淺析我國企業(yè)的跨國并購效應

徐美紅 黃月眉

[摘要]中國改革開放40年來，中國企業(yè)不斷走出去，中國逐步躋身跨國并購大國之列。為給我國企業(yè)走出去提供借鑒經(jīng)驗，以萬達并購傳奇影業(yè)為例，實證研究我國企業(yè)的跨國并購效應。結(jié)果顯示，萬達收購傳奇影業(yè)，產(chǎn)生了提高效率、經(jīng)營協(xié)同、多元化優(yōu)勢、財務協(xié)同、推動戰(zhàn)略發(fā)展等正效應，但也帶來了現(xiàn)金流短缺、企業(yè)整合困難、政治壓力等負效應。我國企業(yè)跨國并購中，在面對這些效應的時候，要運用人才、提升管理能力、制定合理戰(zhàn)略、了解政府政策和法律、重視整合工作等措施來鞏固并購成果。

[關(guān)鍵詞]跨國并購;效應;措施

[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A

并購是企業(yè)發(fā)展最簡便而有效的方法，相比于重新投資建立一個同等規(guī)模的企業(yè)來說，并購具有速度快、投入少以及效益好等特點。經(jīng)過并購可以擴充企業(yè)的規(guī)模，削減成本用度，提高市場份額，提升企業(yè)的知名度，增強企業(yè)的核心競爭力。同時，并購是一把雙刃劍，風險與效益并存。本文以萬達集團收購美國傳奇影業(yè)為模本，對我國企業(yè)的跨國并購效應進行分析，為未來本國企業(yè)通過跨國并購發(fā)展全球化經(jīng)營提供啟示。

1? ? 萬達并購傳奇影業(yè)公司概述

1.1? ? 萬達集團概述

1988年，萬達集團創(chuàng)立，形成了文化、商管、金融、地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)集團，2018年在《財富》上發(fā)布的世界五百強企業(yè)中位列第385名。萬達院線于2015年上市，在2016年6月，萬達集團在北京市政府的積極倡導和大力支持之下，把整個集團的文化企業(yè)資源重新整理融合，在北京成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。向文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變是萬達的核心戰(zhàn)略，萬達想要在世界市場上構(gòu)建龐大的文化產(chǎn)業(yè)帝國，跨國并購是最快，最省力的方式。

1.2? ? 美國傳奇影業(yè)概述

2004年，傳奇影業(yè)由托馬斯·圖爾創(chuàng)建，是獨立的電影制片公司，其產(chǎn)業(yè)包括電影、電視、數(shù)字媒體、以及動漫等。在傳奇影業(yè)建立之初，傳奇影業(yè)就與華納兄弟公司達成意向并落實要進行7年的合作，在未來7年內(nèi)雙方將共同合作四十部影視作品。傳奇影業(yè)全球票房累計超過120億美元，它有很多口碑和票房都很好的作品，如《盜夢空間》、《蝙蝠俠》等。

1.3? ? 并購狀況分析

通過兩年多的談判，萬達集團在2016年1月12日成功并購傳奇影業(yè)。萬達集團以小于35億美元（230億人民幣）的價格收購傳奇影業(yè)全部的股權(quán)，這是到目前為止中國企業(yè)在國外最大的一例文化并購案。按照并購雙方所處行業(yè)來說，傳奇影業(yè)處于影視制作的上游，萬達是影視發(fā)行和院線部分，所以本次并購是縱向并購。從并購程序來說，出于雙方友好協(xié)商無爭議確定各項具體事項的并購是善意并購。從并購支付方式來說，是現(xiàn)金支付購買股權(quán)，對傳奇影業(yè)實現(xiàn)完全控股并且有其全部的所有權(quán)。

2? ? 并購正效應分析

2.1? ? 效率效應

傳奇影業(yè)在并購之前是獨立運作的電影制片公司，和華納兄弟公司一起合作制作影片。傳奇影業(yè)雖然和好萊塢的六大影視公司有些差距，但是實力也不差，有一系列的經(jīng)典作品。萬達在國內(nèi)已經(jīng)奠定了文化帝國的基礎，并且要向海外擴張。并購傳奇影業(yè)對于萬達來說，可以很好地汲取傳奇影業(yè)的成功經(jīng)驗，為海外的文化擴張奠定基礎。同時也可以減低管理的成本，快速融入到美國的電影制片環(huán)境中去，提高效率。中國的電影產(chǎn)業(yè)正處于成長階段，有客觀的利潤預期，萬達可以吸取其管理的成功之處引進國內(nèi)，促進萬達電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

2.2? ? 經(jīng)營協(xié)同效應

萬達并購傳奇影業(yè)是縱向并購，萬達是全球規(guī)模最大的院線運營商，萬達與傳奇影業(yè)是電影行業(yè)里的上下游關(guān)系，并購之后的萬達形成了電影制作、發(fā)行、上映等一條比較完整的電影產(chǎn)業(yè)鏈條。傳奇影業(yè)在資金上的優(yōu)勢并不明顯，它主要通過拼盤投資的方式與有實力的制片廠合作，但是傳奇影業(yè)擁有很多的版權(quán)優(yōu)勢同時擁有較高的知名度。萬達通過并購傳奇影業(yè)，可以在美國市場借用傳奇影業(yè)原有的知名度發(fā)展萬達，傳奇影業(yè)也可以更好的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應。

2.3? ? 多元化優(yōu)勢效應

多元化的經(jīng)營使得企業(yè)可以有效地減低企業(yè)經(jīng)營時可能會遇到的風險，同時將企業(yè)資源最大化利用。萬達并購傳奇影業(yè)的主導公司是萬達集團旗下的萬達影視傳媒有限公司，是文化產(chǎn)業(yè)集團下的子公司。萬達并購傳奇影業(yè)，可以促成多元化經(jīng)營的目的。并購之后，萬達影視的電影制作能力可以有效提高，并且依靠傳奇影業(yè)原有的影響力，來提高票房。并且萬達并購傳奇影業(yè)，可以充分發(fā)揮傳奇影業(yè)的IP知識產(chǎn)權(quán)這一無形資產(chǎn)，合理使用IP的優(yōu)勢，打造周邊產(chǎn)品，比如說主題文化公園、公仔、玩具等，這些可以高效的吸引消費者的注意力，這與萬達本身的發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的目標相一致，可以逐步完善文化產(chǎn)業(yè)鏈的格局。

2.4? ? 財務效應

2015年至2016年，萬達影視傳媒有限公司資產(chǎn)從12.5億人民幣上升到177億人民幣，同比增長13倍;營業(yè)總收入相比增長80%;凈利潤明顯上升，同比增長近一倍。在并購前兩年，傳奇影業(yè)的負債高達90億人民幣，營業(yè)收入雖有所增長，但凈利潤大幅度減少。萬達并購傳奇影業(yè)之后，萬達的資產(chǎn)總體規(guī)模擴大，營業(yè)總收入和凈利潤都同比增長80%以上，很明顯的這可以有效地提高萬達的償債能力，并購之后的萬達和傳奇影業(yè)的資本結(jié)構(gòu)都更加合理。與萬達影視相比，傳奇影業(yè)資金比較缺乏，兩者相互合作，可以實現(xiàn)互補，同時實現(xiàn)財務協(xié)同效應。并且萬達并購傳奇影業(yè)有助于萬達影視進行首次公開募股，可以幫助其順利拿到證券交易所或報價系統(tǒng)的通行證，提高其融資的能力。

2.5? ? 戰(zhàn)略效應

萬達集團的產(chǎn)業(yè)重心是在商業(yè)地產(chǎn)方面，萬達集團已經(jīng)開啟了第四次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移到服務業(yè)上來，持續(xù)不斷企業(yè)轉(zhuǎn)型，加快輕資產(chǎn)步伐，形成新的支撐產(chǎn)業(yè)，減低企業(yè)負債。2017年，萬達文化集團獲得637.8億元的好成績，影視集團創(chuàng)造了500多億元的收益，文化產(chǎn)業(yè)收入在萬達總體的收入中也是十分可觀的。萬達的文化產(chǎn)業(yè)在逐漸發(fā)展，并購傳奇影業(yè)可以為萬達集團的轉(zhuǎn)型提供一塊試金石，有助于萬達集團迅速進入海外電影制片行業(yè)，占領(lǐng)海外市場，獲得競爭優(yōu)勢。

3? ? 并購負效應分析

3.1? ? 財務負效應

萬達并購傳奇影業(yè)的金額達200多億人民幣，是中國到目前為止規(guī)模最大的一場海外文化并購案，金額的巨大會使萬達自身的資金流出現(xiàn)問題，并且還要對傳奇影業(yè)并購前兩年的虧損負責。萬達本身的信用狀況好，容易拿到貸款，可是近兩年，萬達大規(guī)模的擴張使得萬達的負債急劇增加，現(xiàn)金流比較困難，風險較大。并購當年的《長城》、《魔獸》的票房并不如預計的好，到《金剛·骷髏島》的票房才有所好轉(zhuǎn)。在2018年的萬達電影的重組中，萬達影視剝離了傳奇影業(yè)，可見傳奇影業(yè)的發(fā)展并不十分樂觀。

3.2? ? 整合負效應

整合工作是跨國并購完成后的工作中的重要一環(huán)，是企業(yè)事務順利開展的核心。企業(yè)并購后的企業(yè)文化存在的摩擦、甚至是沖突，會嚴重影響目標公司的生產(chǎn)經(jīng)營。萬達是典型的中國企業(yè)，傳奇是美國企業(yè)，兩者之間存在著明顯而又深刻的民族文化差異和商業(yè)文化環(huán)境差異，差異化就表明公司需要長足的發(fā)展就需要文化的整合。我國的跨國企業(yè)并購歷史短，整合經(jīng)驗少，企業(yè)文化建設不完善，企業(yè)品牌影響力不足，跨國管理能力較低。

3.3? ? 政治負效應

政治是影響經(jīng)濟的重要因素，我國政府一直大力支持中國企業(yè)走出去發(fā)展，拓展海外市場，使得我國的經(jīng)濟蓬勃發(fā)展。隨之相對應的，被投資的國家政府為了保護本國的企業(yè)發(fā)展，會采取相應的貿(mào)易保護措施，這對我國企業(yè)的在海外的發(fā)展有不小的阻力。美國總統(tǒng)特朗普上任后問題更加嚴峻，他主張貿(mào)易保護，提高關(guān)稅，并將全球產(chǎn)業(yè)回攏到美國。萬達在美并購傳奇影業(yè)之后，可能還會遇到更加多的困難。

4? ? 擴大正效應的措施

4.1? ? 吸納人才、增強管理能力

傳奇影業(yè)被并購之后，托馬斯·圖爾留任，但是在一年之后離任，之后是萬達的副總裁高群耀出任傳奇影業(yè)的執(zhí)行官，但是在同年他也離開萬達和傳奇影業(yè)。傳奇影業(yè)的高層管理者一直動蕩不定，這是很嚴重的問題，管理的安定是公司能夠長久發(fā)展的關(guān)鍵因素。傳奇影業(yè)當然也沒有因為管理者的缺失而效益下滑，在《長城》、《魔獸》的票房失敗后，之后制作上映的《金剛·骷髏島》和《環(huán)太平洋2》票房都有所回升，可見傳奇影業(yè)的管理層還是具有實力的。在并購之后，要關(guān)注被并購公司的管理，吸納人才，增強目標公司的管理能力。

4.2? ? 制定合理的并購戰(zhàn)略

企業(yè)在開展并購之前，應該對目標公司進行評價，對目標公司的出售動機、法律文件、業(yè)務、財務、并購風險等進行審查。并且要和公司本身的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并購之后的公司要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有所裨益才有所并購的價值。萬達并購傳奇影業(yè)就是出于發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目的出發(fā)，通過傳奇影業(yè)的IP資源來發(fā)展相應的衍生產(chǎn)業(yè)，同時通過并購完善電影行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈增強萬達在全世界電影行業(yè)的地位并且萬達可以學習傳奇影業(yè)電影制片的經(jīng)驗，為萬達的發(fā)展增強實力。

4.3? ? 積極了解政府政策和法律

我國對企業(yè)的低息貸款管理變得更加嚴格，這加大了企業(yè)并購的成本和融資的困難程度，但是我國政府是鼓勵我國的企業(yè)向外發(fā)展的，我國現(xiàn)在的“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略也積極鼓勵我國企業(yè)向外發(fā)展。對外并購要深入了解目標企業(yè)所在國家的對待外來企業(yè)的政府態(tài)度、政策和法律相關(guān)知識。美國、西歐等發(fā)達國家的反壟斷審查制度比較嚴格，對本國的企業(yè)保護意識比較強，比較排斥外來企業(yè)，這對我國企業(yè)的跨國并購造成較大的阻礙。企業(yè)在對外并購時要認真研究政府的政策和法律。萬達在并購傳奇影業(yè)的時候就利用了美國的《通信法》，避過了美國的政治法律風險。

4.4? ? 重視并購后的整合工作

企業(yè)并購后的整合工作是并購創(chuàng)造價值的源泉所在，并購整合可以使得最終實現(xiàn)一加一大于二的效果。企業(yè)并購整合的類型多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)目標企業(yè)的情況選擇合適的并購整合方式，增強企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。在整合的內(nèi)容方面，要對目標企業(yè)的文化、人事、產(chǎn)業(yè)、管理方式、財務等進行整合。從整合方法來看還是要因地因時因人制宜，合適才是最好的。

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