是重要的領導人對于企業(yè)的文化的深刻影響；二，企業(yè)所在的社會文化對企業(yè)文化產生影響；三，企業(yè)歷史影響企業(yè)文化；四，成果卓越的決策也可以成為一種制度融入企業(yè)的價值觀。能夠長期保持高績效的企業(yè)，不僅具有強勢文化，而且他的文化應該具有很強的靈活性，對于外部環(huán)境的一系列變化做出較快的反應。

一個國家之所以能夠凝聚國民，一定程度上是因為存在使得本國國民區(qū)別于其他國家國民的國家文化和民族特性。文化是個多層次的概念，它為一群人所共享。其深層基本假設是其靈魂，在這些深層基本假設之上就形成了具有顯性特性的價值觀和規(guī)范，同時也塑造出具有隱性特征的思維方式，二者作為文化核心共同塑造人們的行為方式和思維模式，并同人們生活的制度性要素相互影響。在跨國商務活動中，不同的文化差異可能會影響獲得正確的認知，阻礙進行有效的交流，甚至導致商務決策的失敗，使得企業(yè)失去部分或全部投資價值，或者是迫使企業(yè)接受低于預期的收益率，從而產生跨文化風險。

盡管在國際商務中，不存在成功管理跨文化風險的萬能藥，但管理者在管理經(jīng)營時可以遵循參考以下三原則：首先，價值觀輸出，當一個企業(yè)能夠將其組織文化成功輸入到外國市場時，文化差異的影響就在很大程度上削弱了；其次，對于文化的本質差異，要避免文化偏見，培養(yǎng)全球中心思想。全球中心是一種全球意識，在此意識影響下經(jīng)營者能夠理解一個行業(yè)或市場而不受國家的限制。最后，管理和決策中充分考慮文化距離。不同群體在文化方面的差異程度成為文化距離。管理者在跨國經(jīng)營決策中可以將文化距離作為跨文化風險的一個認知指標，但是文化距離短并不意味著跨文化風險小，在選擇文化距離的同時，也要注意文化間的細微差距可能導致的跨文化風險并做出相應的調整策略。

全球化對跨國公司在資源整合、流程最優(yōu)、以及價值鏈的合理安排等多個方面提出了嚴格的考驗。良好的價值鏈風險評估和管理的程序對于企業(yè)是十分珍貴的競爭優(yōu)勢。