淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

趙樂(lè)天

隨著中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模的迅速增長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)管理方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用變得更加廣泛。本文在分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的重要性基礎(chǔ)上，從BPR理論視角，基于結(jié)果導(dǎo)向、人員參與、資源集中、決策控制等原則，探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)，分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過(guò)程中可能面臨的問(wèn)題和相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，以期為推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)提供有價(jià)值的借鑒。

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）財(cái)務(wù)共享中心 企業(yè)集團(tuán)

引言

近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平持續(xù)增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)。越來(lái)越多的集團(tuán)公司出于提升管理水平、促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、降低人力成本、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)等方面考慮，嘗試在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心。由于財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建時(shí)間周期長(zhǎng)、參與人數(shù)多、涉及流程廣、對(duì)企業(yè)影響大，在整個(gè)構(gòu)建過(guò)程中需準(zhǔn)確把握其中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，以達(dá)到降本增效的預(yù)期效果。

業(yè)務(wù)流程再造理論（Business Process Reengineering或BPR），是20世紀(jì)90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授邁克爾？哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（James Champy）提出。在他們發(fā)表的《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》一書(shū)中，BPR定義為：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。該理論強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革，而不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)。哈默教授提出，實(shí)施過(guò)程再造必須符合七個(gè)原則，分別為：圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來(lái)實(shí)施再造工程、讓后續(xù)過(guò)程的有關(guān)人員參與前端過(guò)程、將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去、將地域上分散的資源集中化、將平行工序連接起來(lái)而不是集成其結(jié)果、決策點(diǎn)下移并將控制融入過(guò)程中、在源頭獲取信息。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建涉及流程的梳理和重建、資源的整合和配置、信息系統(tǒng)的完善和對(duì)接、專業(yè)崗位的設(shè)立和考核等等，本質(zhì)上是對(duì)原有財(cái)務(wù)體系的重組和改進(jìn)，上述哈默教授的BPR原則對(duì)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)分析有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。出于相關(guān)度的考慮，本文重點(diǎn)基于其中的四個(gè)原則對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建進(jìn)行分析，信息獲取與處理、平行工序的鏈接的部分將穿插在相關(guān)的內(nèi)容中，不再單獨(dú)贅述。

基于BPR理論的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)分析

依據(jù)哈默教授的BPR理論，本文對(duì)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵點(diǎn)分析如下：

（1）圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來(lái)實(shí)施再造工程

BPR理論強(qiáng)調(diào)積極的結(jié)果導(dǎo)向，尤其是顧客滿意度導(dǎo)向，應(yīng)該圍繞最終期望的結(jié)果而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作，盡量減少中間的傳遞過(guò)程，從而提高效率、快速反應(yīng)。

財(cái)務(wù)部門(mén)的服務(wù)對(duì)象既包括企業(yè)外部的客戶（應(yīng)收賬款管理）、供應(yīng)商（應(yīng)付賬款管理）、主管機(jī)關(guān)（稅務(wù)）、投資人（財(cái)務(wù)報(bào)告），也包括企業(yè)內(nèi)部的管理人員（財(cái)務(wù)分析、預(yù)算、考核）、員工（工資及報(bào)銷(xiāo)）等，所以財(cái)務(wù)共享中心的在構(gòu)建前就應(yīng)充分考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和上述各利益相關(guān)方的需求，在規(guī)?；⒘鞒袒七M(jìn)的過(guò)程中，不能純粹照搬其他公司財(cái)務(wù)共享中心的模式，犧牲例如業(yè)務(wù)信息錄入及時(shí)性、報(bào)告準(zhǔn)確性等基本要求。

公司還應(yīng)通過(guò)成本效益分析權(quán)衡在哪些財(cái)務(wù)職能或者業(yè)務(wù)單元上推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)于條件不成熟的子公司或者業(yè)務(wù)模塊可以不納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍，或者分階段納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建應(yīng)始終圍繞降本增效、加強(qiáng)管控、提升服務(wù)水平的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行。

筆者所在的集團(tuán)公司擬實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目，圍繞提高賬務(wù)和結(jié)算效率的預(yù)期結(jié)果，出于總體上風(fēng)險(xiǎn)控制以及過(guò)程中靈活調(diào)整的需要，流程梳理后初步先將旗下一家一級(jí)子公司（控股九家孫公司）的核算、應(yīng)付模塊納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍，目前經(jīng)過(guò)適應(yīng)期財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行平穩(wěn)，核算和應(yīng)付模塊效率提升的效果初顯，后續(xù)將根據(jù)前期經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步擴(kuò)大共享服務(wù)的功能并在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣。

（2）讓后續(xù)過(guò)程的有關(guān)人員參與前端過(guò)程

BPR理論認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的，應(yīng)用前端流程結(jié)果的有關(guān)人員應(yīng)參與到前端流程的設(shè)計(jì)和調(diào)試環(huán)節(jié)，這可以為流程再造提供更廣泛的視角和更具可行性的建議。

對(duì)財(cái)務(wù)共享中心而言，對(duì)前端過(guò)程的參與通常有多個(gè)對(duì)象。以開(kāi)票共享中心為例，對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)特別龐雜的公司成立的開(kāi)票共享中心為財(cái)務(wù)共享中心的模塊之一，可促使開(kāi)票流程標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化，其后端對(duì)接財(cái)務(wù)共享中心的核算部門(mén)（應(yīng)收賬款和收入確認(rèn)）、稅務(wù)部門(mén)。開(kāi)票的及時(shí)性和準(zhǔn)確性對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的核算部門(mén)和稅務(wù)部門(mén)而言尤為重要，所以在前端流程設(shè)計(jì)和操作過(guò)程中這兩個(gè)部門(mén)都應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)要求充分參與。更多的情況下，前后端的業(yè)務(wù)銜接還會(huì)涉及其他部門(mén)，例如銷(xiāo)售部和合約部流程上位于開(kāi)票共享中心的前端，那么開(kāi)票共享中心也需熟悉、參與銷(xiāo)售部和合約部的相關(guān)流程。應(yīng)當(dāng)注意的是，財(cái)務(wù)共享中心可體現(xiàn)集中處理的成本優(yōu)勢(shì)，但也要避免程序化運(yùn)作下與業(yè)務(wù)實(shí)際的脫離。

在人員參與方面，哈默教授另外強(qiáng)調(diào)了管理層的參與，并且應(yīng)該是深度參與。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅僅是財(cái)務(wù)體系某幾個(gè)模塊的改變，實(shí)際上更是一種管理流程變革。從流程服務(wù)的角度，公司管理層是財(cái)務(wù)共享流程的后端被服務(wù)人員，從流程再造的角度，公司管理層是財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的推動(dòng)者甚至是執(zhí)行者。財(cái)務(wù)共享中心要成功構(gòu)建，首先管理層必須有清晰的管理流程變革理念，其次在項(xiàng)目組設(shè)立、集團(tuán)資源調(diào)配、內(nèi)控制度搭建、專業(yè)人員培訓(xùn)等具體實(shí)施方面管理層應(yīng)提供大力支持。

（3）將地域上分散的資源集中化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息傳遞的成本明顯下降，效率迅速提高，這使得分散于不同地域的批量信息集中處理成為可能。財(cái)務(wù)共享中心的成本節(jié)約功能很大程度上便依賴于這種信息處理的便捷性和資源集中的規(guī)模效應(yīng)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，將分散的資源集中化，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：

1.對(duì)何種資源、以何種方式進(jìn)行集中

財(cái)務(wù)體系中適合推行資源集中的模塊一種為通過(guò)集中資源可降低邊際成本的，主要為大量、重復(fù)的操作業(yè)務(wù)，如開(kāi)票、報(bào)銷(xiāo)、核算等，流程標(biāo)準(zhǔn)化后可以由相關(guān)專業(yè)操作人員批量處理，在提升效率的同時(shí)降低財(cái)務(wù)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)成本，這是比較常見(jiàn)的方式，主要是人力資源的集中；另一種為通過(guò)擴(kuò)大規(guī)?？商嵘呺H收益的，如收支額大、余額頻繁變動(dòng)的集團(tuán)公司的資金管理，一方面資金集中后由財(cái)務(wù)公司、資金池等統(tǒng)一調(diào)撥，最大化資金利用率，增加了利息收益；另一方面，集團(tuán)層面融資談判能力明顯提升，這也間接的提升了公司的總體收益。公司若要構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心、發(fā)揮集中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，必須結(jié)合本身的資源特點(diǎn)，同步搭建完善的信息技術(shù)平臺(tái)，以支撐集中資源在信息處理上的效率需求。

2.對(duì)資源集中地的選擇

財(cái)務(wù)共享中心推行后，原有的財(cái)務(wù)服務(wù)地域分布必然被打破，對(duì)新的人力資源和財(cái)務(wù)資源集中地的選擇需做充分的考量。BPR理論強(qiáng)調(diào)對(duì)原流程進(jìn)行根本性的重新思考，所以在資源集中地的選擇上也應(yīng)跳開(kāi)之前業(yè)務(wù)部門(mén)所對(duì)應(yīng)的地域范圍，盡量選擇共享服務(wù)成本相對(duì)較低同時(shí)服務(wù)質(zhì)量能得到保證的地域。例如大型跨國(guó)公司設(shè)立賬務(wù)核算中心，需考慮人員的可配備（如專業(yè)會(huì)計(jì)核算人員的可獲得性）、人力成本的地域差異（如發(fā)展中國(guó)家人力成本較低）、法律法規(guī)的限制（如本土化勞工的規(guī)定）等等。

3.減小資源集中帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)

資源集中帶來(lái)的積極效果大多企業(yè)有充分的認(rèn)知，但同樣需要關(guān)注的是它在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的銜接、員工認(rèn)同感和流動(dòng)性、信息系統(tǒng)的高度依賴等方面可能會(huì)帶來(lái)的一些負(fù)面效應(yīng)，忽略了這一點(diǎn)也許會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。以員工的自我價(jià)值認(rèn)同為例，財(cái)務(wù)共享中心建立后，應(yīng)收、應(yīng)付、成本、費(fèi)用、開(kāi)票這些子模塊分別聚集了整個(gè)集團(tuán)公司甚至全球范圍所有同類(lèi)業(yè)務(wù)，信息處理量非常大且模式單一，相關(guān)財(cái)務(wù)人員成為繁雜流水生產(chǎn)線上的操作工，工作內(nèi)容相對(duì)枯燥且橫向拓展財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)減少，這是很多財(cái)務(wù)共享中心人員流動(dòng)性高的重要原因。專業(yè)財(cái)務(wù)人員的頻繁流動(dòng)必然影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量，所以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)集團(tuán)管理層和人力資源部門(mén)應(yīng)制定相應(yīng)的人事管理措施，針對(duì)財(cái)務(wù)共享中心各模塊的崗位特點(diǎn)，在薪酬確定、績(jī)效評(píng)估、崗位調(diào)配、職位晉升等方面都應(yīng)充分考慮。

（4）決策點(diǎn)下移并將控制融入過(guò)程中

傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)為金字塔式，中間層級(jí)較多，決策點(diǎn)由下至上，層層審批，決策效率低。BPR理論強(qiáng)調(diào)減少中間的傳遞過(guò)程，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)也越來(lái)越傾向于扁平化管理以降低決策成本。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建集合了各財(cái)務(wù)子模塊的功能，不需在每個(gè)業(yè)務(wù)單元都單獨(dú)設(shè)立相關(guān)子模塊，很大程度上實(shí)現(xiàn)了扁平化的管理。相應(yīng)的，原先各流程中的控制活動(dòng)如審批層級(jí)也做出調(diào)整。以應(yīng)付賬款流程中向供應(yīng)商付款為例，未建立財(cái)務(wù)共享中心供應(yīng)商付款流程通常為：

資料來(lái)源：某公司實(shí)際付款流程（實(shí)施共享中心前）

對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模小，日常付款量不大的公司以上流程是可行的，業(yè)務(wù)員發(fā)起申請(qǐng)后，不同審核層級(jí)各有側(cè)重：業(yè)務(wù)主管審核業(yè)務(wù)真實(shí)性；財(cái)務(wù)主管審核單據(jù)一致性、合規(guī)性；財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理則綜合考慮資金額度、公司信用、供應(yīng)商關(guān)系等。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，每天成百上千筆的付款申請(qǐng)均這樣的流程審批并不現(xiàn)實(shí)，而且容易使審核控制流于形式。財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立后，付款職能集中在應(yīng)付賬款組，同時(shí)部分控制活動(dòng)也發(fā)生變化。一方面對(duì)于單據(jù)一致性、合規(guī)性的審核均在應(yīng)付賬款組完成，另一方面公司付款流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程化改進(jìn)后，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審核不再必要，供應(yīng)商信用管理完全可以通過(guò)信息系統(tǒng)的銜接實(shí)現(xiàn)（如SAP系統(tǒng)應(yīng)付模塊和采購(gòu)模塊的集成）。

財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立后，付款職能集中在共享中心應(yīng)付賬款組，流程可變更為：

業(yè)務(wù)員首先在系統(tǒng)（如SAP）上傳票據(jù)，業(yè)務(wù)主管審核后付款申請(qǐng)傳遞至共享中心應(yīng)付賬款組，AP會(huì)計(jì)甲審核供應(yīng)商信息并對(duì)訂單、發(fā)貨單、發(fā)票等票據(jù)進(jìn)行查驗(yàn)，確認(rèn)后生成憑證、發(fā)起支付建議，AP會(huì)計(jì)乙二次審核并發(fā)起網(wǎng)銀支付，最后由AP經(jīng)理審批并完成付款。

總結(jié)

對(duì)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)、規(guī)模不斷擴(kuò)張的大型企業(yè)集團(tuán)而言，構(gòu)建專業(yè)、高效的財(cái)務(wù)共享中心越來(lái)越成為一種必要的需求，其有助于降低運(yùn)營(yíng)成本、加快信息傳遞速度、提升管理水平，并進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)各自的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)應(yīng)避免盲目復(fù)制，需具備BPR業(yè)務(wù)流程再造的視角，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和利益相關(guān)方的需求，先清晰梳理原有的模塊分工和管理體系，再確定在哪些流程、哪些資源上進(jìn)行整合，管理層、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門(mén)都應(yīng)充分參與，同步有針對(duì)性地對(duì)內(nèi)控、人事、信息等相關(guān)平臺(tái)進(jìn)行調(diào)整和完善。具體實(shí)施時(shí)，可分階段、分模塊逐步推動(dòng)，過(guò)程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和改進(jìn)，這樣才能構(gòu)建真正滿足企業(yè)自身需求并能達(dá)到預(yù)期降本增效目的的財(cái)務(wù)共享中心。

[1]邁克爾？哈默，詹姆斯？錢(qián)皮.企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)[M].上海：上海譯文出版社，2007.

[2]邁克爾？哈默，何錦.再造：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來(lái)[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2004，（4）：48-50.

[3]張慶龍.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心：案例啟示與對(duì)策思考[J].會(huì)計(jì)之友，2015，（22）：2-7.