證券行業(yè)商業(yè)模式的改革和發(fā)展探索

孫鶴

[摘 要]證券行業(yè)的未來發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)和未知，為追求更好的發(fā)展，商業(yè)模式有待進(jìn)一步改革和優(yōu)化。一方面，我國(guó)券商發(fā)展需要借鑒國(guó)際大型投行的成功經(jīng)驗(yàn)，在盈利模式、管理模式和服務(wù)模式、人力資源等配置上發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，以期促進(jìn)行業(yè)的進(jìn)一步蓬勃發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]證券行業(yè)；商業(yè)模式；改革和優(yōu)化

[中圖分類號(hào)]F832.51 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

1 國(guó)際證券行業(yè)發(fā)展變化及可借鑒之處分析

1.1 借鑒其經(jīng)營(yíng)模式

縱觀國(guó)際投行業(yè)發(fā)展模式，可發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國(guó)家的中小規(guī)模投行注重深耕產(chǎn)業(yè)，向?qū)I(yè)型發(fā)展，大規(guī)模投行向多元化的綜合型發(fā)展，兩種模式并存。例如，美國(guó)的高盛和摩根以其規(guī)模效應(yīng)吸引著廣泛的國(guó)際客戶，在行業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位。而綜合實(shí)力較弱的投行，往往選擇發(fā)展精品型路徑。深耕一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，在有限的市場(chǎng)范圍內(nèi)聚焦一類或幾類專業(yè)化的金融服務(wù)。例如拉扎德，僅僅專注于兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，股東回報(bào)率也不錯(cuò)。因此，我國(guó)可借鑒國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展，鼓勵(lì)券商根據(jù)自身實(shí)際情況積極向綜合型或?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.2 借鑒其服務(wù)模式

國(guó)際上大型投行多堅(jiān)持“客戶”為中心原則，根據(jù)客戶的實(shí)際需求設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品，我國(guó)也要充分借鑒國(guó)際投行服務(wù)模式，做好客戶細(xì)分工作，提供多樣化、多層次的產(chǎn)品和服務(wù)，向合適的投資者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這要求我國(guó)投行業(yè)以客戶需求為中心，不斷完善產(chǎn)品服務(wù)體系。

1.3 借鑒其盈利模式

1.3.1 業(yè)務(wù)發(fā)展獨(dú)具特色

發(fā)達(dá)國(guó)家的投行發(fā)展各具特色，例如高盛、嘉信理財(cái)?shù)却笮屯缎校跇I(yè)務(wù)發(fā)展的過程中發(fā)展自身的特點(diǎn)并有所側(cè)重，例如高盛以自營(yíng)業(yè)務(wù)和兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)為核心，更傾向于開發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)高收益類的金融業(yè)務(wù)，摩根注重明星文化，精心選擇市場(chǎng)中的大企業(yè)、大客戶，嘉信理財(cái)偏重于低成本擴(kuò)張發(fā)展，專注于經(jīng)紀(jì)類中介業(yè)務(wù)。這些投行都憑借著精準(zhǔn)的戰(zhàn)略策略而享有市場(chǎng)份額，因此，中國(guó)投行業(yè)也可借鑒其綜合性發(fā)展為主，立足于自身的特色和側(cè)重點(diǎn)，開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。

1.3.2 收入多元化發(fā)展，多業(yè)務(wù)模塊協(xié)調(diào)發(fā)展

從美國(guó)投行的發(fā)展架構(gòu)來看，其傭金比例在不斷下降，降至15%之下，且還具備繼續(xù)下降的空間和可能。承銷、自營(yíng)、資管、咨詢、融資融券、股權(quán)等收入均能得以健康協(xié)調(diào)發(fā)展，沒有出現(xiàn)明顯的業(yè)務(wù)短板。反觀國(guó)內(nèi)，多券商還主要依賴于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收入、通道業(yè)務(wù)收入，而且中介業(yè)務(wù)的收入比例明顯過高。因此，綜合來看，我國(guó)證券公司應(yīng)該在未來發(fā)展中堅(jiān)持多元化發(fā)展策略，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間的均衡發(fā)展。

1.3.3 注重發(fā)展資管業(yè)務(wù)

就目前的情況來說，美國(guó)投行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)比重在30%以上，而國(guó)內(nèi)資管收入的比例不高，僅占行業(yè)收入的一小部分，未來券商應(yīng)當(dāng)促進(jìn)資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造具備鮮明特色的資管平臺(tái)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，加大收入比重。

1.3.4 偏重創(chuàng)新發(fā)展，把握適當(dāng)杠桿比率

在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)之后，美國(guó)的投行財(cái)務(wù)杠桿明顯下降，但水平還維持高位。相比之下，我國(guó)行業(yè)杠桿率更低一些。美國(guó)知名的投行機(jī)構(gòu)，通過資管業(yè)務(wù)發(fā)行產(chǎn)品，成功吸引了國(guó)際上知名的資本注入，這樣一來，其在資產(chǎn)并購(gòu)重組、直接投資等業(yè)務(wù)中，可以憑借資金實(shí)力雄厚而實(shí)現(xiàn)較高的回報(bào)率。我國(guó)券商在承攬項(xiàng)目的過程中多運(yùn)用自有資金，負(fù)債類經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目較為短缺，在服務(wù)項(xiàng)目企業(yè)和投資者方面存在明顯的不足。但我國(guó)證券企業(yè)的杠桿率有大幅度的上升空間。除此之外，國(guó)際投行的產(chǎn)品創(chuàng)新力十足，ABS和金融衍生品的發(fā)展層出不窮。我國(guó)也要跟上國(guó)際發(fā)展腳步，適當(dāng)提高融資杠桿，擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，推動(dòng)資管、交易類、投資類非中介負(fù)債業(yè)務(wù)的大規(guī)模發(fā)展，同時(shí)協(xié)調(diào)基金、融資融券、債券質(zhì)押業(yè)務(wù)等經(jīng)營(yíng)發(fā)展。與此同時(shí)，加強(qiáng)自身產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)力度，提高金融衍生品的發(fā)展能力，促進(jìn)資產(chǎn)證券化的蓬勃發(fā)展。

2 證券行業(yè)現(xiàn)有發(fā)展模式的不足

證券公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展近一年可謂突飛猛進(jìn)，取得了傲人的成績(jī)，但仍存在一定的矛盾和問題，這些矛盾和問題無疑影響了行業(yè)的健康發(fā)展。

2.1 盈利模式存在問題

近年來，我國(guó)證券行業(yè)的業(yè)務(wù)收入多元化不足，模式單一，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。

過分地依賴于通道類業(yè)務(wù)，尤其是中介經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。而主打通道類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的弊端也十分明顯，就是周期性較強(qiáng)，容易受行情波動(dòng)的影響較大。因此，在行情波動(dòng)較為劇烈的時(shí)點(diǎn)上，證券公司的收入也會(huì)對(duì)應(yīng)縮減，除此之外，證券行業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還未完全凸顯，大家的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化較為突出，經(jīng)營(yíng)特色不鮮明。

2.2 經(jīng)營(yíng)管理等服務(wù)模式存在問題

2.2.1 經(jīng)營(yíng)模式上各業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)物理隔離，各部門協(xié)同性不高

在證券公司的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式中，存在各業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)難以協(xié)調(diào)完成的問題。主要源于各個(gè)業(yè)務(wù)條線在物理上形成了隔離，這樣不適應(yīng)交叉業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。另一方面，證券公司的業(yè)務(wù)牌照往往無法在公司業(yè)務(wù)部門整體共享。除此之外，在未來市場(chǎng)中，證券公司還可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)部門與交叉部門之間的矛盾。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是保證證券公司基本運(yùn)營(yíng)的有力保障，而交叉業(yè)務(wù)又是發(fā)展趨勢(shì)，如果兩者之間的關(guān)系得不到很好的協(xié)調(diào)，將會(huì)造成業(yè)務(wù)體系的紊亂，造成資源的浪費(fèi)和經(jīng)營(yíng)效率的低下。

2.2.2 管理模式問題

目前證券公司還采用“垂直化管理體系”，這樣的做法的明顯不足即是各職能部門缺少必要溝通，無法避免地帶來業(yè)務(wù)發(fā)展障礙，不利于企業(yè)內(nèi)外部資源的進(jìn)一步整合和效率的提高，危害證券行業(yè)的整體利益。

2.2.3 服務(wù)模式問題

我國(guó)目前多數(shù)券商還采取產(chǎn)品導(dǎo)向策略，與國(guó)際大型投行發(fā)展模式不同，在競(jìng)爭(zhēng)上存在不足。長(zhǎng)此以往，客戶的群體沒有得到進(jìn)一步的細(xì)分，針對(duì)性服務(wù)能力較弱，產(chǎn)品管理體系不成熟，客戶服務(wù)流程效率不高，長(zhǎng)期會(huì)造成客戶群體的流失，影響券商形象，甚至盈利能力的進(jìn)一步提高。

2.3 人力資源配置模式存在問題

目前我國(guó)證券行業(yè)人力資源配置上不完善，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，交叉業(yè)務(wù)會(huì)越來越凸顯。因此，券商內(nèi)部需要不斷調(diào)整資源和人員匹配度來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

3 證券行業(yè)商業(yè)模式的改革和發(fā)展方向探索

3.1 盈利模式的改革與發(fā)展：轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展策略，轉(zhuǎn)通道業(yè)務(wù)于重點(diǎn)發(fā)展資本管理業(yè)務(wù)

近年來，證券行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。行業(yè)的盈利模式也發(fā)生巨大變化，單單依靠經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，很難滿足競(jìng)爭(zhēng)要求。因此，證券公司應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)盈利模式，重點(diǎn)促進(jìn)中介服務(wù)、資本經(jīng)紀(jì)和資本投資的共同均衡發(fā)展。與此同時(shí)，創(chuàng)新發(fā)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2 經(jīng)營(yíng)管理等服務(wù)模式變化

3.2.1 公司各部門分享信息，增強(qiáng)交叉業(yè)務(wù)與專項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展

在信息共享方面，券商應(yīng)打造全新內(nèi)部管理平臺(tái)，促進(jìn)客戶信息和外部資源的分享，加強(qiáng)各板塊的業(yè)務(wù)合作，并實(shí)現(xiàn)金融牌照在公司各部門間的共享利用。

在保障基礎(chǔ)部門的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的前提下，加強(qiáng)證券公司內(nèi)部各交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展，避免出現(xiàn)管理混亂等現(xiàn)象發(fā)生。建立基礎(chǔ)的問題協(xié)調(diào)解決機(jī)制，辦證風(fēng)險(xiǎn)控制與風(fēng)險(xiǎn)隔離同步進(jìn)行，防范交叉業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散。

3.2.2 促進(jìn)以“客戶”為中心的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變

在具體業(yè)務(wù)的進(jìn)一步開展之前，證券公司應(yīng)進(jìn)一步做好客戶細(xì)分工作，根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受力、性格特點(diǎn)、資金實(shí)力、產(chǎn)品偏好、操作特色等搭建客戶信息統(tǒng)計(jì)平臺(tái)，加強(qiáng)產(chǎn)品個(gè)性化服務(wù)的特色，提供多樣化、多層次服務(wù)。例如針對(duì)高凈值客戶適當(dāng)提供個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品，完善產(chǎn)品的管理能力，提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率。

3.2.3 人力資源配置合理化

積極完善目前證券公司的人員配置，從傳統(tǒng)的成本為主轉(zhuǎn)向利潤(rùn)為主的管理理念，促進(jìn)人力資源部門轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，建立科學(xué)合理的薪酬考核制度，科學(xué)化定崗定編，以崗定薪，一切行為與報(bào)酬掛鉤，對(duì)員工實(shí)施長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)及短期獎(jiǎng)金激勵(lì)等獎(jiǎng)勵(lì)模式。

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