價值鏈—價值流分析如何在機構(gòu)中運用

楊德苑

摘要：企業(yè)理解價值流并進行組織管理分工并不難，往往最難的是向下分工以后，管理層如何透過方法將價值重新整合形成效益？這也就是價值流分析的運用主要目的。筆者以養(yǎng)老機構(gòu)為例，試圖為讀者解答這一問題。

關(guān)鍵詞：價值鏈；價值流；養(yǎng)老機構(gòu)

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2018）03-0062-65 收稿日期：2018-03-05

我們知道商業(yè)模式的背后是價值鏈。價值鏈就是在一個特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價值的各項關(guān)鍵活動的有序組合，通過這些關(guān)鍵活動的展開，使企業(yè)業(yè)務(wù)得以有效循環(huán)運營。美國作業(yè)成本科技公司（ABC Technologies）及美國供應(yīng)鏈局（The Value Chain Authority）曾聯(lián)合定義“價值鏈”為一種高層次的物流模式，當(dāng)中所有的增值活動都可以包含在價值鏈中。而增值活動又可以劃分為多個既相互制約又相互聯(lián)系的價值過程，價值過程順序相連就是價值流。也就是說，價值鏈涵蓋整個企業(yè)，而價值流是作為價值鏈上的節(jié)點。

當(dāng)然，價值鏈控制成本的發(fā)生并不是企業(yè)所追求的終點，其最終目的是要以此為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)獨特的價值鏈（商業(yè)模式）。當(dāng)進行內(nèi)部價值鏈優(yōu)化時，首先，要了解企業(yè)的所有價值流及其目標和核心，每個價值流的工作由部門的團隊承擔(dān)，工作重點集中在最大限度的滿足該價值鏈客戶的需要上，并尋找出重點價值流（效益）。

其實，企業(yè)理解價值流并進行組織管理分工并不難，往往最難的是向下分工以后，管理層如何透過方法將價值重新整合形成效益？這也就是價值流分析的運用主要目的。本文試圖為讀者解答這一問題。

1什么是價值鏈

價值鏈（value chain）概念首先由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。價值鏈理論的基本觀點是，雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關(guān)系。在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

養(yǎng)老機構(gòu)的價值鏈大致分為三大塊——

第一塊：即市場調(diào)研和整體策劃，涵蓋市場研究、可行性論證、土地獲取、項目定位、服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計、功能區(qū)規(guī)劃、投入產(chǎn)出分析等；

第二塊：即設(shè)計規(guī)劃，涵蓋建筑設(shè)計、工程管控、招投標設(shè)計、裝修設(shè)計、開業(yè)籌備設(shè)計、營銷推廣設(shè)計、運營服務(wù)設(shè)計等；

第三塊：即頂層設(shè)計的九大模塊，落地分布框架之中，將管理運營體系科學(xué)合理配置，涵蓋人的服務(wù)體系建構(gòu)，例如：人才招聘、培訓(xùn)實習(xí)、實操測驗、上崗說明、崗位晉升、輪崗輔導(dǎo)等。

2如何認識機構(gòu)服務(wù)的價值流

彼得·德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間，因為唯一可變可控的因素便是一定的服務(wù)過程花去了多少時間，想提高收益就要減少這個時間浪費，從節(jié)約時間角度去降低成本；消除浪費，加速價值鏈上的價值流動，一方面可以使機構(gòu)內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置，提高服務(wù)效率，使得一定時間內(nèi)的服務(wù)量增加，分攤降低一些管理成本。

2.1價值流

機構(gòu)服務(wù)價值流就是將一種服務(wù)產(chǎn)品從準備耗材或是一些醫(yī)療道具或輔具等所提供的一整套操作流程，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一道工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流的當(dāng)前狀態(tài)，從價值和浪費的角度記錄流程，把服務(wù)流程中的活動細分成增值活動和非增值活動，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。即在機構(gòu)的組織部門欲實現(xiàn)價值流重整，最基本的方法之一就是消除浪費，而在部門服務(wù)流程中，要消除浪費，就必須依靠價值流分析。

2.2價值流分析

正是把整體服務(wù)過程的各個流程環(huán)節(jié)上對價值流進行分析，從涉及到服務(wù)產(chǎn)品的成本各個因素進行分析，形成以成本為驅(qū)動因素的一種分析工具，從而進行資源的優(yōu)化配置，進行有效的成本管理（去除浪費）。

機構(gòu)中在提供服務(wù)的流程中，必牽涉人、機、料、法、環(huán)、測這六項程序，服務(wù)過程就是在這六項條件的輸入，最終得到客戶（老人）的滿意度或是忠誠度的輸出。所有不給客戶（老人）創(chuàng)造價值的流程內(nèi)容就是不增值活動，屬于浪費行為。

2.3識別服務(wù)過程中的三個基本構(gòu)成活動

機構(gòu)服務(wù)對象是老人，雖然生理與心理都處在一個高度成熟的穩(wěn)定階段，但是，提供有價值的服務(wù)，也必須在充分理解老人的心理狀態(tài)變化，才能使增值活動才能達到既考慮效率，又能講究效益的最佳服務(wù)感受。

第一，不增值活動：純粹的浪費，它包含那些不能創(chuàng)造客戶（老人）所能接受的價值，并且可以立即取消的活動，例如毫無意義的移動或搬運；

第二，不增值但需要的活動：不增值但需要的活動是指那些不創(chuàng)造價值，但是老人可以獲得效益的活動，例如聊天、寒暄、傾聽這類服務(wù)活動；

第三，增值活動：能真正能創(chuàng)造出客戶（老人）可以接受的價值的行動，例如客戶（老人）滿意的笑容或夸贊或身心靈得到優(yōu)化。

3進行價值流分析步驟

3.1價值流管理的準備

需要組建一個核心團隊，包括項目經(jīng)理（價值流活動的領(lǐng)軍人）、服務(wù)經(jīng)理（團隊負責(zé)人）、材料設(shè)施設(shè)備監(jiān)管員（核心團隊成員）、計劃員（核心團隊成員）、接受過操作培訓(xùn)的操作員（核心團隊成員）、服務(wù)產(chǎn)品師（核心團隊成員）以及內(nèi)部精益管理專家（核心團隊成員）。

3.2啟動會議

機構(gòu)已經(jīng)對老人及家屬作出了承諾，現(xiàn)在團隊要進行某些必要的改善以履行承諾。機構(gòu)主管在第一次會議上提到以下幾點：

（1）對價值流管理及其重要性做出了解釋，提出改善活動的時間安排；

（2）說明選擇團隊成員的依據(jù)；

（3）應(yīng)用精益化原則和工具的必要性；

（4）他將監(jiān)控整個團隊的工作進展，對改善計劃的實際效果進行評估。

第一次會議結(jié)束后，團隊的第一項活動是制定一份團隊章程，繪制演示圖板，每個團隊成員的名字都被寫在演示圖板中。

3.3標準化作業(yè)

為了能夠在服務(wù)過程中的價值流實現(xiàn)連續(xù)流動，服務(wù)人員按節(jié)奏，按所分配的工作要求時間統(tǒng)一執(zhí)行，就必須把每一項工作按服務(wù)節(jié)奏以一定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去提供服務(wù)，這樣就產(chǎn)生了標準化作業(yè)。標準化作業(yè)是指已取得了一致意見的一套工作規(guī)程與最佳方法和操作順序，是最為最佳的工作流程，最佳的人員培訓(xùn)方向與最佳的標準化工作，需要所有機構(gòu)管理層都來參加，包括一線員工，以實現(xiàn)最大化的消除浪費。

在實施標準化過程中，要遵循三個指導(dǎo)原則。

原則1：與服務(wù)人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對此達成一致意見。

原則2：利用標準化工作組合表來理解過程周期時間與服務(wù)節(jié)奏之間的關(guān)系。它顯示了一個服務(wù)過程中，材料及輔具與人員的工作流程內(nèi)容，說明了每一項作業(yè)流程中，每道工序的準確時間。

原則3：遵守服務(wù)節(jié)奏，這是標準化工作的一個關(guān)鍵計量指針，不可輕易改變流程來適應(yīng)服務(wù)老人的變化，應(yīng)先實施標準化工作發(fā)揮最大限度的人力和輔具的效用，在此穩(wěn)定系統(tǒng)的同時，還要確保安全的工作環(huán)境條件。

只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到消除浪費，降低成本，優(yōu)化資源分配。提高運營管理水平的目的。

4結(jié)語

通過價值流分析，使加速價值流動，首先弄清楚本機構(gòu)的價值鏈由哪些價值流組成，各價值流之間的銜接是否順暢，信息傳遞是否充分快捷，是否有多余的價值流需要消除，其次尋找各價值流之間的相互聯(lián)系，在整個價值鏈系統(tǒng)中提高價值流循環(huán)速度，尋找可以降低成本的機會。降低各價值流上的資源消耗，看它能否為其后續(xù)活動提供所需要的資源，能否降低其后續(xù)活動的成本，能否提高其后續(xù)活動的質(zhì)量，找到重新定義機構(gòu)服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

機構(gòu)運營實現(xiàn)價值流分析后的附加價值就是消除服務(wù)過程中出現(xiàn)的浪費情況，除了需要全員理解價值流的意識，也要理解對成本浪費的意識，對每個服務(wù)流程都要先設(shè)定最理想的標準化流程，然后隨著機構(gòu)的不斷發(fā)展（豐富個性化服務(wù)）而進行改善。同時，對于標準化的流程設(shè)定要采取正面的思考方式，寧可慢慢的一點點實現(xiàn)，也不可以因為理想過高，操之過急，最終難以實現(xiàn)而放棄。所以當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)在服務(wù)流程中出現(xiàn)無價值活動（浪費的操作）時就要立刻進行檢討和改善，并從根源著手解決，切記不要被表面現(xiàn)象所蒙蔽。尤其是管理層更是不可跟著感覺走，應(yīng)該事先掌握理論依據(jù)，善用工具及手法，以科學(xué)化方式進行分析。