集團公司全面預(yù)算目標的制定與分解

周曉蕓

在市場經(jīng)濟體制下，現(xiàn)代企業(yè)面臨著激烈的競爭格局，全面預(yù)算管理作為管理方法，有助于促進企業(yè)有序地對各項事務(wù)實施管控，提高運營效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供必要支撐。基于此，本文首先對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵進行闡述，隨后對集團公司全面預(yù)算目標的制定與分解展開研究，以期能夠為企業(yè)預(yù)算管理效率的提升提供有益參考。

預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點，而預(yù)算目標的制定與分解則是預(yù)算編制的關(guān)鍵所在，為預(yù)算編制提供前提與基礎(chǔ)。在集團公司中，結(jié)合業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略目標等，對預(yù)算目標進行科學(xué)制定與分解，有利于日常管理的有序與協(xié)調(diào)，使預(yù)算成為集團管理的導(dǎo)向，增強核心競爭力。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理（Total Budget Management），是企業(yè)完善內(nèi)部管理控制的管理工具，通過對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、物資、人力資源進行分配，有效控制開支、提高資源利用效率。全面預(yù)測企業(yè)某一特定期間的經(jīng)營活動、財務(wù)計劃、現(xiàn)金流量及目標利潤，以銷售預(yù)測為起點，將預(yù)算指標分解至各部門，考核與控制各項財務(wù)、非財務(wù)指標，調(diào)動全員參與預(yù)算管理的積極性，完成既定的經(jīng)營目標。

二、集團公司全面預(yù)算目標的制定

集團公司規(guī)模較大，給全面預(yù)算管理帶來一定的難度。從戰(zhàn)略角度，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標制定預(yù)算目標，細化戰(zhàn)略決策，有助于企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)。集團公司全面預(yù)算目標的制定可從以下幾個方面展開：

（一）預(yù)算目標確定前的準備工作

預(yù)算目標是預(yù)算編制的起點，需要召開多次高層會議、反復(fù)論證方能確定。集團公司預(yù)算部門廣泛地搜集市場信息，如宏觀經(jīng)濟、行業(yè)、競爭對手信息，結(jié)合公司自身的內(nèi)部資源、近年經(jīng)營情況，確定集團公司年度經(jīng)營目標。結(jié)合市場動態(tài)將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃、預(yù)算目標。

（二）預(yù)算目標的確定流程

集團公司預(yù)算目標的確定，主要有三個步驟：

首先，確定集團公司的總體戰(zhàn)略。預(yù)算管理部門充分搜集、分析內(nèi)外部信息，如競爭市場環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)年度財務(wù)狀況、資源供應(yīng)市場等，綜合權(quán)衡，提出集團公司戰(zhàn)略發(fā)展意見。戰(zhàn)略是集團公司未來管理的導(dǎo)向，高層管理者通過對信息的動態(tài)掌握，明確集團公司的生存環(huán)境、市場格局、優(yōu)勢等，通過協(xié)商謹慎地選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，確定集團公司的具體戰(zhàn)略。預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)部各職能部門，如財務(wù)、人力、供應(yīng)、銷售等，將其做為預(yù)算控制的責(zé)任部門，通過對各部門的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進水平等進行分析，從而確定各職能部門具體的戰(zhàn)略目標，并將其與集團公司總體戰(zhàn)略進行比較分析，尋求差距、縮小差距。由此，為各職能部門制定工作目標與行動策略，為預(yù)算目標的確定奠定基礎(chǔ)。

最后，確定集團公司的具體預(yù)算目標。預(yù)算委員會在確定了集團公司的總體目標、具體戰(zhàn)略后，結(jié)合經(jīng)營狀況、資源供給、戰(zhàn)略規(guī)劃，通過廣泛溝通、協(xié)商，多次會議論證、分析，對戰(zhàn)略決策逐步深入細化，從而確定集團企業(yè)下一年度的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃，進而轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算目標。在此過程中，預(yù)算委員會必須與其他經(jīng)營部門相互配合、通力合作，基于集團公司的客觀情況，尤其是結(jié)合標桿企業(yè)的信息，制定具有可行性、操作性的預(yù)算目標，且結(jié)合企業(yè)長短期的戰(zhàn)略目標，制定長短期的預(yù)算目標。預(yù)算目標既有財務(wù)指標，也有非財務(wù)指標，例如制定銷售總額、利潤總額、成本控制等財務(wù)指標，還包括人力資源、企業(yè)文化建設(shè)等目標。

三、集團公司全面預(yù)算目標的分解

集團公司全面預(yù)算目標制定后，必須要將其分解并落實至各責(zé)任單位，才能保證預(yù)算管理計劃與控制功能的有效發(fā)揮。結(jié)合各分、子公司、職能部門經(jīng)營的項目，將既定的預(yù)算目標分解，如利潤總額、現(xiàn)金流量、銷售總額、費用可控情況等財務(wù)性指標并要求各部門領(lǐng)導(dǎo)重視預(yù)算目標的分解，并層層下達至員工，從而實現(xiàn)全員性、全過程地實施預(yù)算管理。在預(yù)算目標層層分解、落實的過程，可能會引起員工的抵觸情緒，這就需要通過宣傳、培訓(xùn)，使員工理解并意識到預(yù)算管理對于集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性。

加強良好企業(yè)文化的建設(shè)，使部門領(lǐng)導(dǎo)、員工認同并遵循預(yù)算管理，發(fā)揮每一個員工的主觀能動性，充分挖掘并合理利用內(nèi)部資源，確保每項預(yù)算指標能夠落到實處，避免因員工逃避而導(dǎo)致的預(yù)算目標瓦解。同時，將預(yù)算目標分解至部門、員工，能夠在預(yù)算管理中進行動態(tài)控制，在集團公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營中，隨時將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標進行對比，尋找差異并及時對偏差進行糾正，為預(yù)算控制及考核提供依據(jù)，以確保整體預(yù)算目標得以實現(xiàn)。

但在具體的執(zhí)行中，預(yù)算目標的分解方案是關(guān)鍵點。在預(yù)算管理中，預(yù)算目標的分解與部門、員工的績效直接掛鉤，可能會形成雙方的博弈。若預(yù)算制定較低，員工接納程度高，約束力較差；反之，員工可能因難以完成而放棄努力。由此，在預(yù)算目標的分解過程中，更需要基層員工的充分參與，在充分溝通與協(xié)商的背景下，制定正確的預(yù)算目標分解方案，促進集團公司戰(zhàn)略真正落到實處，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。（作者單位為西安世聯(lián)投資咨詢有限公司）