美團的盈虧平衡面

莊帥

亞馬遜取得的成效在京東這樣的實物電商平臺正在上演，美團也擁有同樣的機會。目前，外賣已經(jīng)成為美團最具規(guī)模的業(yè)務(wù)，通過這樣一個點，美團可以滲透到整個餐飲行業(yè)的方方面面。

筆者在“美團系列”的前兩篇文章中重點分析了累加價值、高頻消費、開放平臺三只“利矛”給美團帶來的競爭優(yōu)勢。筆者將在本文結(jié)合美團所處行業(yè)以及通過與亞馬遜、京東、阿里等中美大型電商平臺進行對比，重點分析美團業(yè)務(wù)規(guī)?；澈蟮目沙掷m(xù)盈利能力。

但需要注意的是，業(yè)務(wù)擴展在賦予美團“以點帶面”的進攻手段的同時，亦存在隱憂。畢竟不是所有業(yè)務(wù)擴張都遵循前期巨額投入導致公司虧損，規(guī)?；螳@得盈利的路徑——美團在實物團購以及早餐外賣業(yè)務(wù)上“折戟”就是很好的案例。

以點帶面的進攻手段

由于平臺型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈虧平衡點不止一個，且多個點連接之后會形成“面”，因此出現(xiàn)了“盈利平衡面”這一說法，若僅用傳統(tǒng)的“盈虧平衡點”來評判互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則容易得出錯誤的結(jié)論。

傳統(tǒng)的盈虧平衡點可通過人為干預(yù)的方式進行“點”的設(shè)定，在達到某一銷量或某個市場占有率時，可通過降低成本、提高售價、收購競爭對手等方式實現(xiàn)“盈利”。然而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其是綜合電商平臺，則存在規(guī)模不盈利的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)甚至都沒有“盈虧平衡點”的設(shè)定。如亞馬遜的圖書業(yè)務(wù)并不能給公司帶來很好的盈利，由于銷售圖書的準入門檻不高導致公司不斷面臨新對手的競爭。在這種情況下，亞馬遜為何仍不斷加大圖書銷售的力度，在美國設(shè)立6家實體書店的同時還開發(fā)出了Kindle這樣的電子書硬件？在筆者看來，通過圖書銷售，亞馬遜可以通過Kindle這樣的硬件推動電子書以及Prime付費會員的增長，并以此形成“平臺”，低成本、高效率地滲透到出版業(yè)。

雖然沒有消滅傳統(tǒng)書店，但亞馬遜的介入還是對傳統(tǒng)書店的經(jīng)營造成了致命打擊。全美最大的連鎖書店巴諾在最近一個財年僅實現(xiàn)營業(yè)收入71.3億美元，凈虧損6890萬美元；而擁有40年歷史的Borders Group更是被迫關(guān)閉旗下所有書店，并于去年進入破產(chǎn)清算程序。這種“由點帶面”的發(fā)展模式讓單點發(fā)展模式的競爭對手甚至不知道自己是如何被消滅的，許多出版商至今都不認為亞馬遜是自己的競爭對手。

亞馬遜取得的成效在京東這樣的實物電商平臺正在上演，美團也擁有同樣的機會。目前，外賣已經(jīng)成為美團最具規(guī)模的業(yè)務(wù)，通過這樣一個點，美團可以滲透到整個餐飲行業(yè)的方方面面。

在筆者看來，酒店、電影、旅行、票務(wù)、出行、家政等“點”在美團上市后會進一步加大規(guī)模，甚至不斷分拆發(fā)展（目前美團的酒店和電影業(yè)務(wù)已推出獨立的APP），形成“面”。而且不同的“面”之間可以通過再關(guān)聯(lián)形成更大的“面”，無限擴張。例如通過外賣，美團可以涉足無人送餐車；獲得支付牌照之后，在餐廳出現(xiàn)的集中收銀也會推動美團金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。

“盈虧平衡面”成為美團高估值的關(guān)鍵所在，生活服務(wù)業(yè)務(wù)所涉及的實物的部分，如餐飲涉及的生鮮實物商品、電影涉及的電影周邊商品，也讓美團具有比實物電商更加寬闊的想象空間。與此同時，實物電商平臺也在不斷加大生活服務(wù)業(yè)務(wù)的擴張，這也解釋了為何阿里巴巴肯斥巨資收購餓了么、投資盒馬鮮生、獨立發(fā)展飛豬旅行和淘票票。當然，過去和現(xiàn)在正確的事情并不代表未來同樣正確，這也是筆者一直強調(diào)的核心商業(yè)觀點。例如，在1989-2009年不斷地開實體店實現(xiàn)規(guī)?；鲩L是正確的事情，但是在2009-2019年就不一定是正確的，到了2019-2029年這或許又將成為正確的事情。

美團的持續(xù)盈利之道

巴菲特坦言他看不懂亞馬遜，導致“股神”錯失了現(xiàn)在市值已高達9000億美元的亞馬遜。亞馬遜的收入和利潤從2007年起逐漸開始出現(xiàn)分化——2014-2016年，收入增長勢如破竹，連續(xù)突破800、1000、1300億美元大關(guān)，可凈利潤卻始終在零上下徘徊，2016年以來才有些起色。從亞馬遜的經(jīng)驗來看，構(gòu)建復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過業(yè)務(wù)規(guī)模盈利才是美團持續(xù)盈利之道。

阿里在美股市場備受投資者青睞，但阿里規(guī)模盈利的核心不完全是業(yè)務(wù)能力，更多的來自傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)信息盈利模式，這個主要的模式體現(xiàn)出來的就是廣告收入。數(shù)據(jù)顯示，阿里2016年的廣告收入已經(jīng)超過了百度。反觀亞馬遜則走上了一條真正以產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)服務(wù)為導向的盈利模式，其品類擴張、Prime會員、Marketplace開放平臺、Kindle、云計算等新老業(yè)務(wù)均是實實在在的服務(wù)與產(chǎn)品。

如果按照阿里的廣告盈利模式，美團完全可以依托平臺不斷增長的幾千萬商家，通過開發(fā)廣告平臺賺個盆滿缽滿。作為開放平臺的美團，在招股說明書里已經(jīng)清晰地體現(xiàn)了用戶和商家的規(guī)模優(yōu)勢：2017年，年交易用戶數(shù)為3.1億，同比增長20%；同期，京東的年活躍用戶數(shù)2.925億，同比增長29.1%，阿里的年度活躍用戶數(shù)為5.15億，同比增長16%，滴滴的年度活躍用戶數(shù)為4.5億。

在用戶數(shù)急劇增長的同時，美團的商家規(guī)模也在不斷膨脹。2017年，美團年度活躍商家自2015年的200萬增長至2016年的300萬，到了2017年又增長至440萬，或許在中國市場中大概只有淘寶這樣的平臺才擁有如此大規(guī)模的商家數(shù)量。2017年第四季度，美團的日均活躍配送騎手為53.1萬，全年自有配送網(wǎng)絡(luò)配送單數(shù)為29億。

這也就解釋了美團仍在持續(xù)夯實外賣業(yè)務(wù)的原因——與亞馬遜一樣，美團希望可以通過業(yè)務(wù)規(guī)?；姆绞饺〉糜?。但這種定位的差異，讓很多人能夠看懂阿里、谷歌、百度的盈利模式，卻很難清晰地明白為何亞馬遜、京東和美團一直在不斷地虧損，遲遲才能實現(xiàn)盈利或者剛剛實現(xiàn)盈虧平衡。

風險與機遇同在

對于亞馬遜和京東來說，在主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)?；?，市場競爭和滿足消費者需求使得關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)機會隨之出現(xiàn)。亞馬遜在圖書業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)?；螅瑸榱藵M足消費者一站式購齊的需求，開始了品類擴張。為了讓擴張的品類實現(xiàn)再規(guī)?；?，亞馬遜將原來在規(guī)模化可盈利的品類上賺取的收益繼續(xù)再投入到新的品類當中，甚至需要融資來快速實現(xiàn)更多品類的規(guī)?；?，以滿足用戶需求。

美團以平臺為基礎(chǔ)，通過外賣這個高頻服務(wù)，帶動了酒店、旅行、親子、婚慶等低頻業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)吃喝玩樂的一站式服務(wù)。品類擴張仍然是在滿足消費者最基本的購買需求，不過隨著消費的不斷升級，服務(wù)提升的業(yè)務(wù)機會便開始出現(xiàn)——這也恰好解釋了亞馬遜的物流服務(wù)剛開始發(fā)展需要巨額投入并導致虧損的原因，京東在大件、冷鏈物流以及美團在外賣物流上的投入也存在著相同的邏輯。

不可否認，美團的業(yè)務(wù)擴展同樣存在著風險和挑戰(zhàn)。首先是管理難度和系統(tǒng)性風險的加大。無論是品類還是關(guān)聯(lián)服務(wù)性業(yè)務(wù)擴張帶來的管理難度和系統(tǒng)性風險，美團和京東在品類擴張時都遇到過。例如，京東早年從3C向家居服飾品類擴張時就發(fā)現(xiàn)自營的模式不適合，開放平臺（POP）又存在著假貨的風險，直到自營的物流體系成熟再開放給POP商家后，風險才逐漸降低，使得京東的品類擴張得以進入快車道。美團則是從高頻行業(yè)向低頻行業(yè)擴張時，同樣面臨不同行業(yè)在平臺的不同需求，使得系統(tǒng)架構(gòu)必須進行重大調(diào)整。美團還曾經(jīng)嘗試過實物團購業(yè)務(wù)，由于生活服務(wù)類商品與實物類商品從需求到流程都有著巨大的差異，風險非常大，使得美團很快停止了該業(yè)務(wù)；外賣的早餐業(yè)務(wù)也同樣如此，雖然頻次很高，但是由于對時間的要求更高且客單價過低（一般在20元以內(nèi)），使得該業(yè)務(wù)虧損過于嚴重，并且很難在巨額投入后獲利，該業(yè)務(wù)同樣被叫停。

所以說，不是所有業(yè)務(wù)擴張都遵循前期巨額投入導致公司虧損，然后規(guī)模化之后獲得盈利的路徑。由于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域未知的風險以及不可預(yù)見的問題，這樣的商業(yè)邏輯仍然需要企業(yè)不斷做出校正，才能保證良性的大投入大產(chǎn)出的循環(huán)。

（作者系百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人，本文有刪節(jié)）