高校后勤財(cái)務(wù)管理變革

鄔明旻

摘 要：本人以廣東外語外貿(mào)大學(xué)飲食中心為例，研究高校后勤財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、弊端、變革、展望，探討如何做好高校后勤財(cái)務(wù)管理變革。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)變革；高校財(cái)務(wù)管理；后勤管理

一、飲食中心該不該企業(yè)化，怎樣企業(yè)化管理

高校飲食行業(yè)具有企業(yè)化、非盈利性、規(guī)模經(jīng)營等特征，其營業(yè)收入占后勤營業(yè)收入的一半以上，飲食中心管理在后勤管理中尤為重要。我國高校原有的后勤體制是歷史形成的，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果，在當(dāng)下社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展下已然落后了。高校的會計(jì)制度屬于行政事業(yè)單位會計(jì)，后勤作為學(xué)校的一部分，自然要反映在學(xué)校財(cái)務(wù)報表上，所以后勤的會計(jì)核算也要統(tǒng)一口徑。飲食中心的非盈利性和事業(yè)單位性質(zhì)吻合，但是我們來看飲食中心的經(jīng)營：餐飲服務(wù)帶來收入，以及食材的消耗、人工成本的支出、各種水電燃?xì)獾绕陂g費(fèi)用，設(shè)備的購置、辦公費(fèi)用等。由此可以算出飲食中心的毛利、凈利，飲食中心不就是一個利潤中心嗎？飲食中心的收入不是政府撥款，支出和收入也有著配比關(guān)系，可以自負(fù)盈虧，飲食中心和企業(yè)的區(qū)別只在于飲食中心在高校，還有一些稅收的減免政策。

其實(shí)縱觀高校會計(jì)制度改革，每次都引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理，改革的目的就是要提高高校的財(cái)務(wù)管理水平，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理中細(xì)化的部分引入，這兩個制度在一步一步的靠近。所以這并不矛盾，飲食中心采用企業(yè)化管理的完全可行且必要的。為什么說必要呢？因?yàn)橹挥衅髽I(yè)管理可以細(xì)化成本、費(fèi)用，更準(zhǔn)確地核算飲食中心利潤，更有利于數(shù)據(jù)分析及績效考核。

所謂企業(yè)化不能只停留在核算上，更要體現(xiàn)在經(jīng)營上。廣外大學(xué)城校區(qū)有一家外包檔口，有兩層，他們的營業(yè)額比廣外自營的三家飯?zhí)玫目偁I業(yè)額還要高。是什么原因？體制問題、管理問題，值得深思。體制問題不可改變，只有改革。華南師范大學(xué)飲食中心在高校中樹立了改革的典范，是廣東省各高校學(xué)習(xí)的榜樣。華南師范的后勤在高校后勤改革中比較早實(shí)行，主要在四個方面改革非常到位，制度建設(shè)、績效考核、軟件更新、人員培訓(xùn)。華南師范是高校后勤改革的領(lǐng)頭羊，率先提出將后勤劃分為五大職能部門，其中之一就是飲食中心，在各個職能部門自付盈虧，各自核算利潤，進(jìn)行績效考核，建立了一套完整的管理制度。其中在飲食中心內(nèi)部也分為幾個工作組，分別各自考核，當(dāng)然這要依賴強(qiáng)大的軟件系統(tǒng)。華南師范財(cái)務(wù)軟件改革也走在領(lǐng)先位置，很早就開始借助互聯(lián)網(wǎng)，飲食中心的倉庫材料軟件和財(cái)務(wù)軟件對接，不僅效率高、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率高，還可及時發(fā)現(xiàn)問題、實(shí)時控制。人員素質(zhì)是提高管理的核心，華南師范在人員培訓(xùn)上做得很到位，飲食中心的倉管、錄單員等有關(guān)財(cái)務(wù)人員全部都由華南師范財(cái)務(wù)處任命、管理、考核，為飲食中心提供專業(yè)的財(cái)務(wù)支持。廣外在制度建設(shè)上大量采用了華師的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；軟件的聯(lián)網(wǎng)和與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接也已有詳細(xì)計(jì)劃并在更新中；這幾年財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)也做了大量工作；績效考核也一直在不斷探索，基本實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理，并在不斷引進(jìn)其他外包企業(yè)，合作共創(chuàng)A級飯?zhí)茫纬闪夹愿偁?，在高校也形成市場?jīng)濟(jì)。

二、收付實(shí)現(xiàn)制還是權(quán)責(zé)發(fā)生制

高校會計(jì)核算一般采用收付實(shí)現(xiàn)制，但經(jīng)營性收支業(yè)務(wù)可以采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。隨著改革開放的深入，市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，事業(yè)單位與市場的關(guān)系越來越密切，目前高校從單一的事業(yè)型單位逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛏鐣灾鬓k學(xué)的獨(dú)立法人實(shí)體，經(jīng)費(fèi)來源也由全額撥款的傳統(tǒng)模式逐漸變?yōu)?。以?cái)政撥款為主，多渠道籌資辦學(xué)的體制。在這樣形勢下，高校會計(jì)核算實(shí)行收付實(shí)現(xiàn)制明顯滯后.不能為高校及投資人提供真實(shí)、全面的會計(jì)信息。既然飲食中心應(yīng)該企業(yè)化管理，那就要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。

收付實(shí)現(xiàn)制無法記錄業(yè)務(wù)對資產(chǎn)和負(fù)債的影響。對收入的核算，不以當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)生或開據(jù)發(fā)票來確認(rèn)，以現(xiàn)金或銀行存款的實(shí)際收到為確認(rèn)收入的依據(jù)，無法實(shí)現(xiàn)應(yīng)收盡收，無法與當(dāng)期成本費(fèi)用配比。同時，收付實(shí)現(xiàn)制下的成本費(fèi)用也是以實(shí)際現(xiàn)金或銀行存款支出發(fā)生的時點(diǎn)確認(rèn)的，而不管業(yè)務(wù)是否當(dāng)期發(fā)生，因此并不能與收入相配比。高校采用的收付實(shí)現(xiàn)制對資本性支出的處理與經(jīng)常性的費(fèi)用支出處理是一樣的，不反映資本性支出的使用價值和服務(wù)年限信息，不計(jì)提折舊，不攤銷跨期費(fèi)用。對高校的固定資產(chǎn)應(yīng)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)提折舊，真實(shí)反映固定資產(chǎn)的實(shí)際價值，提供高校國有資產(chǎn)增值或減值的客觀評價依據(jù)，提供轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)的價值參考，提供報廢固定資產(chǎn)的殘值依據(jù)，同時也滿足成本核算的需要。

目前廣外飲食中心的會計(jì)核算業(yè)務(wù)基本采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，但不完全是。其中部分收入還是采用收付實(shí)現(xiàn)制，這部分收入主要是校內(nèi)業(yè)務(wù)，因?yàn)樯婕案髟合档慕?jīng)費(fèi)，在校內(nèi)報賬業(yè)務(wù)中往往不及時或經(jīng)費(fèi)不足報不了賬的情況時有發(fā)生，在實(shí)際工作中給飲食中心造成收賬困難。所幸這些業(yè)務(wù)占整個飲食中心的收入不多，但是這些高校的特殊業(yè)務(wù)確實(shí)給權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計(jì)核算帶來困難，需要嚴(yán)格重視，從根本上解決收賬困難。這需要高校領(lǐng)導(dǎo)層的重視，平衡好各部門關(guān)系，從報賬流程，經(jīng)費(fèi)使用等環(huán)節(jié)做好規(guī)范。廣外后勤財(cái)務(wù)中心針對此做了大量工作，大大提高了工作效率，使應(yīng)收賬款及時收回。但對于飲食中心的固定資產(chǎn)核算仍然沒有計(jì)提折舊，這是資產(chǎn)管理的風(fēng)險，必須按資本性支出處理，確保資產(chǎn)使用的安全。

三、飲食中心如何考核績效

在華師，對于財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)控流程指標(biāo)，以及就餐率，師生滿意度都有明確的考核制度，在這方面廣外飲食中心就沒有全面考核，目前還仍停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)，如毛利率的考核上，如需從長遠(yuǎn)角度及發(fā)展的角度考慮，實(shí)行平衡積分法考核體系勢在必行。

1.客戶角度

飲食中心應(yīng)以滿足高校師生的服務(wù)需求為第一目標(biāo)，對客戶角度進(jìn)行指標(biāo)評價時應(yīng)考慮以下幾個方面的因素：師生滿意度、師生投訴次數(shù)、平均解決師生反映問題的時間、安全衛(wèi)生、服務(wù)態(tài)度、應(yīng)對突發(fā)事件效率、整改效率等。

2.財(cái)務(wù)角度

飲食中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)能反映出服務(wù)成果，廣外勤與飲食中心簽訂了服務(wù)協(xié)議，對飲食中心的利潤有明確規(guī)定，這項(xiàng)指標(biāo)也是激勵飲食中心員工、提高員工服務(wù)能力的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)必須保證企業(yè)活動具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活力。除了利潤外，還應(yīng)從發(fā)展的角度來衡量飲食中心效益，比如應(yīng)收賬款的回收率，用于發(fā)展的投資回報率，現(xiàn)金的流動性，固定資產(chǎn)的使用率等。

3.內(nèi)部流程角度

內(nèi)部流程要求飲食中心內(nèi)部形成一套完善的決策和操作流程，并具有實(shí)用性，有完善的評價指標(biāo)及流程，確保內(nèi)部流程實(shí)行順暢及有效。這要求飲食中心對各個環(huán)節(jié)制定詳細(xì)的可執(zhí)行可考核的一系列規(guī)章制度。

4.學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)用于提高飲食中心的創(chuàng)新能力。員工的自身成長可以提高飲食中心員工的服務(wù)素質(zhì)，為高校后勤儲備人才，提高員工競爭力，吸引更多社會上的專業(yè)人才。該方面的指標(biāo)有：后勤職工科技活動、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓(xùn)次數(shù)和效果等。

四、提高人員素質(zhì)

在企業(yè)要提高人員素質(zhì)可以從招聘開始，可以制定一系列的培訓(xùn)計(jì)劃和考核系統(tǒng)，優(yōu)勝劣汰。但在高校事業(yè)單位，由于體制的不同，在人員管理上和企業(yè)就有差別了。大家普遍認(rèn)為事業(yè)單位人員松散，工作積極性差，人員素質(zhì)差。確實(shí)由于體制問題，一般后勤會解決一些引進(jìn)人才配偶的工作，由于編制問題，編制內(nèi)的員工不可以隨意解除合同，人事關(guān)系較復(fù)雜。所以要提高人員素質(zhì)，最徹底的方法是同工同酬，在公平公開的環(huán)境下充分公平競爭。引入淘汰機(jī)制，徹底打破鐵飯碗。同時做好人員培訓(xùn)，多走出去學(xué)習(xí)其他高校同行業(yè)中的先進(jìn)人員，還可以走進(jìn)企業(yè)，開拓視野。

綜上所述，高校后勤的財(cái)務(wù)管理變革雖然困難重重，但是也是充滿希望的。高校有高校的優(yōu)勢，政策的優(yōu)惠，政府的補(bǔ)助，學(xué)校內(nèi)的補(bǔ)助，固定的師生就餐人群，地理環(huán)境的優(yōu)勢等，這些都是企業(yè)無法比較，無法復(fù)制的。只要有堅(jiān)定的改革信念，徹底地改變體制，細(xì)化財(cái)務(wù)管理，跟上市場經(jīng)濟(jì)的步伐，不斷提高人員素質(zhì)，高校的飲食中心一定能建立成獨(dú)具特色，具有競爭性的團(tuán)體，高校后勤一定能充滿活力，更好地為高校師生服務(wù)！

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（責(zé)任編輯：劉海琳）