創(chuàng)新者謝青

張春晏

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書里，德魯克引用了法國經(jīng)濟學家薩伊的定義：企業(yè)家是敢于承擔風險和責任，開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人。經(jīng)濟學家許小年說：“開創(chuàng)并領導一項事業(yè)”意味著企業(yè)家做的是前人和同行沒有做過的事，承擔前人和同行沒有承擔過的風險，并對后果負責。

熊彼特認為企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新。

按照兩位大師的定義，謝青是一位標準的企業(yè)家，因為他是敢于承擔風險和責任，開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人，是創(chuàng)新者。

謝青以創(chuàng)新革新了網(wǎng)絡安全技術，影響了全球網(wǎng)絡安全的發(fā)展進程和產(chǎn)業(yè)格局。由于對網(wǎng)絡安全產(chǎn)業(yè)的重要貢獻和影響，謝青被美國國家工程院評為院士。

一

上個世紀90年代末，互聯(lián)網(wǎng)用戶呈爆發(fā)性增長趨勢而市場所使用的網(wǎng)絡安全產(chǎn)品均為軟件方式，用戶使用的穩(wěn)定性和性能瓶頸都存在很大的問題，而運營商對于網(wǎng)絡流量管理和安全隔離的性能問題更是感到頭疼。

謝青看到了整個互聯(lián)網(wǎng)安全面臨的網(wǎng)速瓶頸，想到用芯片和硬件來解決流量安全隔離的問題。

于是，謝青與同樣來自清華的鄧峰、柯巖創(chuàng)辦了NetScreen。NetScreen的產(chǎn)品幫助第一代網(wǎng)絡服務提供商解決了網(wǎng)絡安全和網(wǎng)絡速度的瓶頸問題。因此NetScreen產(chǎn)品一上市便受到美國電信運營商的熱烈歡迎，并迅速成為全球首屈一指的網(wǎng)絡安全產(chǎn)品。

NetScreen于2001年上市，于2004年以40億美元被網(wǎng)絡設備巨頭Juniper收購。

二

隨著互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)速的大幅增長，網(wǎng)絡流量暴增，多樣化的網(wǎng)絡應用變得復雜，而隨著用戶對于網(wǎng)絡的業(yè)務倚重性加強，應用層的病毒以及各種漏洞攻擊行為日益猖獗，單獨的網(wǎng)絡層防火墻，各自分立的多廠家軟件產(chǎn)品已經(jīng)很難阻止病毒、漏洞入侵、垃圾郵件、惡意網(wǎng)絡內(nèi)容誘騙等復合型的新型威脅。

憑借對互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的敏銳度，謝青又開發(fā)了一個新時代產(chǎn)品，一個集成病毒攻擊、漏洞入侵、垃圾郵件、惡意網(wǎng)絡內(nèi)容，具備深度安全檢測和防御能力的高性能產(chǎn)品。 同時也開創(chuàng)了Unified Threat Management（UTM）——“統(tǒng)一威脅管理系統(tǒng)”的產(chǎn)品概念，以此創(chuàng)新為基礎成立了Fortinet公司，并在其后的多年一直是雄霸UTM市場的領導者。UTM技術開創(chuàng)了安全統(tǒng)一化的理念，并且迅速得到了市場的認可，鑒于UTM的設計對于安全的嚴謹檢查邏輯，非專用硬件的廠家均無法在性能和完整安全功能方面得到平衡，后續(xù)市場又出現(xiàn)了NG-Firewall產(chǎn)品形態(tài)，以流掃描的方式對于UTM技術進行了部分裁減，使得UTM統(tǒng)一安全理念可以適用更為廣泛，同時更多的廠家也進入了這個領域，而目前Fortinet公司是唯一在UTM和NG-Firewall市場的雙料先鋒。

從Fortinet創(chuàng)業(yè)之初，謝青堅持研發(fā)自有芯片——芯片的投入往往需要10年才見成效。Fortinet持續(xù)投入了10億美元，至今已經(jīng)做到第七代。其基于網(wǎng)絡業(yè)務分層的芯片結構，使得產(chǎn)品可以在復雜網(wǎng)絡流量壓力下保證全面安全和性能均衡，而事實也最終證明，自有芯片設計在Fortinet通往行業(yè)第一的路上功不可沒。

2009年在納斯達克上市的Fortinet，市值8年增長600%，到目前的目前市值在85億美元左右。

2011年4月，全球最權威的IT安全雜志《InfoSecurity》高度評價謝青為“少數(shù)對世界性產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生重要影響的中國人”，稱其為“UTM之父”。

三

在硅谷，一家企業(yè)如果停止創(chuàng)新，常常意味企業(yè)生命的終結，而Fortinet對于創(chuàng)新和研發(fā)一直不遺余力，持續(xù)拓展其在新型網(wǎng)絡安全威脅上的防御能力。

在IoT（Internet of Things）、云計算、移動性不斷加快的情況下，F(xiàn)ortinet近年又提出了全新的“Security Fabric”架構解決方案——在保證網(wǎng)絡性能的同時，其防護全面覆蓋數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡內(nèi)容、網(wǎng)絡設施到IoT設備， 實現(xiàn)全面協(xié)同。

謝青概括，網(wǎng)絡安全有四個層次，第一個層次檢測（Detection）；第二個層次是防護補救（Prevention&Remediation;），第三個層次是整合（Integration），第四個層次是卓越性能和價值創(chuàng)造（Performance&Value;），前面三個層次都可以用軟件來實現(xiàn)，而到了第四個層面的競爭，Security Fabric以其卓越的安全協(xié)同能力和更合理的綜合成本絕對領先市場，為用戶提供了超前的安全防御效果。

美國的分析師認為，在當下的網(wǎng)絡安全環(huán)境，有人提出了“平臺”的概念，在“平臺”與“Fabric”的對決中，F(xiàn)abric憑借其架構優(yōu)勢無疑將會勝出。 平臺（Platform）指的是一家網(wǎng)絡安全提供商把能夠提供的安全工具集合在一起，但在IoT、云、移動為基礎的越來越大規(guī)模動態(tài)交互中，這個平臺難以實現(xiàn)規(guī)模化，可能存在盲點，也難以實現(xiàn)簡潔的可視化管理： Security Fabric架構則可以全面覆蓋、性能強大、協(xié)同響應、長期成本低，性能更為卓越。

四

在公司管理中，謝青也不拘一格，獨具匠心。

打分制

在硅谷，謝青用了一種很校園很中國的方式來管理全球化的高管團隊。

Fortinet的高管團隊既沒有傳統(tǒng)的KPI考核，也不學谷歌的OKR，而是采用打分制——高管相互匿名打分，由董事會的薪酬小組算分數(shù)，根據(jù)排名決定一年里占薪酬比重最大的獎金數(shù)。

謝青笑談自己太懶，所以十多年前索性讓大家打分算了。

但這種方式運行了十幾年，至今效果良好。

橘生淮南則為橘。管理方式必然與機制、文化相匹配，才有效。在大鍋飯或者官僚環(huán)境中，這種方式大概會劣幣驅(qū)逐良幣。

在Fortinet，公司上下內(nèi)外“一個目標”的機制與極致透明的文化，支撐了打分制的公正客觀。

上下內(nèi)外一個目標

在Fortinet，無論是對外、對董事會、對管理層還是員工，每一個人眼睛里看到的公司年度銷售目標和利潤目標只有一個。公司管理中非常普遍的現(xiàn)象，對外一個口徑，對內(nèi)一個口徑；或者管理層對下一級層層加碼，步步緩沖，這在Fortinet是不存在的。換句話說，公司有統(tǒng)一的公開的市場和運營準則，推崇簡單的管理方式，責任分明。一些國際大企業(yè)中常出現(xiàn)的拖沓管理，之間推諉責任的場景在Fortinet是很難看到的。

極致透明的文化

這種“一個目標”的設置意味著一種非常開放透明的文化。

在Fortinet，公司內(nèi)部的信息都是透明的：雇傭信息——新進員工的詳盡信息和背景；工作流信息——每個人在進行中的工作，只要愿意，你可以清楚知道別人在干什么。

全球化管理上，也非常透明——無論是加拿大、南美、歐洲任何一個區(qū)域，對于每個區(qū)域總部的團隊而言，產(chǎn)品成本多少、毛利多少、市場營銷費用比例多少，區(qū)域團隊能分享多少利潤，每一個數(shù)字都清楚。加拿大、南美、歐洲、日本等全球各地的團隊都是在當?shù)卣衅赋砷L起來的優(yōu)秀本土團隊，已經(jīng)追隨Fortinet走過了十多年。

Fortinet總部的高管團隊也是一個迷你聯(lián)合國：意大利人、法國人、美國人、印度人、美國華裔……用同一個目標和準繩來公平衡量每個人，這使得文化差異有了共存的基礎。

在Fortinet，透明的管理制度和文化成為了內(nèi)部監(jiān)督、高效運營和員工參與決策并發(fā)揮創(chuàng)造性的基石。

股權的絕對控制力

Frotinet的初次融資，謝青吸納了200名股東，對每個股東的投資額度進行了基本限制，使得外部股東極為分散。在Fortinet上市后，謝青依然擁有約20%的股權，加上弟弟謝華以及內(nèi)部高管的股份，F(xiàn)ortinet管理層掌握了35%以上的股份，對公司有絕對的控制權。

在硅谷，VC給所投資公司引進CEO、重構管理層這樣的故事每天都在上演。謝青從創(chuàng)業(yè)之初就決心打造創(chuàng)始人掌控的公司，避免Fortinet成為資本逐利的平臺。

由于對于公司的絕對掌控力，F(xiàn)ortinet一直保持非常清晰的創(chuàng)始人文化，也使得謝青可以從容布局Fortinet的長遠發(fā)展，耐心花費十年二十年去追求行業(yè)第一的位置。

智庫型董事會

謝青精心打造了一個智庫型的董事會，把全球一流的頭腦為Fortinet所用，用巧妙的方式來提升內(nèi)部能力。

Fortinet董事會成員都是某一專業(yè)領域最懂行的人：微軟的前首席法務官，Oracle的CMO，有創(chuàng)業(yè)以及大公司CEO經(jīng)驗的人，財務領域教授……董事會成為了謝青最有力的智庫團隊。Fortinet碰到某一個方面的問題，謝青就去問這些最有經(jīng)驗的專家，結合實際情況，很快能找到解決方案。

從這個智庫型董事會，我們也可以看出，謝青把公司學習、借鑒、成長放在非常重要的位置，把公司內(nèi)部能力的打造放在最優(yōu)先的位置。

五

每看到卓于創(chuàng)新的企業(yè)家，我們總想追問：企業(yè)家的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新才能來自哪里？

對于謝青而言，他有著永遠的好奇心。生長于清華校園，開放的家庭環(huán)境使得謝青得以攀援著好奇心求知欲自由地探索，從少年時搗鼓無線電到現(xiàn)在嘗試各種運動，學習攝影……謝青看到任何感興趣的事物都要試一試，對于未知的東西總想知道怎么回事，至今如此。好奇心是認知世界的基本驅(qū)動力。

對于在硅谷創(chuàng)業(yè)的謝青，有著世界上最包容開放不設限的環(huán)境，這個環(huán)境不限制你做喜歡的事情——在斯坦福和硅谷，如果你做想做的事情，不論成敗，“去做”本身就受到尊重和鼓勵。當一個人可以投入地做自己喜歡的事情，其結果和產(chǎn)出比做沒興趣的事情高很多倍，創(chuàng)新概率亦高很多倍。愛因斯坦說：“興趣是最好的老師”。

精深是創(chuàng)新最好的基礎。從小時候搗鼓無線電到在清華獲得挑戰(zhàn)杯無線電比賽特等獎，從在硅谷當程序員到網(wǎng)絡領域創(chuàng)業(yè)，謝青首先是網(wǎng)絡安全領域非常精深的專家——因為對于互聯(lián)網(wǎng)技術和互聯(lián)網(wǎng)安全領域深度的理解和思考，謝青能夠清晰洞察不同階段網(wǎng)絡安全的要求，并想出獨到的解決方案，這是為什么從NetScreen到Fortinet，謝青創(chuàng)造出來的產(chǎn)品總是一鳴驚人。謝青首先是一個對于技術和行業(yè)有精深理解的出色的產(chǎn)品經(jīng)理。

愿景長遠，亦尊重現(xiàn)實。Fortine從第一代產(chǎn)品開始就用自有芯片ASIC，此后十年花費了10億美金，經(jīng)歷了7次迭代，這種大手筆長期投資的勇氣來自于謝青對卓越產(chǎn)品的追求和做公司的長遠愿景（Long-Term Vision）。

謝青認為，開發(fā)新產(chǎn)品，必須做到不一樣，否則在市場上很難勝出——做卓越產(chǎn)品，是尊重現(xiàn)實的最佳方式。

謝青在創(chuàng)業(yè)之初就有長遠愿景，瞄準十年二十年以后成為行業(yè)第一去布局和努力，同時亦用心平衡短期收益。

對于一家公司而言，長遠愿景與短期現(xiàn)實的平衡，創(chuàng)新才能夠走得更遠。

做脫穎而出的產(chǎn)品

TBR：1996年，在創(chuàng)辦NetScreen的時候，你們花了很多精力首先研發(fā)出了產(chǎn)品，做Fortinet的時候，又花了兩年時間研發(fā)產(chǎn)品?？梢婇_發(fā)這些新的產(chǎn)品需要很多心血，需要耐得住寂寞，您在做出這兩次創(chuàng)業(yè)決策的時候，就知道將面臨這樣的挑戰(zhàn)嗎？

謝青：首先你做的東西跟別人不一樣，才值得去花時間精力去開發(fā)，去做市場和銷售。如果你做的東西跟別人差不多，會很難。所以從一開始，我就確實要在這個領域做出新的東西。那創(chuàng)辦NetScreen的時候，簡單的安全隔離和地址翻譯功能都使得運營商的網(wǎng)絡瓶頸非常明顯，大家上網(wǎng)的速度都很慢。我就想用芯片和硬件結合的方式去解決網(wǎng)絡安全的瓶頸是個正確的方向。

當一個人可以投入地做自己喜歡的事情，其結果和產(chǎn)出比做沒興趣的事情高很多倍，創(chuàng)新概率亦高很多倍。

要開發(fā)出這樣的產(chǎn)品當時有很大的難度，但是我一定要把它做出來，這樣的產(chǎn)品才值得去推廣。

TBR：但是做一件新的事情，你永遠都不知道最后能不能成功。

謝青：當然有挺大的風險。但首先行業(yè)趨勢是可以看到的，做產(chǎn)品有一個明確的目標，比如我要在網(wǎng)關層面把病毒擋住，有比較快的處理速度是關鍵，同時成本不能太高，所以首先我在做產(chǎn)品的時候，目標是明確的。第二，我找到了獨特的方法進行工程改進，做工程追求怎么能用比較少的資源和較低成本把問題解決好，是一個不斷改進的過程，有時候可能花很大精力最后效果比較小，有時候花很少精力成果很大，如果找到創(chuàng)新的方法，就能夠?qū)崿F(xiàn)以比較少的精力取得比較大的成果。

TBR：所以在決定創(chuàng)辦Fortinet的時候，您心里也已經(jīng)有了新的方法去改進產(chǎn)品。

謝青：我把網(wǎng)絡安全行業(yè)分為三代，第一代是網(wǎng)絡安全（Secure The Connection）；第二代是內(nèi)容安全（Secure The Content），其實很多病毒攻擊是透過防火墻進入的，因為防火墻只能看誰能接誰不能接，不能看內(nèi)容，而真正的威脅在于內(nèi)容，比如我一打開你的郵件就中毒了，但防火墻肯定會讓我傳郵件?，F(xiàn)在，進入了第三代，架構安全（Secure The Infrastructure），F(xiàn)ortinet做的叫Fabric防護，因為有些數(shù)據(jù)已經(jīng)不只是在計算機里，有的在手機，有的在云端，例如IoT。因此這個時代，安全已經(jīng)不是一個點的問題，需要網(wǎng)關，業(yè)務端，客戶端，云端的全面協(xié)同，F(xiàn)ortinet新推出的Security Fabric正是下一代全新的安全體系。

在創(chuàng)辦Fortinet的時候，解決的是第二代的問題，當時看到了這個產(chǎn)業(yè)的問題，我覺得我用一些新的技術，新的軟件結構，新的硬件包括芯片，能夠把安全做得更好，解決這個問題?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走向了第三代安全架構防御。

對于行業(yè)中已經(jīng)盈利的公司，要進行整個方向的調(diào)整其實比較難。這個道理和電動車領域是一樣的，電動車可能是個趨勢，但是做內(nèi)燃機汽車的廠商已經(jīng)有了完整成熟的體系和盈利，要轉(zhuǎn)變方向就非常困難。

其實關鍵是看到行業(yè)趨勢以后，你有沒有足夠的決心去做。

做行業(yè)第一的公司

TBR：您說到用新的硬件包括芯片來做新的產(chǎn)品， 所以Fortinet從創(chuàng)業(yè)開始，就一直在研發(fā)自有芯片。但研發(fā)生產(chǎn)芯片是成本非常高的投資，需要大的資金、周期長，犯錯的話成本會很高。

謝青：網(wǎng)絡安全有四個級別，第一是檢測（Detection），第二是防護和補救（Prevention & Remediation），第三是整合（Intergration），第四是卓越性能和安全成本價值（Performance & Value）（見圖2），芯片其實是解決最后一個級別的競爭力，前面三個級別都可以用軟件去實現(xiàn)，怎么檢測到安全問題，怎么自動防住，怎么簡化管理，但是網(wǎng)絡安全最大的問題是太貴又太慢，運行幾年之后對整個IT硬件設施（Infrastructure）都是很大的消耗，所以最后這個問題就得用芯片去解決。

芯片技術真的要花十年去做。做芯片的時間成本和金錢成本都比較高，一旦有決策錯誤，風險也會比較大。但是芯片技術是比較基本的技術，一旦擁有自有芯片，對產(chǎn)品競爭力有很大影響。華為很多方面能夠贏過思科，就是因為華為自己做芯片，華為手機之所以做得好，很大程度上也是靠芯片技術。臺灣的HTC最后不行，很大程度上是因為沒有掌握芯片技術。有沒有芯片技術有很大的區(qū)別——在這些行業(yè)要長期生存長期占據(jù)領導地位，就需要打造芯片技術這樣的長期能力。

我們那時候創(chuàng)業(yè)，開始了就沒有退路，就準備好要花很長時間很多精力去做好一件事情。

TBR：在網(wǎng)絡安全領域，做自有芯片最大的挑戰(zhàn)在哪里？

謝青：由于芯片投入的資金量大，周期長，就一定要有量才能把成本降下來——手機的出貨量比較大，所以自主研發(fā)芯片有比較好的經(jīng)濟效益。

在安全領域也是如此，關鍵在于出貨量能否支撐芯片的研發(fā)生產(chǎn)成本，最后體現(xiàn)出經(jīng)濟效益。做自有芯片在安全領域就存在這樣的矛盾：網(wǎng)絡安全市場不如手機市場大，市場變化又快；同時網(wǎng)絡安全對計算量需求很大，不是一般的CPU或者處理器能處理得了。所以如果有芯片，就有很大的技術優(yōu)勢，但是如果產(chǎn)量不夠大，每個芯片的成本就會太高。

TBR：所以自己研制芯片，就意味著Fotinet必須要在市場占有量上有非常大的優(yōu)勢。

謝青：現(xiàn)在，網(wǎng)絡安全已經(jīng)到第三代。第一代是Secure The Connection（網(wǎng)路安全），第二代是Secure The Content（內(nèi)容安全），第三代是Secure The Infrastructure（架構安全），在第三代Fabric的量上，我們現(xiàn)在已經(jīng)占到了全球30%。如果能夠超過50%市場占有率，其他競爭對手就很難和我們競爭了。

TBR：所以Fortinet從創(chuàng)業(yè)開始就是奔向行業(yè)領導者去奮斗的。

謝青：其實我覺得我寧愿公司不上市。上市的好處是對于公司聲譽好一些，更受信任一些。但是缺點是每年都有一個額外費用，更重要的是投資人有很多短期要求，每個季度都要求你達到或者超越目標，一兩年就要求回報，你需要去管理他們的預期。同時要留足資金投入到長期發(fā)展，投資到五年十年以后，否則短期盈利非常好，長期而言公司實際上撐不住。

當然，公司投入需要長期和短期取得平衡。

TBR：發(fā)揮自有芯片的優(yōu)勢，需要大的出貨量，但是美國的媒體又批評說，F(xiàn)ortinet的市場費用相比競爭對手，太少，您怎么解釋這個批評或者矛盾呢？

謝青：其實每家公司不一樣。我們最主要是靠產(chǎn)品靠技術。我們會按照自己的節(jié)奏往前走。

另外，我是中國出生成長到27歲才到美國，營銷涉及文化背景，在營銷上較勁，我們并沒有優(yōu)勢。

而且，我一直說培訓是最好的Marketing。我們和100多所大學合作進行網(wǎng)絡安全的培訓和認證，分8級，一級比一級難，是全球最大的培訓。培訓雖然回報周期長，但是一旦做好，客戶和市場會感受到你的產(chǎn)品優(yōu)勢，長期而言會有比較好的效果。所以從財務上看，我們在銷售和市場上花錢好像不如競爭對手，但是對長期的增長會比較有效。

不同的市場策略背后，還有一個原因，是Fortinet是創(chuàng)始人領導的公司，我想的是怎么樣五年十年以后變成行業(yè)第一，而不是說我這個季度下個季度怎么抬高股價，大家多拿點錢。一般的職業(yè)經(jīng)理人，可能只看季度和今年的事情，傾向于在短期上投入。

全公司只有一個目標。公司今年的銷售額和利潤是全公司的目標。董事會、管理層、員工看到的目標都是一樣的。

做不拘一格的管理

TBR：您說自己是個產(chǎn)品經(jīng)理。企業(yè)作為一個產(chǎn)品，您的管理方式也不拘一格，您的高管團隊不用OKR或者KPI管理，用打分?？梢灾v一個怎么打分嗎？

謝青：Fortinet高管一半以上的薪酬收入是獎金，但這個獎金不是由我決定的，是高管互相決定的。高管們相互匿名打分，不給自己打分，董事會里有一個小組叫做薪酬委員會算一下分數(shù)，根據(jù)這個分數(shù)決定高管的獎金，例如有人110%，有人90%。

TBR：如果高管的薪酬取決于彼此打分的話，首先怎么保證每個人對別人的看法是客觀公正的？有沒有可能人緣好但能力并不強的人反而占優(yōu)勢？

謝青：其實最后大家都還是比較公平公正的。以前我們有一個做市場的高管，他性子非常急，跟別人處得不是很好，跟誰都容易吵起來，但是他事情確實做得不錯，所以基本上他每次分都最高。

這個機制設計是這樣的。

首先，全公司只有一個目標。公司今年的銷售額和利潤是全公司的目標。董事會、管理層、員工看到的目標都是一樣的。很多公司有好幾層的目標，給外面一個，給董事會一個，給管理層一個，最后給員工又是另外一個，每層都自己加一些碼，給下面設高一點，給自己都留一點緩沖空間。Fortinet全公司就是一個目標。

第二，公司的獎金池是由公司的整體目標來決定的——銷售額和利潤。如果公司整體目標實現(xiàn)得不好，那獎金池就會下降，例如獎金總數(shù)的60%靠業(yè)績增長，40%靠利潤，怎么算出來，大家非常明白；在這個基礎上，來平衡誰拿90%，誰拿110%，就由匿名打分決定。

第三，全公司的目標一年設一次，而不要去每個季度談判。有時候市場環(huán)境好一些差一些，有個包容度。

大部分公司是設置目標績效的。如果真的要給每個人設一個或者幾個目標，然后每個季度去review目標，整個過程很累很花時間，而一不小心目標很容易設置不好——設置太容易，其他人不開心，設置太高又影響他的績效收入。而目標實際上經(jīng)常變化，一年中間有很多變化，非常難去證明這個目標是最合理的，而且大部分目標實際上很難量化，大部分人都會認為自己做得比目標要好。所以KPI或者OKR不是不能做，我知道大部分CEO花挺多精力在這個上面，但我認為不值得。

TBR：我覺得可以這樣理解，在這個機制設計上，首先目標明確，這樣所有人都知道要做什么樣的蛋糕；其次，蛋糕越大，自己也分得越多。前者保證了執(zhí)行的有效性，因為目標清晰才能有效執(zhí)行，并發(fā)揮創(chuàng)造力去執(zhí)行；后者保證了打分的公平性，因為那些對于做大蛋糕有貢獻的人對于每個人都有益，所以能夠獲得大家認可，是一種能力導向的正向選擇。概括而言，目標明確，利益一致。

謝青：反正十幾年下來，運行得挺好，大家都挺愉快的，而且非常省我的時間精力。當然對于連續(xù)得分很低的高管，我也會跟他好好談。高管哪些事情做得好，大家的眼睛都是比較亮的。

TBR：管理的有效性最終都會反應在公司的業(yè)績上。網(wǎng)絡安全領域的自然年均增長一直在10%，從創(chuàng)業(yè)（2002年）到現(xiàn)在，F(xiàn)ortinet收入年均增長保持在35%以上。這說明Fortinet的管理制度是比較有效的。任何一種管理制度都要有機結合公司文化才能發(fā)揮威力。

謝青：公司文化我一直用三個字，就是Open、Team、Innovation。Open就是說像大學一樣，大家非常平等地協(xié)作，相互交流汲取，越Open越好；Team就像打球，打好一場籃球排球比賽，大家要有一個配合，才可能贏。Innovation就是要新的想法，哪怕犯錯，那就趕快犯，然后把錯誤改好，不斷創(chuàng)新不僅在于產(chǎn)品跟技術，還包括財務、銷售、市場每一個方面，都要不斷去嘗試。Fortinet從創(chuàng)業(yè)就是這三個字，一直到現(xiàn)在還有效，比較幸運。

TBR：這樣的文化本質(zhì)上比較符合高科技公司的特點。

謝青：對，所以說大學的環(huán)境挺好，大學里面，教授們的合作都是平等協(xié)作，很適用高科技公司。高科技跟軍隊不一樣，沒辦法說一個命令下去，大家會服從。高科技公司確實需要充分發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力，讓每個人有自主權，把每個人的長板發(fā)揮到極致，所以需要創(chuàng)造一種大學一樣平等開放的環(huán)境，讓每個人去發(fā)揮。

TBR：Fortinet全球各國或者各區(qū)域的本地銷售團隊很多都有很好的績效，并且已經(jīng)加入Fortinet很多年。在選擇全球各地區(qū)的銷售領導人的時候，您是如何選擇的？

從IQ、EQ、進取心、文化匹配度我們會比較詳盡的面試，會有7-8個高管分別從不同的角度去面談，然后再匯總面試記錄。我也至少會花一個小時去面試。

另外，我會更傾向于選擇那些做到中層的人，這些有管理經(jīng)驗，又更渴望舞臺往上走，所有當有機會的時候，他們努力的動力更強勁。

TBR：這些本土銷售團隊在Fortinet一做十年十五年，那一定是他們自己做得感覺比較舒服。

謝青：對他們的目標設置要比較清楚又比較合理，這個合理主要指設置的業(yè)績目標是通過努力可以實現(xiàn)的，而不是做不到的，在合理的情況下，本都銷售團隊要有清楚的承諾。同時要給他自主權，假設這個公司是他的公司，讓他去運營，當然，他要有這個能力。公司產(chǎn)品的成本、收入、毛利等等，他全部都是非常清楚的，他實現(xiàn)多少業(yè)績，為公司掙多少錢，自己可以留存多少比例，他自己是非常清楚的。

TBR：銷售領域常常面臨很大的競爭，如果很有自主權，那又怎么保持對各國銷售團隊的掌控力呢？

謝青：我們?nèi)久總€季度基本都要招聘200人，每個人的面試記錄我都要看，一些重要的人，我會去親自談一下，這個還是要花我很多時間的。當然，本地要招聘多少人，需要多少預算，這些都是非常有自主權的。但是在人力資源和財務上，總部是要有把關的。另外，公司里信息都是透明的，大家相互都知道在做什么，大家也都知道招聘進來一個人是誰，如果這個人因為特殊關系進來而能力不夠，其他team對他有意見，那對他的影響對比較大。

創(chuàng)新的養(yǎng)成

不設限的環(huán)境

TBR：我想環(huán)境對一個人的影響是很大的，對您，清華應該也有比較大的影響？

謝青：清華是挺有意思的一個環(huán)境，很多人有大能耐，有學識。我的父母也給我一個很open的環(huán)境，我喜歡做什么就做什么。我那時候喜歡排球，喜歡搗鼓無線電。愿意打球，我就去體校練球，半天沒辦法上課，下午到晚上都要訓練。

TBR：童年時期和青少年時期的好奇心在這整個階段其實沒有怎么被壓抑。

謝青：對。美國的教育就是讓小孩自己發(fā)展興趣，不是太給他限制。我的三個小孩都有請鋼琴老師，最后只有一個小孩他自己愿意彈，其他兩個不愿意就算了。

我父母就是這么對待我的，有什么興趣自己去發(fā)展。因為我父母一個學機械的，一個學醫(yī)的。家里很多機械醫(yī)學方面的書和材料，我說我都不感興趣。當時的無線電，叫礦石收音機，這小東西聽了挺有意思，就搗鼓這些小玩意。

TBR：你在清華的時候做的“飛行信息跟蹤系統(tǒng)”是唯一一個挑戰(zhàn)杯特等獎，就是這樣搗鼓出來的？到了硅谷之后，就自己搗鼓會了寫程序？

謝青：對。我在清華做的無線電特等獎，它實際上也是很多都是涉及到編程，因為一旦做到系統(tǒng)一級的話，實際上軟件硬件要結合在一起。所以到硅谷后，寫程序并沒有很大差別。

去搗鼓自己喜歡的東西非常重要。但搗鼓自己喜歡的事情，需要有一個比較open的環(huán)境，就是說，你想做什么不受限制。有些人其實他很聰明，也有不錯的想法，但是受到很多限制，比如要出國、考研，功課太重，等等。我們那時候在清華是5年畢業(yè)，學業(yè)很重，一旦跟不上是很麻煩的。我在做那個“飛行信息跟蹤系統(tǒng)”的時候，那幾個月全身心地投入了，都在琢磨這個，功課什么都沒有做。要做得比較完美，沒有那樣投入確實也做不到。幸好我的導師比較支持我，清華有一點開放性，如果特別一板一眼，也會比較麻煩。至于到了斯坦福，就大家都這樣了，非常寬松，有什么特別想做的就去做，功課放一放，學年延一延，學校很支持。

每個人的長處和稟賦可能都不太一樣，一旦讓他去做他喜歡的事情，那他的投入會比做一般的事情高很多很多倍，效果也會好很多倍。不管是清華還是斯坦福，都盡量不要在個人空間方面有限制。

至于個人，該放得下就得放下，無論是生活方面或者功課。有得有失，你不可能把每一樣事情都做到最好。

TBR：那您會覺得斯坦福和硅谷的環(huán)境非常適合您？

謝青：應該是吧。美國大學就是這樣比較寬松的環(huán)境，斯坦福又在西部離政府遠，和工業(yè)界結合得非常好。就覺得沒有什么限制，你想做自己想做的事情非常容易。

但是你說中國人很適合美國的文化，也不一定。有個很有意思的文章，說文化跟吃的東西有關，中國是吃米的文化，西方是吃面的文化，非常不同：米要花大概幾倍的努力要合作才能種出來，還要灌溉，所以像中國日本文化，有那種以和為貴的特點；那面是比較獨立的，撒到地里麥子自己長。那美國，尤其是硅谷，這里移民非常多，來這里多少有些闖勁，很像吃面文化，會有合作，但總體上，我要做我自己要做的事情，不像東方人那樣care別人的想法。

TBR：如果您退休了，您要做什么？

謝青：我想去世界各地看不同的文化，不同的東西，挺有意思的。而且我真的認為食物跟文化有關，從吃里能看出文化。你觀察不同的文化里，從最開始的原料怎么變成食物，在其中花的時間，一些細節(jié)，都不一樣。你從法國的食物能看到影響了法國的建筑，衣著，雕塑，等等?？慈嗽趺礈蕚涫澄?，甚至能看出他的一些性格。

不過現(xiàn)在還沒有想過退休這事兒。

無所不在地學

TBR：在硅谷，您有很欣賞的投資人或者創(chuàng)業(yè)者嗎？

謝青：不同時期不一樣。沒有哪個人我崇拜他一輩子這樣。早期創(chuàng)辦網(wǎng)景的James Clark，他的第三個公司我有參與，怎么創(chuàng)業(yè)，怎么跟投資人打交道，怎么做市場，我觀察到一些有很意思的方式，后來用到自己創(chuàng)業(yè)中。喬布斯我接觸過幾次，我還是蠻欣賞他的專注。像雅虎的founder，谷歌founder，每個人有自己的特點。我會去琢磨他們怎么做的。

TBR：除了隨時地吸收，嘗試各種感興趣的事物，您還通過哪些方式去學習？

謝青：做一個長期的企業(yè)，只有好的技術遠遠不夠，各方面都要考慮都要學。怎么考慮商業(yè)模式，怎么跟資本打交道等等。我在斯坦福把基本的商業(yè)課基本都學了。斯坦福商學院和工學院的基礎管理課程我基本都學到了，只是沒有去拿學位。學商科是挺好的訓練，了解公司的各個方面，不會被糊弄，跟MBA打交道也更有自信。

TBR：其實跟投資人打交道是不是也能學到一些東西？

謝青：對。因為他的專業(yè)就是研究商業(yè)模式等等這些東西，他可能在一個領域要看幾十家公司，他們迫使你怎么把公司的事情說清楚，怎么比別人做得好，這也是一個不斷打磨的過程。

TBR：我發(fā)現(xiàn)您的興趣其實挺廣泛的，什么都要試一試。

謝青：各種運動我都會試，只要能做的運動，都蠻有興趣的。比如像每個禮拜打打球、游泳，潛水、沖浪、滑雪、開飛機、跳傘，都要去試試。發(fā)現(xiàn)這個東西不錯，那我就要去試試，看看到底是怎么樣的。是一種好奇心吧。

TBR：您覺得嘗試不同的東西會給你帶來什么影響。

謝青：沒感覺到什么影響，有些事情試下來挺有意思，有些覺得也沒什么意思。但是enjoy嘗試新的東西。如果看上去潛水挺有意思，人生如此短暫，為什么不去試一試呢？

挖掘“輸”的價值

TBR：杰克·韋爾奇寫過一本書叫《贏》，維亞康姆的創(chuàng)始人雷石東寫過一本自傳叫《贏的激情》，感覺您也是一個對贏富有激情的人。一個對于贏非常有激情的人，會如何處理壓力呢？

謝青：要有競爭精神，保持一種competitive的心態(tài)，但是最重要的是“會輸”。我認為壓力都是自己給自己造成的。因為我小時候打排球，包括我現(xiàn)在讓我小孩玩各種體育，玩競賽體育是最好的心理訓練。你要知道怎么處理如果沒有贏的情況。就是你要怎么處理輸——你要輸?shù)暮躦racefully（優(yōu)雅），從輸里面學點東西才行，這是最關鍵。如果從事競賽體育，最后可能不是贏的更多，最后可能贏得越來越少，但是當“輸”的時候，從“輸”里學到，對自己的未來會有提升。當然，這個道理都會說，在真正碰到壓力，碰到臨界狀態(tài)這樣不斷地鍛煉，經(jīng)歷輸贏輸贏以后，你才能處理得比較好。

TBR：輸?shù)脙?yōu)雅，從輸里學到東西，這是關鍵。什么樣的狀態(tài)是比較優(yōu)雅的？

謝青：比如打比賽的時候，假如對手非常很強，我也不會讓他很容易地贏，我會讓他尊敬我。即使輸了，我會讓他覺得，這個人還是挺厲害的，下次我不一定贏得了他。讓他Respect你，這是蠻關鍵的。反之，有時候你贏了，其實你對對手還是挺佩服的。

事實上，你有你的長處，他有他的長處，有時候輸贏有很多因素，有時候是運氣，但是能相互佩服尊敬很重要。這樣，你贏了也有比較好的心態(tài)，你輸了也有比較好的心態(tài)。一天到晚只想贏，覺得只能贏，其實不是好事。但要有積極競爭的心態(tài)和精神。生意也一樣，這次我做得好，哪天可能又沒趕上他，那要看看別人的長處，改進自己。體育競賽、生意上的競爭，包括生活都是相通的。

誠信的效率

TBR：您的朋友評價您說，您非常守信，跟您合作很舒服，說好的事情不會變。我感覺誠信狀況在硅谷也都是比較好的。

謝青：誠信是一套系統(tǒng)，誠信會讓做事情的成本比較低。如果你讓別人花很多時間去做不增加價值的事情，你自己也會把時間花在沒有價值的事情上。如果大家都誠信，就可以都把精力花在更能增加價值的事情上。在硅谷，時間才是最值錢的。

如果雙方的誠信度都很好，可能一個合作達成，馬上就做了，會非常高效。否則，會增加很多中間環(huán)節(jié)的處理成本。

我感覺中國隨著商業(yè)的發(fā)展，誠信的提出會很快，因為只有這樣才能以低成本高效處理事情。現(xiàn)在在中國，大家的時間成本也已經(jīng)越來越高了。

而且一些在線支付系統(tǒng)也發(fā)展很好。

商業(yè)發(fā)展久了，商業(yè)文明成熟了，誠信就是一種最高效的處理事情的方式。