傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型新零售，最大痛點在于不精通“零售”

林偉萍

實體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點，其實并不是數(shù)字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云陽子認為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網巨頭“結盟”發(fā)展重點應該在弄懂“零售”。

自馬云2016年提出“新零售”以來，互聯(lián)網巨頭紛紛開始跟進，騰訊提出“智慧零售”、京東提出“無界零售”。某種意義上講，新零售已經成為后移動時代的全新風口。

新零售專家、前萬菱集團電商副總裁云陽子（原名李禮）算是國內最早一批的新零售推動者，早在2015年他已開始推動實體企業(yè)向線上線下融合的O2O全渠道發(fā)展。本周在接受《紅周刊》記者專訪時，他表示：“當前實體零售企業(yè)轉型新零售最大的痛點，其實并不是數(shù)字化改造，而是不精通零售?！痹诖吮尘跋?，他認為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網巨頭結盟發(fā)展重點應該在弄懂零售。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣貨。

跨界者“破局”新零售

《紅周刊》：您認為催生新零售誕生背后的動因是什么？

云陽子：新零售誕生，主觀原因是電商與實體零售都有強烈意愿進行大變革?？陀^原因有很多，比如技術驅動、消費者驅動、大環(huán)境變化等。新零售是對O2O全渠道的升級，內涵更豐富。在2016年馬云提出“新零售”概念之前，2015年我們已經開始推動企業(yè)向線上線下融合的O2O全渠道發(fā)展。O2O全渠道在業(yè)內被看作一種更有效率的商業(yè)模式。盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅也是最早看明白這種模式的人之一，隨后他說服阿里集團CEO張勇在2015年3月做了新零售第一樣本盒馬鮮生。

《紅周刊》：在您看來，該如何理解新零售概念？

云陽子：要理解新零售，重點要看內涵。例如，領導人的經營思維變了沒？組織架構與高管變了沒？績效評估機制變了沒？光看表面的樣子是比較容易糊涂的（零售+餐飲不一定是新零售，零售+電商也不一定是新零售）。此外，從企業(yè)角度看，新零售也是一種新的零售方法論，經營人（指客戶與內部員工，兼顧包括上下游的各類商業(yè)伙伴）是新零售整體方法論的重點。

我們可以通過商品來經營用戶。以小米為例，很多傳統(tǒng)零售人并不看好小米的發(fā)展模式，因為小米手機商品利潤太低，難以支撐其商業(yè)模式。而從新零售的觀點看，小米的商業(yè)邏輯是成立的，資本市場也已經獲得認可。小米通過手機建立與人的關系，高性價比手機獲得消費者口碑；經營人（比如：小米用戶）才是盈利的關鍵點，所以小米能推出非手機商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），而且能獲得高銷量。

《紅周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前來看，新零售的破局者，多為行業(yè)外人士，例如盒馬的侯毅。您認為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

云陽子：新零售涉及層面很多，有商業(yè)模式、領導經營思維轉變、組織架構、利益分配等等。傳統(tǒng)零售企業(yè)包袱太重，特別是思維層面的，所以習慣采用漸進的改良方式，這被認為風險小。“破局者”多為行業(yè)外人士，主要有兩個原因，一是跨界者看到了商機，無論是百貨、超市、便利店等領域，都有很多行業(yè)痛點沒有被解決；二是跨界者完全沒包袱，盒馬鮮生就是代表，重新定義了大賣場。

《紅周刊》：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”新零售的難點在哪兒？

云陽子：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”最大難點是老板認知問題。具體有兩個重點，一個是務虛層面，嚴謹?shù)闹v， 傳統(tǒng)零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略布局大多有問題。比如：不知道真正的對手是誰，對產業(yè)終局看不清楚，對傳統(tǒng)零售方法論與新零售方法論認識不到位等等。務實層面，缺少新零售綜合性高管人才，很難落地。但是傳統(tǒng)零售老板很少認為是自己的問題，不敢革自己的命。

傳統(tǒng)零售企業(yè)中，我個人是比較看好永輝超市的新零售轉型，核心原因就是永輝董事長張軒松敢于自我革命。雖然超級物種沒跑通模式，但其在新零售戰(zhàn)略實施上很堅定；而且2017年取消三大事業(yè)群，勸退四大創(chuàng)業(yè)元老，從這個角度來看，永輝超市在二級市場是值得期待的。

阿里已“跑馬圈地”騰訊京東仍“順勢而為”

《紅周刊》：在您看來，BAJ等互聯(lián)網巨頭紛紛布局“新零售”是順勢而為，還是跑馬圈地？

云陽子：目前來看，阿里處于“跑馬圈地”狀態(tài)，它對新零售看得比較明白，特別是盒馬鮮生，在全國快速拓展開設門店。而騰訊和京東則更多的是“順勢而為”，是看到了新零售的發(fā)展趨勢而參與進來。騰訊將新零售作為戰(zhàn)略性方向，這說明騰訊對新零售是看好的，應該也能看明白新零售對未來零售行業(yè)和整個商業(yè)模式將帶來很大的變革，要不然也不會花費重金投入。京東一直以來緊跟阿里，2016年阿里發(fā)動新零售，2017年京東也開始轉型搞新零售，取名“無界零售”。

《紅周刊》：目前從業(yè)績上來看，BAJ三巨頭，僅有阿里在新零售上業(yè)績爆發(fā)，騰訊和京東新零售業(yè)績還未單獨體現(xiàn)。

云陽子：是的，目前來看，只有阿里的新零售業(yè)務已經部分實現(xiàn)了爆發(fā)。騰訊的新零售業(yè)務，高度依賴實體零售企業(yè)。因為騰訊是技術賦能，業(yè)績提升有限；只有零售企業(yè)把零售做好，技術賦能的作用才會發(fā)揮更大威力。京東在新零售實踐上不太成功，新通路、7鮮新零售超市、京東之家等等，都沒有取得有效突破。

《紅周刊》：今年年初，阿里和騰訊在新零售領域大舉投資線下實體企業(yè)，一度讓傳統(tǒng)實體企業(yè)面臨“二選一”的難題。在您看來，傳統(tǒng)實體企業(yè)轉型新零售有沒有“站隊”的必要？

云陽子：我覺得大型實體零售企業(yè)想轉型新零售，“站隊”還是有必要的。關鍵詞有兩個，其一是電商主導，從近幾年零售格局來講，實體零售與電商博弈中，電商巨頭是占主導優(yōu)勢的；其二是站隊結盟，技術服務商兩個巨頭，就是阿里與騰訊，目的都是賦能實體零售企業(yè)。傳統(tǒng)零售企業(yè)想成為盟軍，就需要做出“二選一”的站隊行為。

具體來看，阿里的新零售賦能為技術賦能+零售咨詢賦能，整體風格偏向革命派，對所投資企業(yè)有很強的控制能力，例如入股即為二股東，阿里目前是高鑫零售、三江購物、新華都、聯(lián)華超市等線下零售公司的二股東。同時，阿里會進入所投資公司董事會，增加話語權。如阿里集團CEO張勇，同時也是高鑫零售的董事會主席。此外，阿里還擁有蘇寧易購的期權，參與蘇寧的利益分配。騰訊的新零售賦能，只有技術賦能，但是會整合第三方零售服務商，聯(lián)合賦能實體零售，整體風格偏向改良派，與企業(yè)之間是個松散的聯(lián)盟。騰訊布局線下實體企業(yè)，一般入股5%，或簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，對投資企業(yè)的控制是很弱的，更希望企業(yè)自己來進行改良。

就實體零售企業(yè)而言，選擇阿里的實體企業(yè)老板基本都有個認知，認為阿里不僅在技術層面、資本層面能幫助他們，而且阿里對零售業(yè)理解也比較深刻，而選擇騰訊的則更多的是借助技術和名聲，自己來開展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒馬鮮生案例后，與阿里達成合作，讓阿里來幫助其進行升級改造。對比來看，永輝超市選擇騰訊入股，一方面是因為騰訊系的京東之前已入股永輝，另一方面，永輝超市認為自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技術賦能，從這個角度看，顯然騰訊更為適合永輝。

《紅周刊》：從發(fā)展策略來看，阿里講究中心化，騰訊講究去中心化，那對于尚未站隊的傳統(tǒng)零售企業(yè)，您的建議是？

云陽子：對于目前尚未站隊的傳統(tǒng)零售企業(yè)，我個人偏向革命派，會推薦相關企業(yè)選阿里。因為實體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點，其實并不是數(shù)字化改造，而是不精通。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣貨。推薦實體零售企業(yè)站隊阿里而非騰訊，也是考慮阿里比騰訊更懂得零售。

但是，就上市傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，無論是選阿里還是騰訊，對二級市場都是利好。例如，目前尚未站隊的山東家家悅超市，個人認為，從目前對外釋放的信號來看，它理論上會偏向騰訊與永輝，而非阿里，但目前還沒有站隊，最終結果值得期待。

技術賦能下區(qū)域競爭加大

新零售“獨角獸”收益或超預期

《紅周刊》：盒馬鮮生稱為“阿里新零售的一號工程”，您覺得盒馬鮮生的“厲害”之處在于哪些方面？

云陽子：盒馬模式殺傷力很強，是三公里社區(qū)商業(yè)“霸主”，核心原因是盒馬模式是立體矩陣，除了盒馬鮮生大小門店與F2盒馬便利店之外，還有一個云超（除生鮮，還有廚具、日百、美妝等品類），理論上可以把天貓超市干掉，盒馬模式做即時購物，又做計劃性購物（搶網上超市），未來還會提供生活服務商品（搶美團），很有想象空間，估值未來或將達到千億美元市值。

《紅周刊》：盒馬鮮生之后，騰訊系永輝超市也推出了超級物種，對比來看，您更看好誰的發(fā)展前景？

云陽子：雖然永輝在傳統(tǒng)零售轉型新零售企業(yè)中算是實施比較不錯的，但永輝的超級物種，完全不能與盒馬相提并論，也不是盒馬鮮生的直接競爭對手，我不認為目前的超級物種是新零售代表。超級物種的生鮮商品與餐飲沒有融合好，更像一個餐飲場所。

《紅周刊》：您認為該如何協(xié)調新零售與實體零售之間的競爭關系？

云陽子：阿里做盒馬鮮生，當時心里也是沒底的，要不斷試錯。盒馬鮮生自營店，不僅要打造軟硬件系統(tǒng)，更重要的是學會新零售方法論與總結實踐心得。盒馬模式是平臺型架構，一定會以聯(lián)營的方式與實體零售結盟，比如：三江購物、新華都、高鑫零售等。

從目前來看，自營店的效率高于聯(lián)營店的效率，主因不是數(shù)字化問題，而是對新零售幾個內涵的理解與落地。盒馬這幾年的核心戰(zhàn)略就是“跑馬圈地”，聯(lián)營也做，自營也做，大家搶著做。但如果聯(lián)營速度不及預期，例如三江購物（聯(lián)營）在杭州開店速度慢，盒馬就收回來自己做（自營）。

《紅周刊》：以阿里為例，在您看來，阿里所投資的三江購物、蘇寧易購、高鑫零售等實體零售企業(yè)，哪家的整合預期效果最好，理由是什么？

云陽子：從短期來看，當然是高鑫零售的整合預期效果最好，因為阿里很重視，給了很多支持。其實三江購物做得也不錯，這兩年營業(yè)收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已連續(xù)10個季度實現(xiàn)毛利率上行，兩年毛利率上升了4%。另外，蘇寧易購線下資源很多，如果新零售實施的好，前途不可限量，但是目前來看，運營問題還很多。

《紅周刊》：市場有觀點認為，從目前新零售實踐來看，無論是騰訊還是阿里，都高估了互聯(lián)網技術的普適性，低估了實體零售經營的復雜性。巨頭們的投資回報周期可能會比想象的時間更長。對此，您如何看？

云陽子：這低估了實體零售經營的復雜性，說這句話的應該是實體零售人。我從2009年做電商，就是學習實體零售的玩法，無論電商還是實體零售，零售都是相通的。如果說經營難度，電商高于實體零售，因為電商面對全國的競爭對手，戰(zhàn)爭更慘烈。所以“陸戰(zhàn)之王”大潤發(fā)做電商，縱然商品供應鏈如此強大，也輸?shù)脹]脾氣。

互聯(lián)網技術是工具，用不用的好，得看人。互聯(lián)網技術對實體零售的加持，未來應該會出現(xiàn)一個現(xiàn)象：區(qū)域市場會加大競爭，強者更強，弱者更弱。巨頭們的投資，就是投給行業(yè)領先者、投給獨角獸，未來的投資回報會比想象的更多。以盒馬鮮生為例，前幾個月部分投資人就已經給出上百億美元的估值。

《紅周刊》：那在您看來，互聯(lián)網技術，尤其是大數(shù)據該如何嫁接實體呢？

云陽子：我個人的觀點，只有騰訊和阿里這種擁有不同場景的各種數(shù)據，集合在一起才能稱之為大數(shù)據。因此，實體零售企業(yè)，首先和互聯(lián)網巨頭合作才會產生大數(shù)據。實體零售怎么用大數(shù)據，其實和電商怎么用大數(shù)據是一樣的。防刷單可以用到大數(shù)據，精準廣告投放可以用到大數(shù)據，用戶行為分析可以用到大數(shù)據等等。

《紅周刊》：除了超市和百貨領域，便利店也是新零售領域的重要賽道。您如何看待這一領域的變化，目前還存在哪些問題？

云陽子：傳統(tǒng)便利店的痛點是租金高、人工成本高、無人導購新品銷售難等。今年以來，無人貨架和新型便利店成為便利店行業(yè)的“破局”者，帶動傳統(tǒng)勢力，重新定義了便利店，并吸引了大量的資本進入。目前無人貨架的發(fā)展困境，主要集中在如何讓消費者習慣在線上選購商品和如何布局供應鏈兩方面。解決了這兩大問題，無人貨架就會發(fā)生威力，會對傳統(tǒng)便利店造成影響。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供應鏈之外，一定要解決選址問題，不再過分依賴位置，商業(yè)模式就可以快速復制。