謙遜領導與員工建言:一個雙路徑模型*

朱 健，李穎鳳

(湘潭大學 商學院，湖南 湘潭 411105)

一、引言

建言(Employee Voice)是指自發(fā)地向他人表達觀點或者陳述建議，在企業(yè)中被看作是積極的組織公民行為，隨著經濟的發(fā)展和行業(yè)的變革，員工建言等角色外行為對企業(yè)生存發(fā)展的重要性與日俱增[1]399-411。然而在中國文化背景下，受中庸思維等傳統(tǒng)觀念的影響，員工常常知而不言[2]905-913。曾有調查顯示，組織中有超過85%的管理者和專業(yè)技術人員在面談中承認自己在某些工作問題上保持了沉默[3]1453-1476。因此，如何創(chuàng)造積極的建言氛圍，促進企業(yè)高效地實現(xiàn)目標，是企業(yè)管理者們亟待解決的問題之一。大量學者探討了建言的影響因素、形成機制，表明領導風格和員工建言之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，總體上分為兩類：第一類為柔性領導風格，如倫理型領導[4]54-57、真實型領導[5]41-51、仁慈領導[6]41-48、變革型領導[7]388-399、魅力型領導[8]30-33、包容型領導[9]33-34、服務型領導[10]426-432，以上領導風格對員工建言行為均有顯著正向預測作用；第二類為剛性領導風格，主要代表為權威領導[11]50-53，對員工建言行為有負向預測作用。OWENS[12]787-818在2012年提出謙遜領導(Humble Leader)的概念，引起了學者們的廣泛關注。作為一種新興領導形態(tài)，謙遜領導具有融合的特點——剛柔并濟，在強大的同時保持一種謙卑的心態(tài)[13]101-109，它對員工建言的影響機制有待深入探討。我國“重關系”的文化背景促使“關系”在人們溝通過程中占據(jù)著重要地位，員工在組織內的良好的交換關系(微觀層面分為領導—成員交換關系和團隊—成員交換關系)對員工的工作態(tài)度和行為均有積極的影響，是工作場所中極為重要的關系之一[14]102-117。我國關于謙遜領導的研究起步較晚，已有學者證明了謙遜領導對企業(yè)的價值，如能促進員工滿意度，提高員工工作績效等[15]106-116，從組織內交換關系的視角探討中國本土情景下謙遜領導對員工建言的相關研究稍顯不足,那么，領導的謙遜言行是否可以通過影響員工在組織內的兩種交換關系來影響員工的建言呢？員工建言上司和建言同事的影響路徑是否相同？企業(yè)可以采取哪些措施促進員工建言？為此，本文基于社會交換理論，將謙遜領導、領導—成員交換、團隊—成員交換和員工建言行為納入同一研究框架，深入探討謙遜領導對員工建言行為的影響機制，為企業(yè)在管理實踐中促進員工建言提供參考性建議。

二、研究假設與模型構建

(一)謙遜領導與員工建言

HIRSCHMAN(1970)[16]1-176最早提出了“建言”的內涵，他認為建言是當員工面對不滿時，會積極尋求改變現(xiàn)狀向權威呼吁或抗議時的一種行為。員工建言也稱為“員工進諫”，是一種積極、主動、具有建設性的角色外行為，它對推動組織學習、快速應對環(huán)境變化、持續(xù)改進和創(chuàng)新等具有重要意義[17]179-183。知識經濟時代強調知識和能力的多元化，企業(yè)管理者的謙遜言行可以促進員工建言和團隊融合，避免因個人認知和能力的局限阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)成功的關鍵因素之一[18]393-408。由于員工建言的對象往往是擁有決策權的領導者，他們擁有的權力會增加員工建言的風險性和不安全感，這違背了員工的角色定位和價值觀念[19]241-253。學者OWENS(2012)提出謙遜領導的概念后，在已有的研究基礎上進一步將謙遜領導的內涵概括為三個維度，即清晰的自我認知，欣賞他人以及可教性[20]1517-1538。與以往“領導—員工”的模式不同，謙遜領導的核心是強調一種“自下而上”的領導思維，即“員工—領導”的模式。謙遜領導者能夠更加客觀地審視自己和他人的問題，對別人的優(yōu)點通常會予以贊許的態(tài)度，愿意廣納賢者，傾聽他人的建議，用開放的心態(tài)看待組織中創(chuàng)新的想法，加深員工對領導的信任；同時，領導的謙遜行為能夠促進組織中形成相互信任的團隊氛圍[21]78-87，使員工的心理得到釋放[22]275-282，拉近員工之間的心理距離。SNELL(2015)[23]339-362認為領導的謙遜行為能夠幫助和支持員工完成挑戰(zhàn)，張亞軍等(2017)[24]110-119通過實證表明謙卑型領導能夠正向影響員工的抑制性建言，袁凌等(2016)[25]96-100研究證明了謙遜領導會降低下屬的沉默行為，促進團隊溝通和組織認同。綜上所述，本研究提出以下假設：

H1：謙遜領導對員工建言行為有顯著正向影響；

H1a：謙遜領導對員工建言上司有顯著正向影響；

H1b：謙遜領導對員工建言同事有顯著正向影響。

(二)領導—成員交換的中介作用

1.謙遜領導與領導—成員交換

DIENESCH等(1997)[26]618-634認為領導—成員交換(Leader-Member Exchange)本質上是指領導與成員之間交換關系的質量，低質量的領導—成員交換是一種經濟性交換關系，而高質量的領導—成員交換是一種以信任和尊敬為基礎的社會性交換關系。員工在實現(xiàn)組織目標的過程中扮演的角色和發(fā)揮的作用是不同的，主要取決于直接上級[27]86-96。古語有云“滿招損，謙受益”，謙有低調、辭讓之意，在工作中，謙遜領導會更關心下屬需要以及職業(yè)發(fā)展，激勵員工，增加員工心理安全感和成就感，提升員工對組織的承諾[7]388-399；在組織中，謙遜領導善于營造親和的勞動氛圍[28]41-43，對下屬賦予更多的尊重[29]34-40，欣賞下屬的貢獻，下屬會產生一種受重視感，當他人滿足了個體在心理上的價值感和榮譽感時，基于互惠機制，個體更傾向于與他人保持友好親密關系[30]1219-1233。BAUER等人(2006)[31]298-310也驗證了領導的人格魅力會顯著影響領導—成員交換與員工個人的工作效率。因此，謙遜領導的謙遜作風以及人格魅力會拉近員工與領導距離，促進上下級關系，增加員工對領導的信任，從而有利于員工對組織目標和價值理念的接受，形成高質量的領導—成員交換關系[32]99-105?；谏鲜鐾普?，提出假設：

H2：謙遜領導對領導—成員交換有顯著正向影響。

2.領導—成員交換與建言上司

領導—成員交換理論認為領導為了提高工作效率會更傾向于花較多的時間和精力在他認為值得的員工身上，這類人被劃分為“圈內人”；反之，則是“圈外人”[33]63-113。當員工屬于“圈內人”時，領導與員工有更多互動、交流的機會，領導給予員工更多支持、信任及信息資源，在這種工作范疇內進行的活動是以關系為導向實現(xiàn)的。反之，當員工屬于圈外人時，領導對其情感投入及關注度較少，在這種工作范疇內進行的活動是以任務為導向實現(xiàn)的。KIM和 LIU等人(2015)[34]216-231發(fā)現(xiàn)領導—成員交換關系在員工產出方面產生了重要的影響，當領導與員工之間存在更多的社會性交換時，同組織規(guī)章制度相比，高質量的領導—成員交換關系更容易調動員工的工作積極性，正向影響員工的工作態(tài)度和組織公民行為[35]384-389，并且處于這種關系中的領導和員工之間交換的內容大多數(shù)是超出工作要求范圍外的，由于“圈內人”得到領導的關照較多，建言的結果趨于良性[36]2-10，在一定程度上促進了員工自發(fā)的組織公民行為，更有可能實現(xiàn)建言。由此可見，高質量的領導—成員關系有可能是誘發(fā)員工建言行為的重要來源之一。因此，我們提出如下假設:

H3：領導—成員交換對員工建言上司有顯著正向影響。

3.領導—成員交換的中介作用

員工的價值更多地體現(xiàn)在他們能夠為企業(yè)帶來創(chuàng)新的想法或提供合理的建議，員工是否愿意積極主動建言上司在很大程度上取決于上司的領導風格，已有研究表明，領導—成員交換在魅力型領導與員工建言間發(fā)揮完全中介作用[7]388-399，領導—成員交換在德行領導與員工抑制性建言的關系中起部分中介作用，在德行領導與員工促進性建言的關系中起完全中介作用[35]384-389。謙遜的領導者在注重提升自身能力的同時還能保持謙遜的態(tài)度，是與員工建立高質量領導—成員交換關系的內驅力，進而誘發(fā)員工產生積極的組織公民行為[36]2-10。因此，我們推測謙遜領導可以通過提高領導—成員交換關系的質量，讓員工發(fā)展為“圈內人”，從而愿意為了組織更好的發(fā)展貢獻自己智慧，向上司建言。基于上述分析，提出假設：

H4：領導—成員交換在謙遜領導與建言上司的關系中起中介作用。

(三)團隊—成員交換的中介作用

1.謙遜領導與團隊—成員交換

工作場所中的社會交換關系普遍存在。SEERS(1989)[37]118-135在領導—成員交換關系的基礎上提出了團隊—成員交換關系(Team-member exchange, TMX)的概念，即個體成員對其所在團隊中與其他成員之間整體交換關系的感知。由于團隊能夠更高效地運用和組合個體的知識和技能，提升團隊的任務績效[38]207-228，企業(yè)的組織結構正逐漸被設計為團隊組合的模式。隨著組織結構趨向扁平化，近幾十年來對團隊—成員交換的相關研究受到學者們的關注，其中領導者的管理風格是影響團隊成員工作態(tài)度和行為的重要前因變量之一[39]535。優(yōu)秀的領導者不是鋒芒外露、張揚之人，而是謙恭之人[40]36-37，謙遜者能夠意識到自己不是世界的中心，并樂于通過學習獲得完善和發(fā)展。葉龍(2016)[41]96-102詳細闡述了謙遜的特質能夠正向影響領導的有效性，而有效的領導者除了擔任管理者的角色外，還需要擔任溝通、協(xié)調以及外部聯(lián)絡等角色，營造和諧的團隊氛圍。OWENS和HEKMAN(2016)[42]1088-1111近期的研究發(fā)現(xiàn)，在團隊層面，謙遜領導能夠營造一種集體謙遜的氛圍，從而促使團隊形成一種集體的促進性焦點，與此同時，團隊成員在謙遜領導的耳濡目染下，相互學習，建立共同的利益感和使命感，形成高質量的團隊—成員交換關系。因此，有如下假設：

H5：謙遜領導對團隊—成員交換有顯著正向影響。

2.團隊—成員交換與建言同事

一個團隊就是一個小群體，群體中每個成員在相互交往過程中的參與程度不同，團隊成員之間交換關系的質量也會有一定的差異，那些與團隊成員建立起高質量交換關系的員工往往對社會關系投入了更多的精力，為組織工作付出了更多的心血，因而更傾向于為提高團隊的工作產出而努力[43]440-458。當團隊內的成員感知到高質量的團隊—成員交換后，他將進一步提升自己的團隊協(xié)作意識，為了團隊的發(fā)展，成員之間彼此配合，貢獻自身的智慧，為團隊出謀劃策[44]274-287。相關研究表明，高水平的團隊—成員交換關系能加強個體工作績效和團隊效率，滿足了成員之間彼此對工作上的期望，使得個體更愿意幫助團隊中的其他成員；同時，由于知識在個體、團隊和組織之間進行分享和傳播，進一步提升了企業(yè)的整體生產效率[45]1286，實現(xiàn)了成就共享的機制。因此，良好的團隊—成員關系促進成員之間彼此信任，營造良好的團隊建言氛圍，進而促進員工建言同事?；诖?，提出如下假設：

H6：團隊—成員交換對建言同事有顯著正向影響。

3.團隊—成員交換的中介作用

謙遜領導在工作中表現(xiàn)出不張揚的作風，樂于向他人請教的言行，都有助于贏得員工的支持和尊重以及在團隊中良好的形象。領導的特質和魅力使得下屬對領導具有較高的親近感，下屬會更多地為領導著想[31]298-310，考慮到領導的利益和績效很大程度上受到團隊績效的影響，從而促進組織中形成高水平的團隊—成員交換。由于在高質量團隊—成員交換的團隊中，成員間彼此更信任、更加傾向于交換信息和資源[46]530-548，這為員工向同事建言提供了良好的環(huán)境支持，員工感知到的關于團隊中成員間關系的支持性將促進員工產生一些積極的組織公民行為。并且高質量的團隊—成員交換通過幫助他人從而幫助自己更加有效的工作，極大地促進了團隊成員的成就共享意識[47]508-510，當團隊成員發(fā)現(xiàn)問題或者有創(chuàng)新的想法時，員工也樂于向同事建言。綜上可知，謙遜領導可以增加團隊內成員的凝聚力，加強下屬的工作投入感，通過提高團隊—成員交換的質量促進員工建言同事，提出如下假設：

H7：團隊—成員交換在謙遜領導與建言同事的關系中起中介作用。

綜上所述，本研究主要是探討在中國文化背景下，以謙遜領導為切入點，以員工的建言行為為結果變量，基于社會交換理論，充分考慮領導—成員交換和團隊—成員交換在管理實踐中的影響，并以此作為中介變量，探尋和揭示謙遜領導對員工建言行為發(fā)揮作用的內部過程和作用機制，以此來完善有關員工建言行為的研究結果。本研究的假設模型如圖1所示：

三、研究設計

(一)樣本選取

2017年1月至2017年3月通過調研收集了來自湖南、湖北以及陜西等地30余家企業(yè)的數(shù)據(jù)，采取均勻分布的方式，對每家企業(yè)同一范疇內的基層員工進行隨機抽樣調查，減少數(shù)據(jù)過于集中或者分散對實證結果帶來的誤差。企業(yè)所在行業(yè)包括制造業(yè)、IT、物流以及食品等，涵蓋國有企業(yè)、民營企業(yè)以及外資企業(yè)。在336份問卷中，有部分問卷因為填寫不完整或無效而被剔除，因此得到的有效問卷份數(shù)為330份，問卷的回答率為100%，有效填寫率為98.2%?？倶颖救丝诮y(tǒng)計基本情況如下：被調查對象男女比例基本平衡，其中，男性占48.18%，女性占51.82%；年齡在18～25歲的居多，有239人，所占比例達到72.42%。學歷為大專及以下的有61人，占18.49%；本科學歷的有187人，占56.66%；學歷為研究生及以上的有82人，占24.85%。被調查者工齡為3年及以下的人居多，有249人，達到76.38%；工齡達到10年及以上的人數(shù)有38人，占11.51%。所在公司規(guī)模主要集中在500人以下，占總體的53.99%。公司性質主要是民營企業(yè)，占57.27%；其次是國有企業(yè)，占34.25%，樣本基本統(tǒng)計情況見表1：

表1 樣本人口基本情況統(tǒng)計表

(二)測量工具選擇

為確保測量工具具有較高的信度和效度，本研究采用了以往研究中使用過的成熟量表進行調查研究，如下所示：

謙遜領導(HL)。采用了曲慶等人[13]101-109編制的量表，包括“他/她能積極尋求反饋，即使反饋是批評性的”等9個題項。

領導—成員交換(LMX)。采用Graen和Uhl Bien(1995)[48]219-247所發(fā)展的LMX-7量表進行測量，包括“我知道上司對我的滿意程度”等7個題項，該量表己在中國情境下的研究中得到了良好的信度驗證，同時采用李克特的5點計分法，非常不同意為1，非常同意為5。

團隊—成員交換(TMX)。WITT(1999 )[49]18-38認為不需要考慮其他兩個維度，僅用交換就可以解釋團隊成員交換關系了，TMX采用了Seers的10個題項量表，這一量表是目前公認的信度和效度都比較好的單維度TMX量表。包括“您經常向團隊中其他成員提供更好的建議”“團隊中的其他成員能夠理解您的難處和需要”等10個題項。

員工建言行為(TMX)。進諫行為采用LIU等人(2010)[50]189-202開發(fā)的進諫行為量表，共15個題項，其中9個項目測量進諫上司(比如:他/她會向我提供建設性的意見來改進我的工作)，6個項目測量進諫同事(比如:對于影響到公司的事務，他/她會給同事們提供建議或勸告)。本研究采用該量表的中文版，采用5點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。

以上量表均采用Likert 5點計分，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

控制變量。Choi(2007)[51]467-484指出員工個體層面變量會對其建言行為產生影響，根據(jù)以往研究，本研究控制了性別、年齡、學歷以及工齡在內的人口統(tǒng)計學變量。

(三)問卷的信效度分析

本研究采用SPSS22.0統(tǒng)計軟件，運用探索因子分析和信度分析檢驗各量表的信度和效度。首先對各量表進行KMO和Bartlett球形檢驗(KMO>0.70，Bartlett<0.05)，驗證量表數(shù)據(jù)是否有較好的線性效果；然后采用Gronbach’s a系數(shù)檢驗(Gronbach’s a>0.70)各量表內部一致性信度。結果顯示：謙遜領導分量表KMO值為 0.873，Cronbach α值為0.877；領導—成員交換分量表KMO值為0.816，Cronbach α值為0.825；團隊—成員交換分量表KMO值為0.925，Cronbach α值為0.899；建言上司分量表KMO值為0.820，Cronbach α值為0.785；建言同事分量表KMO值為0.887，Cronbach α值為0.861，并且以上5個分量表的Bartlett球形檢驗結果均在0.001水平上顯著。研究結果表明，研究所使用的問卷信效度良好，均達到了心理測量學的標準，如表2所示：

表2 變量的信效度檢驗

(四)驗證性因子分析

本研究包括謙遜領導(HL)、領導—成員交換(LMX)、團隊—成員交換(TMX)、建言上司(EV1)和建言同事(EV2)五個主要變量，為檢驗各變量的結構效度，采用AMOS21.0統(tǒng)計軟件對問卷數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析。對比建構的五個因子模型(單因子模型：HL+LMX+TMX+EV; 雙因子模型：HL+LMX+TMX,EV；三因子模型：HL,LMX+TMX,EV；四因子模型：HL,LMX,TMX,EV；五因子模型：HL,LMX,TMX,EV1,EV2)，可以發(fā)現(xiàn)，相對其他四個替代模型，觀測數(shù)據(jù)與五因子模型之間的擬合效果最好(X2/df=2.757，RMSEA=0.074，TLI=0.802、IFI=0.807，CFI=0.806)，其中，X2/df(<3)、RMSEA(<0.080)都表明結構模型擬合較好。雖然模型中TLI、IFI和CFI擬合估計參數(shù)指標并沒有高達0.9，但是HARUHIKO(2001)[52]421-436已經驗證了如果這些擬合指標大于0.8，則認為該模型的擬合優(yōu)度也是合理的。因此本文的研究模型同樣可以接受，表明本研究中謙遜領導、領導—成員交換、團隊—成員交換、建言上司和建言同事五個變量具有良好的區(qū)分效度，見表3：

表3 概念區(qū)分度的驗證性因子分析結果

(五)同源性方差分析

盡管問卷通過“不記名作答方式”來減少個人主觀偏誤，但由于變量測量均采用被測自我報告方式填寫，因而仍可能存在同源方差的問題。本研究主要采用Harman單因素檢測法，將所有的研究變量放入一起做探索性因子分析,用未旋轉時得到的第一主成分來判斷同源方差的嚴重程度。測量結果顯示數(shù)據(jù)解釋了總體變異的28.780%，解釋度較低，同源方差問題不嚴重，處于可以接受的范圍內。

四、研究結果

(一)描述性統(tǒng)計與相關性分析

本研究數(shù)據(jù)分析中給出了包括控制變量在內的所有變量的描述性統(tǒng)計分析的結果，除去相關度不大的控制變量后，表4中列出了9個變量的數(shù)據(jù)，包括各因子間的相關系數(shù)以及各變量得分的平均值、標準差(由于被調查對象基本是屬于同一范疇內的基層員工，因此員工的職位特征并沒有在控制變量中)。在五個主要變量中，謙遜領導與領導成員交換、團隊成員交換、建言上司和建言同事這四個變量的相關系數(shù)分別為0.652、0.374、0.459、0.276，且都在0.01水平上顯著，表明謙遜領導與這四個變量均呈顯著正相關關系，即假設H1、H1a、H1b、H2、H5得到部分驗證。另外，在相關分析結果中也可以看出，領導成員交換與建言上司的相關系數(shù)為0.478，團隊成員交換與建言同事的相關系數(shù)為0.380，且均在0.01水平上顯著，表明領導成員交換與建言上司以及團隊成員交換與建言同事兩者均呈顯著正相關關系，因而假設H3 和H6得到了部分驗證。

盡管對研究變量進行了相關性分析后得出了研究變量之間的Person相關系數(shù)及其相關關系，但研究變量之間的因果關系還無法確定，因此本文在下一步還需對研究變量進行回歸分析，從而對以上假設進行進一步驗證。

表4 變量描述性統(tǒng)計與相關系數(shù)表

注：*、**分別表示p<0.05、p<0.01(雙尾檢驗)，下同。

(二)回歸分析

為進一步確定研究變量之間的因果關系，本研究采用層級回歸分析來檢驗上述假設，第一步先以上文提到的樣本人口特征作為控制變量；第二步以領導—成員交換、團隊—成員交換、建言上司和建言同事分別作為因變量，以謙遜領導作為解釋變量來驗證H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6；第三步以建言上司和建言同事分別作為因變量，以謙遜領導作為解釋標量，以領導—成員交換和團隊—成員交換作為中介變量來驗證H4和H7。得出的回歸結果如表5所示：

表5 謙遜領導對建言行為的影響以及中介效應的檢驗

注：*、**、***分別表示p<0.05、p<0.01、p<0.001(雙尾檢驗)。

回歸分析結果表明，謙遜領導對領導—成員交換、團隊—成員交換、建言上司和建言同事都存在顯著的正向效應(回歸系數(shù)分別為：r=0.645，r=0.365，r=0.447，r=0.260；p<0.001)，因此驗證了假設H1、H1a、H1b、H2、H3、H5、H6。對比表5中的模型5和模型6，在模型5的基礎上加入了中介變量LMX后，得到的模型6，此時謙遜領導對建言上司的回歸系數(shù)仍然在0.001水平上顯著，但是回歸系數(shù)卻由0.447降到了0.259，說明解釋變量的作用減弱了，依據(jù)部分中介的檢驗分析規(guī)則，上述結果表明領導—成員交換起到了部分中介作用，此時假設H4得到驗證。同理，模型7中謙遜領導對建言同事的回歸系數(shù)在0.001水平上顯著，在加入了中介變量TMX后，謙遜領導對建言同事的回歸系數(shù)在0.01水平上顯著，且此時回歸系數(shù)由0.260降到了0.154，中介變量的回歸系數(shù)仍在0.001水平上顯著，可知團隊—成員交換部分中介謙遜型領導對建言同事的影響，即假設H7也得到了驗證。

五、結論與管理啟示

(一)結論

本文通過建立“謙遜領導—領導成員交換—建言上司”和“謙遜領導—團隊成員交換—建言同事”的雙路徑模型，探究了謙遜領導對員工建言的影響機制。實證研究結果表明：謙遜領導對員工建言上司和建言同事均有顯著的正向預測作用，并且領導—成員交換部分中介謙遜領導對建言上司的影響，團隊—成員交換部分中介謙遜領導對建言同事的影響。1.領導者謙遜的風格在一定程度上可以減少員工的心理束縛和角色約束，促使員工在工作中表現(xiàn)出較高的組織忠誠感，因而有利于形成高質量的領導—成員交換和團隊—成員交換關系。2.員工感知到高質量的領導—成員交換后，心理上將自己納入“圈內人”的范疇，為了組織的發(fā)展，愿意承擔風險向上司建言。3.在高水平團隊—成員交換的推動下，員工具有積極的工作定位，這是員工建言的一個重要驅動因素，因此伴隨個體對團隊投入的增加，員工也樂于建言同事。4.領導的謙遜言行有益于員工增加對工作以及團隊的投入，在組織中形成高質量的交換關系后，員工會更真實地向領導以及同事反映工作中存在的問題或者敢于表達自己的觀點。綜上所述，本文的研究結果清晰地說明了中國情境下謙遜領導對員工建言的作用和兩種交換關系在其中的影響機制，這在一定程度上便于管理者認識到自身行為對員工建言的積極影響，從而有利于管理者轉變領導模式或調整應對員工的策略。

(二)管理啟示

企業(yè)外部市場環(huán)境的動態(tài)性和變革性越來越強，企業(yè)管理者需要更多地發(fā)揮下屬的優(yōu)勢并積極向他人學習。在一個領導力發(fā)展項目的360度評價中，研究者發(fā)現(xiàn)謙遜的領導者是可以培養(yǎng)和塑造的[53]。因此，為了鼓勵員工建言，提高企業(yè)應對復雜環(huán)境的競爭力，在實踐中，可以從以下兩個方面為企業(yè)獻策：

從管理者的角度而言，領導者要注重培養(yǎng)自身的謙遜管理風格。第一，樹立正確的自我意識。新時代的管理者應該區(qū)別于傳統(tǒng)的強權領導，要認識到自身的局限，積極營造和諧的團隊文化氛圍，促進組織和員工共同發(fā)展和進步。第二，懂得欣賞他人。管理者不僅要注重個人領導魅力的培養(yǎng)，同時還要積極識別人才，對于優(yōu)秀的員工，在鼓勵他們積極建言的同時可以適當授權，既節(jié)省了自己分散在其他事情上的精力又能鍛煉下屬的能力，提高他們工作的積極性。第三，具有可教性。重視員工的建議，給予員工一定的話語權，使員工能夠感知到工作的自主性，參與到組織的決策中，當員工提出的建議被采納時，應當及時給予一定的獎勵。

從組織的角度而言，企業(yè)要培養(yǎng)更多的謙遜領導來提高組織的運作效率。第一，從企業(yè)整體發(fā)展上，要建立良好的企業(yè)文化。高水平的人力資源管理需要企業(yè)提供良好的社會環(huán)境支持，讓管理者和員工都自發(fā)地為組織貢獻自己的智慧。第二，從企業(yè)管理者的培訓上，要大力發(fā)展謙遜領導風格來提高團隊的工作績效。在對管理者的培訓課程體系設計中注重對謙遜領導力的推崇，分解企業(yè)戰(zhàn)略目標提高管理者的意識。第三，從組織內部運作上，要合理建立人力資源管理構架，設立公平公正的獎懲制度，營造員工和組織共同發(fā)展的氛圍，使建言文化得以傳承。

(三)研究局限及展望

本文在一定程度上解釋了謙遜領導對員工建言上司和建言同事的影響機制，以及領導—成員交換和團隊—成員交換分別在這一過程中的中介效應，但由于時間和精力的限制，本文還存在著一定的局限，有待以后繼續(xù)研究。其一，本研究所調研的企業(yè)樣本雖然來自于多個地區(qū)，但所提出和驗證的理論模型主要是以湖南省、陜西省和湖北省的一些中小企業(yè)基層員工為樣本收集的數(shù)據(jù)作為基礎，不一定具有代表性。未來研究可以在中國東、南、西、北、中五個區(qū)域，選取大、中、小城市企業(yè)進行大樣本抽樣調查，從而提高理論模型的一般性和精確度。其二，本研究探討了謙遜領導對員工建言的雙路徑影響機制，為了進一步了解其內在作用機制，在今后的研究中可以引入員工的性格特質、內在動機、中庸思維等變量，探討謙遜領導有效性的邊界條件，從而進一步充實這個領域的研究。

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