破解精英激勵的困局

馬君 閆嘉妮

不管科技怎樣進步，人，始終都是企業(yè)最核心的競爭力。但是，許多的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是由組織的人力資源平均質(zhì)量決定，而是取決于組織中的關(guān)鍵少數(shù)——精英員工，他們正日益成為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的決定力量。

美國學者厄內(nèi)斯特·奧伯伊爾和赫爾曼·阿吉尼斯通過對63萬個涵蓋多個行業(yè)的樣本分析后發(fā)現(xiàn)，員工績效分布并非服從傳統(tǒng)觀念上的正態(tài)分布，而是冪率分布。羅布·克羅斯等人對300家企業(yè)的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，20%-35%的增值來源于3%-5%的少數(shù)員工，并且這一趨勢在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的背景下會越來越顯著。這意味著，在激勵機制設(shè)計中，將稀缺的激勵資源向這些有特殊才能或有突出貢獻的精英們傾斜，不僅僅是為了更好地留住和用好他們，還隱含著更深刻的戰(zhàn)略考量：企業(yè)希望借用有限的增量資源，通過激活關(guān)鍵少數(shù)（精英員工），帶動絕大多數(shù)存量人員（普通員工），以最大程度地發(fā)揮激勵的杠桿作用。具體舉措包括：通過公開樹典型與重獎少數(shù)精英員工，在企業(yè)內(nèi)部營造一種“比學趕超”和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的風氣，從而實現(xiàn)“增量撬動存量”，達成全員激勵的效果。

然而豐滿的情懷總是遭遇骨感的現(xiàn)實。在實踐中，精英激勵存在諸多爭議。人們最為擔憂的是，組織長期將注意力聚焦在“鎂光燈”下光彩奪目的精英們，自然忽略了燈下暗淡無光卻默默耕耘的普通員工。久而久之，竭盡全力仍無緣獎勵的他們就會墮化為激勵制度面前的“吃瓜群眾”，面對激勵制度無動于衷，自甘沉浮，淪為“平庸的大多數(shù)”。這就是所謂“激勵一類人，麻木一群人”的“精英激勵困局”。亞當·格蘭特等人發(fā)表的文章顯示，在越來越強調(diào)協(xié)同創(chuàng)新的時代，約有20%的精英員工從來沒有幫助過任何人，盡管他們業(yè)績出色、榮譽等身，但卻不會為其他同事帶來進步?？梢?，精英激勵困局不僅是存在的，而且很普遍。

精英激勵怎么行不通

人具有參照依賴的特性。研究表明，不同的參照點選擇會產(chǎn)生不同的認知框架，不同的認知框架驅(qū)動不同的行為。精英激勵困局的形成就是由不同的參照點選擇導(dǎo)致。具體表現(xiàn)為：

過高的距離感導(dǎo)致多數(shù)普通員工淪為沉淀層。人天然具有“驅(qū)動向上”的本性，所謂“見賢思齊”，通過與優(yōu)于自己的人比較，剖析差距，模仿借鑒，探尋適合自己的錯位發(fā)展之路。這也正是精英激勵的原生價值所在。但是在實際操作中，企業(yè)忽視了個體參照認知框架下的心理模擬過程。

根據(jù)羅伯特·福爾杰的參照認知理論，員工行為決策前往往會透過“參照點的選擇→論證→判斷有無改善可能”的過程進行心理模擬，若心理預(yù)期中不存在一個更優(yōu)的結(jié)果，此時的結(jié)果便是個體所賦予的最高主觀價值感知。正如“一個乞丐不會嫉妒一個百萬富翁，但會嫉妒一個比他乞討的多的乞丐”，如果員工意識到自己無論如何努力都無法改善與精英員工之間巨大的鴻溝，更難以躍遷到精英層次，他們很可能放棄努力，安于現(xiàn)狀，淪為“不求有功，但求無過”的沉淀層員工。特別是在陡峭型激勵的企業(yè)中，如果“紅旗”總是在極少數(shù)精英員工那里流轉(zhuǎn)，會加快沉淀。更甚者，若一些不可抗力（比如環(huán)境不匹配、制度的不合理等）導(dǎo)致員工的努力達不到應(yīng)有的效果時，員工還會產(chǎn)生不滿、抱怨等負面情緒，最終淪為不思進取、滿腹牢騷的負能量員工，激勵效果適得其反。

更自我的精英會加劇負面影響。精英員工未必就是天然的示范引領(lǐng)者。相反，多項研究表明，精英比一般個體更加自我。學者唐納德·麥金農(nóng)曾以建筑設(shè)計師為研究對象發(fā)現(xiàn)，那些被公認為精英的建筑師，往往以自我為參照點，不善于與他人共情。另一項研究發(fā)現(xiàn)，精英頭銜會加劇這種負面影響。

學者琳恩·文森特與瑪利亞姆·孔查基征招一批志愿者參加一項衡量創(chuàng)造潛能的單詞聯(lián)想測試。測試結(jié)束后隨機地告訴一部分被試，他們的測驗表現(xiàn)良好，創(chuàng)造力罕見；一部分被試被告知測驗表現(xiàn)良好，但創(chuàng)造力普通；還有一部分僅僅被告知測驗良好。隨后他們被要求參與一項游戲，可以采取包括欺騙在內(nèi)的手段來獲取更多的金錢獎勵。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些被冠以“精英”頭銜的個體表現(xiàn)出更多的不誠實行為，因為他們有著更高的特權(quán)感，而且一旦這種特權(quán)感被強化，他們會表現(xiàn)地愈加自私，無視同事的需求。

精英員工本來就容易遭致嫉妒，如果再高調(diào)地表現(xiàn)出特權(quán)意識，更容易遭到周邊同事的疏離和攻擊。由于自然界特有的統(tǒng)計回歸效應(yīng)，精英員工在多數(shù)情況下都難以取得與其身價相符的業(yè)績，這更加劇了組織摩擦成本。研究表明，正是在盡力平衡社會性代價的過程中，精英員工不同程度地表現(xiàn)出生產(chǎn)力下降的傾向。一者，他們可能會通過放緩工作節(jié)奏的方式來緩解同事排擠帶來的壓力；二者，精英激勵成為自我保護的鎧甲，由此所帶來的心理安全感，降低了個人的危機意識和挑戰(zhàn)欲望；三者，自身的優(yōu)越感也在不斷強化他們的專業(yè)跋扈，由此產(chǎn)生的過度自信導(dǎo)致個人自覺不自覺地陷入專業(yè)地盤意識，趨向固步自封。

過度精英讓組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部互動惡化。團隊內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)有助于知識、信息、資源的流動和共享，精英員工往往在網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置，扮演集成者角色。如果團隊成員各司其職，整體素質(zhì)高，那么會為精英員工創(chuàng)造性地發(fā)揮主導(dǎo)作用提供更豐富的素材。然而不恰當?shù)木⒓罡窬?，會惡化?nèi)部網(wǎng)絡(luò)互動。

上海大學的一項研究發(fā)現(xiàn)，精英員工的存在會削弱其他成員的心理安全感，不恰當?shù)募顣萍s他們與其他成員的互動。他們招募一批志愿者參加一項模擬商業(yè)競賽項目，被試隨機地分配到精英組、平庸組和普通組，旨在觀察他們在成果匯報時的心理安全感和隨后的社會互動。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，精英組（扮演“托”的首位匯報者表現(xiàn)得非常優(yōu)秀）的心理安全感，顯著高于平庸組（精心安排的首位匯報者表現(xiàn)得非常拙劣）和普通組（沒有任何安排）。這表明，精英員工與普通員工之間互動天然存在心理障礙。

過度激勵精英員工，無異于火上澆油，加劇組織內(nèi)部互動方式的惡化。普通員工傾向于“抱團取暖”，排擠謗殺精英員工。這種實質(zhì)性的孤立行為反過來強化了精英員工的地盤意識，催生資源特權(quán)主義，產(chǎn)生知識技能壁壘。而精英恰好占據(jù)了組織網(wǎng)絡(luò)中的大量優(yōu)質(zhì)資源，是組織網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點，地盤意識的強化使得這些重要節(jié)點成為信息孤島，從而形成組織內(nèi)部的信息斷層。

以上種種，構(gòu)成了“精英激勵困局”，組織在困局中做著低效的激勵，久而久之，精英層員工缺乏危機意識，或恃寵而驕、或?qū)I(yè)跋扈、或放緩節(jié)奏；中間層員工喪失奮斗激情，或麻木自棄、或抱怨破壞、或抱團排擠。不僅如此，組織網(wǎng)絡(luò)的互動方式也在悄然發(fā)生改變，從兩極分化到信息斷層再到戾氣橫行……處于精英激勵困局中的組織，看似平靜的表面下卻是消極情緒的暗流涌動，看似和諧的背后卻是團隊協(xié)作的分崩離析。

面對看似不可扭轉(zhuǎn)的現(xiàn)實潰敗，不少人對精英激勵這種獎勵制度的合理性提出質(zhì)疑。那么精英激勵真的失效了嗎？事實上，精英激勵困局只是精英激勵在實踐應(yīng)用中所產(chǎn)生的認知偏差，而這種偏差帶來的負面效應(yīng)使部分學者聚焦于其缺陷，往往忽略精英激勵背后的原生魅力。

精英激勵的原生魅力

漣漪效應(yīng)。誠如先賢孟子所言，“夫物之不齊，物之情也。子比而同之，是亂天下也”，事物之間的差異由其本性決定，強制整齊劃一，違背客觀規(guī)律。精英激勵的原生魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓精英的成功蕩起漣漪，一圈圈地推及到身邊的人，讓每一個人都能從他的成功中有獲得感。精英激勵，實質(zhì)上表達了組織對于卓越工作行為的肯定，精英就如同組織目標的化身，為員工行為提供范本，減少了探索成本。正如心理學家艾伯特·班杜拉的社會學習理論指出的那樣，人會有意識地調(diào)節(jié)和控制自己的機能和生活環(huán)境，對精英的激勵無異于觸發(fā)了原本靜態(tài)環(huán)境失衡的開關(guān)，個體在環(huán)境中會做出相應(yīng)的行為選擇，比如學習和模仿精英的行為，實現(xiàn)與“智者”同行，進而演化出組織所期望的行為。

溢出效應(yīng)。形同中心位置蕩起的水花越大，輻射面越廣，精英員工越處于組織網(wǎng)絡(luò)的中心位置，普通員工越有機會觀察和模仿他們的行為。由于組織對員工的期望與員工所理解到的期望之間往往難以準確合拍，類似具象藝術(shù)，精英激勵是一種傳遞組織期望的生動而有效的方式。同時，精英員工較常人擁有更多的信息和社會網(wǎng)絡(luò)資源，能給他人帶來更多的幫助。從社會交換關(guān)系的視角，他人就有動力與精英員工交往，以獲得更多收益。組織有意識地將精英員工塑造成公司級“明星”，擴大他們的知名度和影響，目的是讓他們軟著陸，讓平常接觸不到他們的人，有機會了解他們的行為，以便增進互信，增加互動。而榮耀加身的精英員工也因備受重視多了一份責任感和主動性。換言之，通過社會影響過程，針對精英的個人激勵對整個團隊績效起到一個積極的溢出效應(yīng)，可謂一箭雙雕。

可見，無論是漣漪效應(yīng)還是溢出效應(yīng)，精英激勵就像一把鋒利的利刃，以四兩撥千斤之勢，展示出無窮的激勵魅力。同樣，利刃把握不好容易自殘，企業(yè)往往“好心辦壞事”，陷入精英激勵困局。因此，明確其生效的邊界條件尤為重要。

精英激勵生效的條件

擴大精英基本面。盡管精英員工扮演越來越重要的角色，但是試圖把組織的前途命運寄托于關(guān)鍵少數(shù)身上，都是不切實際的。亞當·格蘭特在《給與還是索取》一書中指出，只有付出者類型的精英員工才能蕩起激勵漣漪，惠及他人。相反，索取者類型的精英員工正是“精英激勵困局”的始作俑者。據(jù)此，我們應(yīng)擴大精英基本面，把“大冪律”切成若干“小冪律”，在每個小冪律分布中也樹立精英，提高精英的分布率，等同“把雞蛋放在不同籃子里”，避免精英員工都是索取者的風險。擴大激勵面，也可以讓諸多有潛力的“準精英”能夠成長為真正的精英，從“一枝獨秀”到“百花齊放”；同時，這也為承擔責任重負和社會代價的精英們進行了制度松綁，避免精英員工被過度開發(fā)而失去成長潛力，造成“泯然眾人也”的“仲永之傷”。

分層、分類、分階段實施激勵。精英激勵蕩起的漣漪輻射范圍畢竟有限。丹尼爾·平克在《驅(qū)動力》一書中提到，比現(xiàn)有能力范圍高出一兩個量級的挑戰(zhàn)，最能讓人身心延展，達到物我兩忘、自然合道的境界。因此，我們可以根據(jù)波及幅度原則，按照工作類別、崗位層級、發(fā)展階段對“大冪律”進行合理切割，把公司整體層面的精英激勵下放在同一類別、同一層級及同一階段內(nèi)進行，這樣對標精英員工時更具可比性、公平性和可達性。

總之，明確精英激勵生效的邊界條件，是企業(yè)在激勵制度的頂層設(shè)計中必須重視的關(guān)鍵步驟，只有這樣，精英激勵的原生價值才能回歸，實現(xiàn)真正意義上的精英激勵。

精益激勵的價值回歸：構(gòu)建滴水灌溉式的精準激勵模式

在宇宙中，有一種以時間和空間為介質(zhì)的引力波，它能夠?qū)碜詳?shù)億光年前從未觀測過的天文信息傳遞到我們手中，幫助天文學家觀測到困擾他們已久的宇宙盲區(qū)。這為我們掃除傳統(tǒng)精英激勵盲區(qū)，提供了新的思路——從時間和空間的角度出發(fā)，構(gòu)筑橫向分類、縱向分層、時間遞延的三維立體激勵體系（如圖1所示），從而牽引出類似于引力波一樣的激勵波，在組織內(nèi)部產(chǎn)生激勵漣漪，將組織激勵制度中所蘊含的激勵能量通過三個維度有效地滲透到組織的各個角落，傳導(dǎo)到組織的各個時期。

維度一：縱向分梯度——微化冪律分布

在重復(fù)性與程序化的工作中，頂尖精英員工的生產(chǎn)力通常是普通員工的兩到三倍。而在高度專業(yè)化或極具創(chuàng)意性的工作中，這種差距可能要達到六倍或者更多。由此，普通員工要達到精英員工的層次絕非一蹴而就，甚至即便竭盡全力也難以企及。若在實踐中只獎勵位于冪律分布頂端的精英員工，則普通員工在追逐成為精英員工的過程中所付出的努力將永遠被無視，組織無法發(fā)現(xiàn)普通員工的閃光點。久而久之，普通員工放棄努力，精英激勵失效。

因此，分解冪律分布曲線，確保精英激勵的輻射范圍，增大期望概率，成為化解精英激勵困局的有效方法。厄內(nèi)斯特·奧伯伊爾和赫爾曼·阿吉尼斯指出，冪律分布具有尺度不變性（Scale invariance）特征，即對冪律分布進行切割后，每一部分仍呈冪律分布。換言之，強中自有強中手，相對于高績效的人中還能區(qū)別出更高績效的人。

所以，依據(jù)員工能力的差異，對員工劃分梯度（比如按照前5%，5%-20%，20%-60%，60%-90%，90%后劃分為A/B/C/D/E五個梯度），根據(jù)每一梯度員工能力水平制定不同的考核標準，然后按照精英激勵的方法進行獎勵，即便D梯度的員工整體能力或業(yè)績低于A梯度，但是處于D梯度范圍內(nèi)的精英只要達到該梯度的獎勵標準，仍然可以獲得獎勵。需要注意的是，不同梯度之間員工的激勵方式不同，激勵強度不同。隨著冪律分布曲線被分解成一個一個微型冪律分布曲線（如圖1），組織由獎勵頂層精英，轉(zhuǎn)為獎勵每一梯度內(nèi)的精英員工，使得處于任何一個梯隊的員工都能“跳一跳、夠得著”，從而回歸到精英激勵的本源——將激勵的引力波從關(guān)鍵少數(shù)傳導(dǎo)到絕大多數(shù)人，激活組織內(nèi)部的看齊意識和創(chuàng)先爭優(yōu)意識。

維度二：橫向多元化，推動分類評價

尺有所短，寸有所長。處于同一能力梯度的員工，也存在各自不同的特長與優(yōu)勢。如果組織采用單一的評價標準，這部分“各有所長”的員工為組織所創(chuàng)造的價值因為無法體現(xiàn)在績效標準上而被低估，造成員工的不公平感知，極大程度地挫敗其工作積極性與成就感。

世界五百強海爾集團的總裁張瑞敏便深諳此道。對于工廠的基層員工，生產(chǎn)率或合格率固然重要，但這并非張瑞敏對員工工作評價的唯一標準。當他看到一個普通工人的小發(fā)明小創(chuàng)造對工藝流程有改進作用時，便將這項技術(shù)以員工的名字命名，并將事跡刊登在《海爾人》報上公開表彰。此舉產(chǎn)生了極大的激勵效應(yīng)，自此之后，“云燕鏡子”、“曉玲扳手”層出不窮，而這也為海爾走向商業(yè)世界的領(lǐng)軍地位奠定了堅實的基礎(chǔ)。在海爾，員工都以能夠獲此殊榮為豪，這又何嘗不是精英激勵的真實寫照？因此，采用多元化的評價標準，每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而成為這個領(lǐng)域的精英員工，從而對未來業(yè)績產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，對工作充滿動力與激情。

維度三：時間遞延性，強化激勵效果

一方面，注意激勵制度在時間上的遞進性，實現(xiàn)小步快跑式的持續(xù)激勵。在每一個梯度內(nèi)，員工以這一梯度內(nèi)的精英員工為標桿，而這一梯隊的精英員工以上一梯隊的員工為目標，當員工跨越梯度取得進步時，組織應(yīng)予以獎勵。反之，則給予懲罰，以此倒逼員工的不斷成長。

另一方面，注意激勵制度在時間上的延續(xù)性，設(shè)置隨時間持續(xù)更進的動態(tài)激勵制度。在海底撈的激勵制度中，我們可以看到這樣一條：“海底撈的普通員工如果連續(xù)三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續(xù)四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”；連續(xù)六個月被評為“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。這種必升而非選升接近部隊校級以下軍銜的激勵制度，使得海底撈的員工能夠?qū)ぷ鞒錆M期待與挑戰(zhàn)，從而打破部分精英人才入選者評選之前成績斐然、評上之后業(yè)務(wù)水平不升反降的怪圈，以此達到長期激勵的目的。

從空間與時間兩個角度出發(fā)，通過縱向分層、橫向分類、時間遞延，改變激勵制度的頂層設(shè)計，引導(dǎo)存在應(yīng)用偏差的精英激勵制度回歸激勵本源，在鼓勵先進的同時，有效激發(fā)大多數(shù)普通員工的工作潛力，使得處于每一個梯度、每一個維度的員工都能“心中有夢，奮起直追”，隨著時間的積累，個人實現(xiàn)工作能力的螺旋式上升，隨之而來的是組織目標的逐步實現(xiàn)，真正打破“激勵一個人，麻木一群人”的僵局，完成激勵制度的真正使命。

小結(jié)

構(gòu)建分層、分類、分階段的三位一體的激勵機制，通過滴水灌溉式的精準激勵，將組織頂層激勵所蘊含的能量傳遞給組織中的每一個員工，有助于掃除激勵盲區(qū)，釋放潛藏在平凡員工身上不平凡的潛力，從而真正實現(xiàn)“增量撬動存量”，完成激勵關(guān)鍵少數(shù)到激勵絕大多數(shù)的轉(zhuǎn)變。同時，精英員工也迎來了制度松綁，他們可以放手發(fā)揮創(chuàng)新引領(lǐng)作用，帶動組織整體工作富有成效性，人人富有成就感。