房地產(chǎn)公司實施全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對策略

練偉勝

全面預(yù)算管理，是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，采用一整套完整、規(guī)范、科學(xué)的編制方法，通過對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)成果進(jìn)行全面預(yù)濺和籌劃，使公司的各項資源合理配置和充分發(fā)揮效益，并對執(zhí)行過程全程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評價和反饋，全程指導(dǎo)經(jīng)營活動，推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種精細(xì)化的管理活動。我國房地產(chǎn)公司經(jīng)過了快速發(fā)展的“黃金十年”，利潤空間已不斷縮小，過去簡單、粗放的預(yù)算管理方法已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段的要求，急需引進(jìn)更現(xiàn)代化、更精細(xì)化的全面預(yù)算管理理念，并在公司管理中深入實施，才能不斷地提升公司管理效益，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。本文首先闡述了實施全面預(yù)算管理的必要性，然后從實務(wù)角度分析我國房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段在實施全面預(yù)算管理中存在的問題，最后提出改進(jìn)相關(guān)問題的應(yīng)對策略。

房地產(chǎn)公司

全面預(yù)算管理

管理 激勵 應(yīng)對策略

引言

全面預(yù)算管理具有全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程跟蹤的特點，是管理會計的重要內(nèi)容之一，可以有效協(xié)調(diào)公司長短期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營活動計劃之間的關(guān)系，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供充足的保證。如何將全面預(yù)算管理融入到房地產(chǎn)公司管理實際中去，是現(xiàn)階段大多數(shù)房地產(chǎn)公司都面臨的一個問題。這個問題隨著國家宏觀調(diào)控政策不斷加強、營改增稅制改革不斷深入等顯得更為嚴(yán)峻。

房地產(chǎn)公司實施全面預(yù)算管理的必要性

房地產(chǎn)開發(fā)是以土地資源為基礎(chǔ)，進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施和房屋建筑物建設(shè)的經(jīng)濟(jì)活動。從行業(yè)類型來說，房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，投資大、周期長、風(fēng)險高是其顯著特點。從業(yè)務(wù)復(fù)雜性來說，房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資研究、建筑設(shè)計、建筑施工、物業(yè)運營、物業(yè)管理、不動產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)，復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要公司具備高度的整合能力。因此，房地產(chǎn)公司必須要實施全面預(yù)算管理，實行全人員參與、全過程覆蓋、全流程跟蹤的預(yù)算管理，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合、長期與短期相協(xié)調(diào)，科學(xué)規(guī)劃資金的流動情況，增強激勵與約束力度，提升公司經(jīng)營管理軟實力，最大化地發(fā)揮公司效益的目標(biāo)。

（1）有利于協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃

房地產(chǎn)開發(fā)周期普遍較長，短則一二年，長則三四年，甚至更長。因此，房地產(chǎn)公司需要做好長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并且以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行資源配置。通過實施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)公司可以將長期的發(fā)展戰(zhàn)略具體化為以年度為單位的經(jīng)營計劃，從全局高度來指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的全面開展，使公司經(jīng)營活動始終圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行。

（2）有利于科學(xué)規(guī)劃項目開發(fā)資金流動情況

房地產(chǎn)公司作為資金密集型公司，前期需要大量的資金投入，而資金回籠則要等到項目預(yù)售階段。如果公司在前期沒有做好資金預(yù)算，就容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險。公司要做好資金預(yù)算，需要各個職能部門協(xié)調(diào)溝通，充分交流信息，特別是開發(fā)業(yè)務(wù)部門需要提供準(zhǔn)確的資金需求預(yù)測，而銷售部門則需要提供準(zhǔn)確的資金回籠預(yù)測。而這些內(nèi)容都包含在全面預(yù)算管理中，資金預(yù)算與其他預(yù)算要形成緊密的體系。

（3）有利于構(gòu)建完善的激勵與約束制度

全面預(yù)算管理具有控制與監(jiān)督、考核與評價的功能。通過實施全面預(yù)算管理，把全面預(yù)算管理貫穿于經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，為全體員工和職能部門的績效評估提供了標(biāo)準(zhǔn)和工具，既可以采用多種方式獎勵、激勵員工，提供其工作的自覺性、積極性，又可以在公司經(jīng)營的全過程實現(xiàn)控制與監(jiān)督，以實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)化管理，保證年度經(jīng)營計劃和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

當(dāng)前房地產(chǎn)公司在實施全面預(yù)算管理中存在的問題

當(dāng)前，大部分房地產(chǎn)公司仍然沒有構(gòu)建起一套完善的全面預(yù)算管理體系，其主要問題表現(xiàn)在對全面預(yù)算管理認(rèn)識不充分、全面預(yù)算管理的決策機制不科學(xué)、業(yè)務(wù)與財務(wù)部¨缺乏協(xié)同、績效考核激勵機制不足等。

（1）全面預(yù)算管理理念宣傳不到位，公司員工參與度低

全面預(yù)算管理是一種全員、全業(yè)務(wù)開展的管理活動，必須要求整個公司都參與其中，才能最大程度發(fā)揮其效用。許多公司盡管實施了全面預(yù)算管理，但都流于形式化，公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有給予十分的重視，一沒有在員工中對全面預(yù)算管理理念進(jìn)行有效的宣傳。有些公司從領(lǐng)導(dǎo)到員工都認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)預(yù)算管理，只需要財務(wù)部門編制好年度預(yù)算報表，沒有從根本上理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及其重要性。由于理念普及和推廣不到位，公司員工在全面預(yù)算管理活動中參與度低，使得全面預(yù)算變成了簡單的財務(wù)預(yù)算，在預(yù)算編制過程中沒有業(yè)務(wù)預(yù)算作支撐，業(yè)務(wù)和財務(wù)分離了。

（2）全面預(yù)算編制流程不科學(xué)，缺乏權(quán)威決策機制

全面預(yù)算管理的實施，通常都需要構(gòu)建相應(yīng)的應(yīng)用環(huán)境，比如要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，要有健全有效的組織體系，要設(shè)置相應(yīng)的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)等。許多房地產(chǎn)公司沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，而是直接將預(yù)算的編制、執(zhí)行等工作歸到財務(wù)部門，使全面預(yù)算管理工作的權(quán)威性和科學(xué)性大大降低。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)較一般的經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，專業(yè)化程度也更高，缺乏科學(xué)的預(yù)算編制流程，往往會造成預(yù)算編制工作中各職能部門職責(zé)不明確，預(yù)算編制不準(zhǔn)確。

（3）業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺乏協(xié)同，預(yù)算可行性差

房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，各業(yè)務(wù)部門專業(yè)化程度高，比如規(guī)劃部門、設(shè)計部門、工程部門等，而財務(wù)部門本身也是一個專業(yè)化部門，如果業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門缺乏工作協(xié)同，就會造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確的問題，這樣做出來的預(yù)算方案必然是缺乏可行性的，甚至最后這份方案被擱置一旁，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門溝通不足、缺乏協(xié)同，是房地產(chǎn)公司普遍存在的現(xiàn)象。各預(yù)算單位各自為政，自己做自己的預(yù)算，比如銷售部門做銷售收入、資金回籠預(yù)算，成本部門做目標(biāo)成本預(yù)算，人力部門做薪酬預(yù)算，如果缺乏協(xié)同，最后做出來的數(shù)據(jù)就會缺乏相關(guān)性和準(zhǔn)確性。舉例來說，銷售預(yù)算不僅僅是銷售部門的事情，要做好銷售預(yù)算，需考慮有多少可售項目和多少可售面積，而這些則需要財務(wù)部門、設(shè)計部門、成本部門、工程部門等部門的充分參與。

（4）沒有建立全面預(yù)算考核機制，激勵體系單一

全面預(yù)算考核是公司預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價的重要手段，能夠為公司實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為公司未來的經(jīng)營管理提供經(jīng)驗和建議。具體而言，全面預(yù)算考核具有四個方面的重要作用，一是明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是強化激勵機制，三是改善業(yè)績評價，四是提升管理水平。完善的績效考核機制往往能有效促進(jìn)全面預(yù)算管理的有效實施。目前，許多房地產(chǎn)公司并沒有建立一套完善的預(yù)算考核機制，要么是預(yù)算考核指標(biāo)體系有缺陷，要么是預(yù)算考核主體和對象模糊，要么是考核缺乏公平、公正、公開，要么是績效激勵手段單一，這些都使得預(yù)算的執(zhí)行效果不佳，無法增強公司員工努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的主動性、積極性和責(zé)任性。

房地產(chǎn)公司實施全面預(yù)算管理的應(yīng)對策略

通過上述分析，房地產(chǎn)公司在實施全面預(yù)算管理過程中還存在不少問題。如果這些問題不解決，公司即便實施了全面預(yù)算管理，也無法真正發(fā)揮其作用，編制出來的預(yù)算方案也是不成功的。成功的預(yù)算編制，是與公司戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合的，是擁有科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)體系的，是符合行業(yè)經(jīng)營特點的。針對上述問題，本文提出如下應(yīng)對策略。

（1）深入宣傳全面預(yù)算管理理念，提高員工參與積極性

房地產(chǎn)公司應(yīng)采取多種方式，深入宣傳全面預(yù)算管理理念，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，從總公司到分公司，全公司、全層級都要樹立正確的全面預(yù)算管理意識，深刻認(rèn)識到實施全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用。如，公司可以定期組織面向不同層面的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，或者把全面預(yù)算管理作為公司文化的一個重要組成部分寫進(jìn)公司文化手冊，強化管理觀念。全面預(yù)算管理并不是一種形式，而是一種切實有效，既具有全局性，又具有微觀性的管理活動，其牽涉到公司所有職能部門，編制環(huán)節(jié)多、過程復(fù)雜，執(zhí)行環(huán)節(jié)貫徹公司經(jīng)營全過程。因此必須要全員參與，尤其公司高層領(lǐng)導(dǎo)更要正確認(rèn)識到全面預(yù)算管理對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保障性作用。

（2）設(shè)立權(quán)威的預(yù)算管理委員會，提高預(yù)算編制科學(xué)性

一般而言，健全有效的全面預(yù)算組織機構(gòu)包含決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三部分。其中決策機構(gòu)由股東大會、董事會和預(yù)算管理委員會層組成，在預(yù)算決策中各自擔(dān)負(fù)著明確的職能。股東大會是全面預(yù)算管理的法定權(quán)利機構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度預(yù)算方案。董事會是法定的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的預(yù)算方案。預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的主導(dǎo)機構(gòu)，負(fù)責(zé)編制全面預(yù)算管理制度、協(xié)調(diào)預(yù)算在編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、監(jiān)控和考核預(yù)算執(zhí)行情況并向董事會報告等。房地產(chǎn)公司一定要在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，在預(yù)算管理委員會下設(shè)置預(yù)算管理委員會辦公室作為常設(shè)機構(gòu)負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理事務(wù)。預(yù)算管理委員會辦公室可以單獨設(shè)置一個部門，也可以設(shè)置在某個職能部門，如設(shè)置在財務(wù)部，辦公室主任由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部負(fù)責(zé)人兼任，辦公室工作人員要有設(shè)計、人力資源、成本、工程、銷售、運營等各部門的人員參加。公司各職能部門為全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行機構(gòu)，各執(zhí)行部門要嚴(yán)格按照下達(dá)的預(yù)算方案開展業(yè)務(wù)，預(yù)算執(zhí)行中遇到問題要及時向預(yù)算管理委員會辦公室反映。

（3）加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，提高預(yù)算方案可行性

要加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，一是要設(shè)置全面預(yù)算對接小組，小組成員由財務(wù)和各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人員組成，由此確保財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動，打破各預(yù)算單位閉門造車的現(xiàn)象，并從組織管理的層面上為全面預(yù)算編制提供順暢的溝通渠道。對接小組在預(yù)算編制時，可以與財務(wù)部充分溝通完成預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確分解；在執(zhí)行預(yù)算時，可以深入到開發(fā)業(yè)務(wù)的具體過程，把握成本費用控制情況；在調(diào)整預(yù)算時，可以根據(jù)實際情況提出預(yù)算調(diào)整方案，并保證預(yù)算調(diào)整程序科學(xué)規(guī)范。其次，是要建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算工具。比如針對房地產(chǎn)開發(fā)成本預(yù)算，房地產(chǎn)公司應(yīng)構(gòu)建一套開發(fā)成本科目體系，沉淀項目成本數(shù)據(jù)庫，為公司成本核算與分析提供精細(xì)化的管理工具。成本部門可以依托這套體系，根據(jù)開發(fā)業(yè)務(wù)流程編制精細(xì)而準(zhǔn)確的目標(biāo)成本；財務(wù)部門同樣依托這套體系進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的測算。

（4）構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，加強全面預(yù)算考核

房地產(chǎn)公司在編制全面預(yù)算，執(zhí)行全面預(yù)算之后，還要采取一定的措施保證全面預(yù)算考核工作公平、公正開展。全面預(yù)算考核主要包含兩部分，一是對目標(biāo)完成情況的考核，二是對組織工作的考核。對目標(biāo)完成情況的考核，可以采取平衡計分卡的形式。每年年初，以上一年編制的、經(jīng)過審核的預(yù)算方案為參考，由公司與各預(yù)算單位簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，責(zé)任書中對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，從多維度進(jìn)行預(yù)算考核，比如財務(wù)維度、運營維度、內(nèi)部流程維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度等。對組織工作的考核，首先要有明確的全面預(yù)算管理工作總體要求，其次要有具體的全面預(yù)算管理工作安排。公司各預(yù)算單位要嚴(yán)格按照要求去做，預(yù)算編制要符合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，要按照特定的先業(yè)務(wù)預(yù)算后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，保證預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和完整性。公司通過具體預(yù)算方案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及工作時間節(jié)點等，可以對預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋等組織工作進(jìn)行考核。此外，預(yù)算考核方式還需要與公司的激勵機制掛鉤，采取多樣化的激勵措施，不斷激發(fā)管理者和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

結(jié)束語

房地產(chǎn)公司具有項目開發(fā)業(yè)務(wù)周期長、流程復(fù)雜的特點，這決定了其全面預(yù)算管理也必然是一項非常復(fù)雜的工作。實施全面預(yù)算管理，有助于促進(jìn)公司化戰(zhàn)略為行動，有助于增強公司業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，有助于公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地，面向未來，做優(yōu)做強。房地產(chǎn)公司要高度重視全面預(yù)算管理，把這項工作放到戰(zhàn)略高度去進(jìn)行，要充分認(rèn)識到?jīng)]有完善的全面預(yù)算管理，公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也難以實現(xiàn)。在實際業(yè)務(wù)開展中，要逐步建立全面預(yù)算管理流程制度，協(xié)調(diào)好公司長期規(guī)劃和短期計劃之間的關(guān)系，充分整合公司資源，提高應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險能力，提升經(jīng)濟(jì)效益，以實現(xiàn)公司價值最大化。

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