農(nóng)民合作社組織文化形成路徑研究
——以新疆沙灣縣雙泉農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社為例

胡宜挺，梁丹霞

（石河子大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，新疆 石河子 832003）

一、引 言

隨著合作社在我國(guó)農(nóng)村地區(qū)的不斷興起和發(fā)展，一系列的治理難題出現(xiàn)，突出表現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)理人代理以及社員沖突等方面[1]71-77，合作社“空殼化”現(xiàn)象突出。如何規(guī)范合作社經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)其良性發(fā)展成為政策關(guān)注的焦點(diǎn)。與此同時(shí)，作為扎根農(nóng)村的農(nóng)民合作組織，合作社的治理結(jié)構(gòu)必須與農(nóng)村的文化傳統(tǒng)相融合，這就需要加強(qiáng)合作社文化建設(shè)。傳統(tǒng)鄉(xiāng)村社會(huì)信任的人格化特征，使得基于現(xiàn)代契約的“普遍信任”無法建立；鄉(xiāng)村社會(huì)互惠規(guī)范非制度化使得正式制度的權(quán)威難以得到尊重[2]78-80；傳統(tǒng)鄉(xiāng)村社會(huì)網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化則影響了現(xiàn)代組織文化的輸入，進(jìn)而表現(xiàn)為農(nóng)民創(chuàng)新意識(shí)不足，合作社新技術(shù)推廣受阻等。從組織動(dòng)態(tài)演變的視角來看，根植于傳統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的鄉(xiāng)土文化在合作社發(fā)展的初期還能增強(qiáng)合作社組織內(nèi)部的凝聚力，促使農(nóng)民集體行動(dòng)的達(dá)成。然而，隨著合作社組織的發(fā)展壯大，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度增加，這種相對(duì)保守封閉、組織紀(jì)律渙散的文化氛圍必須改變，否則必將阻礙合作社走向制度化、規(guī)范化發(fā)展的現(xiàn)代組織發(fā)展道路。如何超越農(nóng)民合作社組織發(fā)展的文化困境，在農(nóng)民合作社中建立起現(xiàn)代組織意識(shí)，是我國(guó)農(nóng)民合作社走向良性發(fā)展的關(guān)鍵。

從既往文獻(xiàn)看，已有研究主要集中于合作社本質(zhì)、產(chǎn)權(quán)安排、政府行為、內(nèi)部治理機(jī)制、組織績(jī)效等方面[3]15-26;[4]67-74;[5]79-88;[6]19-29;[7]26-38；關(guān)于合作社文化的研究還不夠深入，已有研究多集中在合作社文化內(nèi)涵、價(jià)值等方面[8]90-97，鮮有研究關(guān)注合作社這樣特殊的經(jīng)濟(jì)組織的文化生成機(jī)制問題。合作社組織文化，不僅構(gòu)成了合作社組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而且保證了合作社這種特殊類型的企業(yè)在不確定性很大的環(huán)境中有效運(yùn)作[9]48-58，無疑也會(huì)對(duì)合作社組織績(jī)效產(chǎn)生重要影響，對(duì)于合作社組織文化形成路徑的探討顯得十分必要。但是，由于組織文化現(xiàn)象比較復(fù)雜，文化形成受多方因素的影響，包括文化傳統(tǒng)、時(shí)代精神、創(chuàng)始者理念、領(lǐng)導(dǎo)人思想、成員結(jié)構(gòu)、組織環(huán)境等因素的綜合影響，因而某個(gè)具體的合作社在其具體經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中所客觀呈現(xiàn)的組織文化往往有所差異。鑒于此，本文選取單一案例進(jìn)行研究，其原因在于個(gè)體合作社有一定的獨(dú)立性，社員對(duì)于合作社組織文化的感知都在同一個(gè)環(huán)境中，不會(huì)出現(xiàn)感知層次上的差異，這樣有利于研究結(jié)果的解釋。

二、理論回顧與研究框架

（一）組織文化形成的相關(guān)理論

組織文化理論誕生于20世紀(jì)80年代，諸多學(xué)者從不同視角對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行闡釋。組織文化之父Schein[10]15認(rèn)為它是一種更深層次的信仰，指導(dǎo)著組織成員的各種行動(dòng)并引導(dǎo)著組織成員的觀察和思考。Davis[11]23和Lorsch[12]84-102將其定義為信念；Louis[13]73-94將其定義為共享的意義；我國(guó)學(xué)者陳春花[14]51-56將其定義為一種觀念形態(tài)。雖然學(xué)者們表述各異，但是他們都認(rèn)為組織文化是組織內(nèi)部成員所普遍接受、認(rèn)可的價(jià)值觀和信念，正是這些價(jià)值觀和信念指導(dǎo)著組織中人們的行為。

同理，合作社組織文化是指為合作社成員普遍認(rèn)可的一整套思維模式、認(rèn)知系統(tǒng)、行為規(guī)范等，主要體現(xiàn)為合作社的組織使命和目標(biāo)、倫理價(jià)值觀、組織原則等[8]90-97。具體而言，服務(wù)社員是合作社組織使命；誠實(shí)、公平、社會(huì)責(zé)任和關(guān)心他人是其道德價(jià)值觀；自愿、民主管理、社員經(jīng)濟(jì)參與是其合作原則。國(guó)際合作社聯(lián)盟（ICA）則將民主管理、經(jīng)濟(jì)參與視為合作文化的內(nèi)核，是合作社組織變革的底線。

（二）組織文化形成途徑：理論框架整合

結(jié)合前人的研究以及合作社組織文化的內(nèi)涵，筆者認(rèn)為組織文化形成途徑主要有以下三個(gè)方面。第一，“推”的過程，也就是首先建立組織價(jià)值觀，并通過各種溝通方式將組織文化價(jià)值觀傳遞給員工，同時(shí)通過組織文化象征體系的管理來加強(qiáng)這種傳播機(jī)制。第二，“拉”的過程，主要通過人力資源管理政策與組織文化價(jià)值觀保持匹配來加強(qiáng)組織文化。第三，領(lǐng)導(dǎo)者的影響，也就是領(lǐng)導(dǎo)者（創(chuàng)始人）的個(gè)性、行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都對(duì)組織文化的形成產(chǎn)生影響。

1.組織文化價(jià)值觀的建立和傳播

許多學(xué)者認(rèn)為組織文化價(jià)值觀的建立會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生正面影響，但是對(duì)組織文化產(chǎn)生起決定作用的因素是如何將已經(jīng)建立的價(jià)值觀傳播給員工并得到員工的認(rèn)同。Deal[15]5認(rèn)為組織文化象征物是傳播組織文化價(jià)值觀的有效手段，它是揭示員工思想、信念和行為的線索。他認(rèn)為組織中的英雄人物是組織中抽象價(jià)值觀和理念的化身，代表組織特有的價(jià)值觀，是組織中其他成員的模范。威廉·大內(nèi)[16]57-98認(rèn)為組織中流傳的故事是員工共同信任的重要價(jià)值觀的象征。我國(guó)學(xué)者曲慶[17]118-120認(rèn)為組織文化的生成路徑遵循：文化發(fā)送者—文化傳播渠道—文化接受者的文化生成路徑，并認(rèn)為文化傳播渠道由人際影響、制度執(zhí)行和文化宣傳三大類構(gòu)成。

2.人力資源管理政策

Sathe[18]5-23認(rèn)為可以通過人力資源管理政策作為媒介來傳播組織的價(jià)值觀或者支持、更新組織的價(jià)值體系，其中使用的工具包括選聘與組織價(jià)值觀相一致的員工，剔除與組織文化背道而馳的人員。Yeung[19]59-81的研究結(jié)果表明不同人力資源政策對(duì)組織文化類型和強(qiáng)弱都有顯著影響。Ledford[20]4-19則認(rèn)為企業(yè)可以通過人力資源管理來篩選出與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。Allen[21]332-350的研究表明企業(yè)可以通過向員工灌輸組織戰(zhàn)略、價(jià)值理念等來促進(jìn)組織文化的形成。此外，Allen[21]332-350還特別指出企業(yè)可以通過制定各種政策來強(qiáng)化員工行為進(jìn)而影響組織文化的形成。

3.領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織文化形成的影響

沙因是最早研究組織文化形成問題的學(xué)者，他通過實(shí)地調(diào)查、焦點(diǎn)討論等研究方法發(fā)現(xiàn)，組織創(chuàng)始人是組織文化的創(chuàng)建者和傳播者，他們憑借手中的權(quán)力，制定公司人員招募政策、權(quán)利分配、獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)等正式制度規(guī)范來影響組織成員的行為，進(jìn)而生成組織文化[10]。O’Reilly[22]也認(rèn)為組織文化起源于組織領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀和信念，并強(qiáng)調(diào)，如果領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀與組織中的獎(jiǎng)懲制度相符合，共享的組織文化就形成了。

上面主要闡述了一般組織文化的形成途徑，合作社組織文化的形成路徑也基本符合上述規(guī)律，但也有其特殊性，首先合作社根植于傳統(tǒng)農(nóng)村地區(qū)，嵌入傳統(tǒng)鄉(xiāng)土社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，必然深受地區(qū)傳統(tǒng)文化的影響；其次，不同于企業(yè)的科層組織體系，其組織的運(yùn)行方式主要是依靠平等的協(xié)商而非命令；最后，由于目前我國(guó)《農(nóng)民專業(yè)合作社法》還不夠完善，目前農(nóng)民合作社內(nèi)部治理中人治與法治共存[4]，合作社領(lǐng)導(dǎo)人成為合作社組織文化形成的關(guān)鍵。鑒于此，本文將在一般組織文化形成路徑的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合合作社本身的特殊性來具體探討其文化形成路徑。

三、案例分析

（一）研究方法及案例選擇

本文的案例分析采用的是扎根理論的基本分析方法，與量化研究用于考察已識(shí)別變量之間的關(guān)系不同，扎根理論擅長(zhǎng)分析那些沒有得到清晰界定或者無法用既有理論來推導(dǎo)的現(xiàn)象，因此十分符合本文研究需要。根據(jù)前文的理論回顧可知，組織領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀對(duì)于組織文化的構(gòu)建有正面影響，在農(nóng)村人力資本普遍稀缺的背景下，合作社的領(lǐng)導(dǎo)者是合作社制度的設(shè)計(jì)者、維護(hù)者。此外，由于民主管理、社員參與是合作社的組織原則，是合作社區(qū)別于其他企業(yè)組織的關(guān)鍵因素，更是判斷合作社組織是否形成了穩(wěn)定的組織文化的重要標(biāo)準(zhǔn)[8]90-97。因此，筆者在對(duì)新疆21家合作社的具體資料進(jìn)行分析后，綜合考慮了合作社組織領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀、民主管理制度、社員參與程度、組織文化是否形成等關(guān)鍵因素后，選取了一家成立時(shí)間較長(zhǎng)，民主管理制度較為完善，社員參與程度較高，且合作社理事長(zhǎng)有著較高人力資本和事業(yè)心的雙泉農(nóng)業(yè)專業(yè)合作社（簡(jiǎn)稱“雙泉合作社”）為典型案例進(jìn)行分析。筆者在對(duì)雙泉合作社進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪談中，遵循證據(jù)三角鏈的原則，對(duì)與該合作社相關(guān)的各類主體進(jìn)行實(shí)地訪談，最終得到該合作社理事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)成員、普通社員、農(nóng)經(jīng)局技術(shù)人員等錄音材料20份。此外，筆者還特別針對(duì)一些歷史數(shù)據(jù)難以獲得的狀況，把與該合作社相關(guān)的新聞報(bào)道補(bǔ)充到了筆者資料數(shù)據(jù)庫中。

本文根據(jù)研究的需要，力圖保持事件和情境的整體性，采取逐個(gè)事件的編碼方法進(jìn)行初始編碼，共獲得初步概念類屬35個(gè)；通過關(guān)聯(lián)式編碼后獲得17個(gè)編碼；最后通過選擇性編碼獲得概念類屬6個(gè)。具體編碼見表1。

（二）雙泉合作社成立背景

雙泉合作社的成立始于沙灣縣燒房莊子村的土地確權(quán)矛盾，由于人口變動(dòng)以及各家實(shí)際土地占有面積和名義占有面積的差異，使村里的土地出現(xiàn)了不夠分的難題，最后為平息矛盾，村委會(huì)決定將村集體的800畝土地拿出來分給剩下的村民，但是即使將村集體的800畝土地拿出來后，還是不夠分，再次出現(xiàn)了“地分完了，人剩下了”的尷尬局面。土地是農(nóng)民的命根子，還剩45人沒分到土地，矛盾再次激化。就在此時(shí)，村支書想到了上屆村支書何洪濤，并打電話請(qǐng)他回來解決“土地確權(quán)事件”。何洪濤回村后，村里連夜召開了緊急會(huì)議，會(huì)議決定將以前的土地分配方案推倒，重新進(jìn)行土地確權(quán)。在新的土地確權(quán)工作順利開展的過程中，何洪濤與該村的62戶村民按照“確權(quán)、確股、不確地”的方式，以土地股份入股，雙泉合作社就是在這樣的背景下成立的。

表1 合作社案例分析編碼

（三）雙泉合作社組織結(jié)構(gòu)

合作社主要通過如下組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行：首先，合作社設(shè)立成員代表大會(huì)，即以500畝土地為單位，農(nóng)戶自由組合選出成員代表（每5～10戶選擇一個(gè)成員代表），并向社員按600元/畝的標(biāo)準(zhǔn)收取了土地生產(chǎn)資金。合作社的監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)成員則由成員代表大會(huì)按照一人一票的決策方式民主選舉而來。該合作社實(shí)行“六統(tǒng)一”模式，即統(tǒng)一種植、統(tǒng)一技術(shù)、統(tǒng)一收購、統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一銷售的管理機(jī)制，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制。合作社的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 雙泉合作社組織結(jié)構(gòu)

生產(chǎn)方面，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，采取“合作社+公司+基地+風(fēng)險(xiǎn)基金”的運(yùn)作模式。積極與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)性龍頭企業(yè)對(duì)接，簽訂種植訂單。外聘13位專家作為合作社的專家技術(shù)團(tuán)隊(duì)，其中大學(xué)教授3人，農(nóng)經(jīng)站、農(nóng)業(yè)局、質(zhì)保局等技術(shù)人員10人。購買了農(nóng)業(yè)政策性保險(xiǎn)以及各種商業(yè)保險(xiǎn)，保證了合作社種植土地的成本，規(guī)避了由于自然等因素造成的損失。利潤(rùn)分配方面，采取年前確定目標(biāo)利潤(rùn)（700元/畝），年后按經(jīng)營(yíng)收入與目標(biāo)利潤(rùn)的差額提取公積金和公益金，如果利潤(rùn)低于目標(biāo)利潤(rùn)700元/畝則不提兩金。兩金的50%用于支付合作社理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的工資，另外的50%留作合作社的集體積累，主要用于人員培訓(xùn)和社員的二次分紅。2015年由于合作社收入增加而導(dǎo)致的管理人員工資過高，經(jīng)社員代表大會(huì)提議，股東大會(huì)表決通過后，決定給理事會(huì)的工資總額設(shè)定上限20萬元，超過20萬元部分的60%作為社員分紅，剩下的40%再作為理事會(huì)成員工資。此外，合作社組建了自己的機(jī)耕、田管、收獲等專業(yè)隊(duì)伍，擁有輪式大馬力拖拉機(jī)2臺(tái)，中型植保車4臺(tái)，其他配套農(nóng)機(jī)具11套。截至2015年，合作社整合了周圍3個(gè)鄉(xiāng)的土地，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)土地面積2萬畝，并通過與新疆康豐等農(nóng)業(yè)企業(yè)簽訂訂單合同獲得收入570萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)總額230萬元，社員人均收入16 840元。

（四）雙泉合作社文化形成過程

1.領(lǐng)導(dǎo)人影響與合作社文化價(jià)值觀的建立

有別于一般組織文化價(jià)值觀的形成，在合作社文化的形成過程中，理事長(zhǎng)發(fā)揮了特殊的作用，這與鄉(xiāng)土文化的特殊性有直接關(guān)系。合作社成立初期的組織文化，主要是傳統(tǒng)鄉(xiāng)土文化的體現(xiàn)，農(nóng)戶的組織意識(shí)淡薄、思想保守，但是他們對(duì)合作社理事長(zhǎng)人格、經(jīng)營(yíng)才能有著特殊的信任。在村里兩次“土地確權(quán)”未果，出現(xiàn)矛盾糾紛的時(shí)候，村長(zhǎng)第一時(shí)間將他請(qǐng)回來，并成功地把村里的土地均分到人，平息了這場(chǎng)“土地確權(quán)”風(fēng)波，足見合作社理事長(zhǎng)個(gè)人能力突出。在雙泉合作社，普通社員對(duì)于合作社理事長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)也具有趨同性，社員認(rèn)為合作社的理事長(zhǎng)是值得信任的，主要表現(xiàn)在社員對(duì)于合作社領(lǐng)導(dǎo)人的人格信任和能力信任兩個(gè)方面。第3個(gè)被訪問者提到：“我們合作社的領(lǐng)導(dǎo)做事比較靠譜，說話算話，能夠帶領(lǐng)社員致富”。第7個(gè)被訪問者提到：“何理事長(zhǎng)有眼光、有能力，能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)社員謀福利”。因而在組織的初創(chuàng)階段，合作社通過既有的鄉(xiāng)土社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，在特殊信任的基礎(chǔ)之上“把力量先團(tuán)結(jié)起來，把事情先做出來”，是合作社組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率，進(jìn)而獲得社員認(rèn)同的前提。在理事長(zhǎng)帶領(lǐng)下，雙泉合作社形成了公平、民主、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利潤(rùn)共享、按規(guī)矩辦事的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)合作社文化的影響正是通過主導(dǎo)文化價(jià)值觀建立而實(shí)現(xiàn)的。

2.合作社社員管理制度的規(guī)范

在合作社發(fā)展壯大階段，人情與制度規(guī)范的矛盾凸顯，這就需要有健全的管理制度。自2013年合作社組建了自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)以來，農(nóng)機(jī)隊(duì)在大多數(shù)時(shí)候都是為自己的合作社服務(wù)，但后來發(fā)現(xiàn)，自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)給自己的合作社提供的服務(wù)質(zhì)量不高，常常出現(xiàn)“這塊地耕深了，那塊地犁淺了”的情況。而負(fù)責(zé)監(jiān)督和驗(yàn)收的人員，由于都是“自己人”，結(jié)果在“差不多就行了”“下次注意”這樣的話語中不了了之。因此，如何調(diào)和人情與制度的矛盾，如何在合作社組織內(nèi)部建立完善的社員管理制度，是合作社走向規(guī)范化發(fā)展的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。但是，礙于人情和面子，以及社員身份平等的前提，在合作社這樣特殊的組織中不存在上下級(jí)這樣的文化假設(shè)，合作社領(lǐng)導(dǎo)者作為“服務(wù)者”的角色勝過“管理者”角色，加之，合作社也不具備制度執(zhí)行的科層組織體系。因此，在合作社這樣的組織中，制度設(shè)計(jì)到制度執(zhí)行的鴻溝必須借助外力才有可能打破。2016年，合作社借著沙灣縣推行農(nóng)機(jī)合作社聯(lián)合社的機(jī)會(huì)，將自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)獨(dú)立出去，將合作社的機(jī)耕、田管、收獲等作業(yè)任務(wù)采用對(duì)外統(tǒng)一招標(biāo)的方式。此外，合作社通過外聘農(nóng)技站人員、隨機(jī)選派社員來檢測(cè)田間作物產(chǎn)量，并將田間產(chǎn)量與外聘考核人員的工資相掛鉤等措施來加強(qiáng)合作社內(nèi)部監(jiān)督。通過引入外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面解決了內(nèi)部監(jiān)督問題，另一方面則擴(kuò)大了組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，沖淡了組織內(nèi)部原有的人情網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而促使社員之間的合作由人情合作走向制度規(guī)范，有利于組織內(nèi)部“普遍信任”的建立。

3.民主制度的形成

當(dāng)前我國(guó)合作社實(shí)踐中普遍存在“名實(shí)分離”、本質(zhì)規(guī)定性漂移、合作社制度異化等一系列問題，骨干社員掌握著合作社的管理權(quán)，而合作社的普通社員常常處于依附和被控制地位[23]99-106。因而，要在合作社組織中形成自主發(fā)展、民主控制的組織文化，一方面需要社員民主意識(shí)的覺醒，積極參加合作社的日常管理活動(dòng)，另一方面也是對(duì)合作社領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人品性與能力的考驗(yàn)。事實(shí)上，在雙泉合作社的發(fā)展過程中也曾出現(xiàn)了兩次民主信任危機(jī)，這兩次危機(jī)的解決促使了合作社民主制度的形成。

（1）第一次民主危機(jī)

在雙泉合作社成立之初，合作社就采取了一人一票的民主決策機(jī)制，但是民主與決策效率往往不能兼得，合作社的民主決策機(jī)制遭遇第一次大挑戰(zhàn)。因?yàn)槊總€(gè)社員所占的股份不同，但合作社是按“一人一票”的方式進(jìn)行民主決策，所以在決策中往往出現(xiàn)“200畝地的人還沒有說話呢，40畝地的人就竭力反對(duì)”，看似公平的決策方式其實(shí)不公，還有損決策的效率。最后，理事長(zhǎng)想了個(gè)辦法，以500畝地為單位，各家自由組合，選出一名社員代表，參與合作社的日常決策（即成員代表大會(huì)），而“一人一票”投票原則還是堅(jiān)持不變。

（2）第二次民主危機(jī)

資金的缺乏是制約我國(guó)農(nóng)民專業(yè)合作社發(fā)展的最大瓶頸之一，為了吸引資金進(jìn)入合作社，大多數(shù)合作社在實(shí)踐中往往突破“一人一票”的民主管理模式。雙泉合作社在發(fā)展中也遇到了資金支撐不足、融資難的困境[23]。2013年，合作社一方面為了解決農(nóng)忙時(shí)節(jié)市場(chǎng)農(nóng)機(jī)服務(wù)供不應(yīng)求，有損農(nóng)作物收獲質(zhì)量的問題，另一方面也想借此機(jī)會(huì)增加社員收入。合作社打算組建自己的農(nóng)機(jī)隊(duì)伍，但是由于每個(gè)社員的家庭條件不同，愿意出資購買農(nóng)機(jī)的額度也就不同，資本的介入，就意味著合作社的股權(quán)結(jié)構(gòu)即將發(fā)生變化，按照股權(quán)控制的原則，入股比例大的骨干社員就很有可能占有合作社的決策權(quán)、管理權(quán)與盈余分配權(quán)，以往“一人一票”的民主制度很可能被突破。

然而，雙泉合作社并沒有走向大股東控制、普通社員喪失決策權(quán)這樣一條當(dāng)前中國(guó)農(nóng)村新型農(nóng)民合作社普遍遵循的發(fā)展道路，而是采用了一種新的制度設(shè)計(jì)來解決融資困境與“資本報(bào)酬有限”的矛盾。合作社借鑒了一種新的融資模式，即以戶為單位，將社員的土地證統(tǒng)一上交合作社，由合作社到當(dāng)?shù)卣k一個(gè)大的土地承包證書，最后到銀行以合作社的土地承包證為抵押，為社員提供融資擔(dān)保但是每戶只能入股資金6萬元，多了不要，少了可以私下和其他社員湊股，最終形成了今天“獨(dú)立作業(yè)”①農(nóng)業(yè)機(jī)械的產(chǎn)權(quán)仍然歸社員自己所有，農(nóng)機(jī)并不構(gòu)成合作社組織的股權(quán)，合作社只是對(duì)農(nóng)機(jī)隊(duì)實(shí)行統(tǒng)一管理、單機(jī)核算，社員主要依靠開農(nóng)機(jī)提供服務(wù)獲得勞動(dòng)收入。的農(nóng)機(jī)服務(wù)隊(duì)，因此合作社的股權(quán)結(jié)構(gòu)并未發(fā)生變化，社員的“一人一票”的民主制度也沒有被突破。

對(duì)民主決策制度的始終堅(jiān)持是合作社獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提，也是社員最終走向民主控制行動(dòng)的必然結(jié)果。2016年，“管理層限酬事件”②2016年，由于合作社收入增加而導(dǎo)致的管理人員工資過高，經(jīng)社員代表大會(huì)提議，股東大會(huì)表決通過后，合作社決定給理事會(huì)管理團(tuán)隊(duì)的工資總額設(shè)定上限20萬元，超過20萬元部分的60%作為社員分紅，剩下的40%再作為理事會(huì)成員工資。的發(fā)生是雙泉合作社社員民主意識(shí)、規(guī)則意識(shí)覺醒的表現(xiàn)，這是合作社始終堅(jiān)持民主控制、社員參與的結(jié)果。當(dāng)然，在這條組織文化形成的路徑中，合作社帶頭人的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)才能是確保合作社走向民主管理的決定性力量，其才能的發(fā)揮主要是通過制度創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出公平且有效率的組織制度，再經(jīng)由其人際影響力，將制度設(shè)計(jì)變?yōu)榧w行動(dòng)，進(jìn)而使得社員在情景體驗(yàn)中形成了民主意識(shí)、規(guī)則意識(shí)。此外，不同于傳統(tǒng)組織，合作社要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，社員的科學(xué)文化素質(zhì)將直接影響合作社新技術(shù)、新決策的執(zhí)行效率，因此雙泉合作每年會(huì)組織社員去外地考察開闊眼界，理事長(zhǎng)則常常在合作社各種會(huì)議上強(qiáng)調(diào)合作社外聘技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，向社員灌輸“保證質(zhì)量才能保證收益”等觀念，希望社員能改變過去舊的觀念，在合作中成長(zhǎng)。

（五）雙泉合作社文化形成途徑分析

通過對(duì)雙泉合作社組織文化形成過程的分析，發(fā)現(xiàn)合作社組織文化主要是理事長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值觀的體現(xiàn)，但也深受合作社地域傳統(tǒng)文化的影響，這種影響在合作社發(fā)展的初期表現(xiàn)的尤為強(qiáng)烈。據(jù)此，筆者認(rèn)為合作社組織文化的生成途徑有以下三條：一是依靠傳統(tǒng)的人情網(wǎng)絡(luò)，再經(jīng)由魅力型合作社領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)員以形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，這種文化傳播途徑主要發(fā)生在合作社成立的初期。社員們?cè)诮y(tǒng)一價(jià)值觀的形成中加深了彼此的信任，增加了對(duì)合作社的認(rèn)識(shí)。但是，在合作社成立初期，組織內(nèi)部的凝集力主要是依靠合作社理事長(zhǎng)個(gè)人人格魅力的支撐，社員對(duì)組織的認(rèn)同也只是停留在對(duì)合作社理事長(zhǎng)個(gè)人人格魅力的尊重階段。社員的規(guī)則意識(shí)不強(qiáng)，通過正規(guī)渠道維護(hù)自己在合作社中合法權(quán)利的意識(shí)還未樹立起來，社員行為也不規(guī)范，因此，成員之間的合作大多還停留于傳統(tǒng)的人情互惠階段。二是依靠合作社社員管理制度的完善，通過引入外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、外部監(jiān)督機(jī)制等一系列正式制度安排，引入新的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化社員的行為，讓社員在情景體驗(yàn)中獲得對(duì)合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的認(rèn)同。合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的形成離不開社員的廣泛參與，但是在合作社這樣特殊的經(jīng)濟(jì)組織中，統(tǒng)一價(jià)值觀的形成不能依靠科層的制度執(zhí)行來完成，因而在合作社成立的初期，根植于傳統(tǒng)鄉(xiāng)土網(wǎng)絡(luò)的“人格信任”是合作社“把事情先做起來”進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率、獲得社員認(rèn)同的前提。在合作社的發(fā)展壯大期，人情與制度規(guī)范的矛盾突出，此時(shí)，完善合作社管理制度就變得尤為重要，但是在這條制度創(chuàng)新中民主控制的原則應(yīng)該是制度創(chuàng)新的底線，雙泉合作社通過引入外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制成功解決了內(nèi)部人監(jiān)督效率低下的問題，社員在參與競(jìng)爭(zhēng)中提升了自己的能力，合作社正式制度的權(quán)威也得到了確立。三是民主制度的形成。統(tǒng)一價(jià)值觀的形成會(huì)促使社員由簡(jiǎn)單的依附性獲利走向真正的民主管理，而社員的規(guī)則意識(shí)、民主意識(shí)則在廣泛的參與中逐漸形成（見圖2）。

圖2 合作社組織文化生成路徑

四、結(jié)論與啟示

雖然合作社文化在實(shí)踐中表現(xiàn)各異，合作社文化研究中需要考慮研究個(gè)案的場(chǎng)域性和發(fā)展的階段性特征，但是民主管理、社員參與是所有合作社的經(jīng)營(yíng)宗旨，也是合作社文化的內(nèi)核。如果合作社在發(fā)展中失去了合作社文化的內(nèi)核，那么合作社也就失去了其獨(dú)特的組織形態(tài)及其社會(huì)合法性[8]90-97，必將不利于合作社組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文以沙灣雙泉合作社為例，通過對(duì)合作社組織文化構(gòu)成維度及其組織文化形成路徑進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，不同于企業(yè)組織，合作社組織文化的形成依賴于理事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮以及統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，同時(shí)也需要社員管理制度的支撐。在合作社組織的初創(chuàng)期，合作社統(tǒng)一價(jià)值觀的形成更多依靠合作社帶頭人個(gè)人人格魅力的動(dòng)員來實(shí)現(xiàn)；在合作社的發(fā)展壯大期，人情與制度規(guī)范的矛盾凸顯，此時(shí)通過擴(kuò)大組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，并建立公平且有效率的正式管理制度，是合作社成員達(dá)成集體行動(dòng)的關(guān)鍵；社員在參與行動(dòng)中獲得民主體驗(yàn)，樹立規(guī)則意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)。

本文的研究有如下啟示：第一，合作社組織文化的形成必須立足于鄉(xiāng)土文化的土壤，不然很難得到社員的一致認(rèn)同。第二，理事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮是增強(qiáng)合作社組織凝聚力、形成統(tǒng)一價(jià)值觀的關(guān)鍵。第三，隨著合作社參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的增加，組織內(nèi)部人情與規(guī)范矛盾凸顯，加之，新成員的加入，組織內(nèi)部信任問題突出。此時(shí)，制度的權(quán)威必須樹立，這將是合作社走向規(guī)范化發(fā)展的重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)。第四，在合作社走向制度化規(guī)范化發(fā)展的過程中，管理制度完善是其中的關(guān)鍵。然而,由于農(nóng)民人力資本有限，難以擔(dān)當(dāng)制度創(chuàng)新的重任，此時(shí)，合作社應(yīng)借助社會(huì)力量，擴(kuò)大合作社組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)引入新的智力支持，進(jìn)而完善合作社的管理制度。

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