員工離職與中層管理者管理方式探討

陳婷

本文圍繞員工離職和中層管理者的問(wèn)題進(jìn)行了探討，分析了企業(yè)員工流失的原因，論述了員工離職和企業(yè)中層管理者之間的關(guān)系，提出了中層管理者提升管理能力的策略和建議，供相關(guān)人士參考。

中層管理者 員工離職

引言

目前，員工流失率高的問(wèn)題成了很多企業(yè)一直困擾的問(wèn)題，居高不下的離職率不僅給企業(yè)的管理加大了成本和負(fù)擔(dān)，甚者嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需求，不利于企業(yè)凝聚力的形成，越來(lái)越影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。為此，本人結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，談一下對(duì)員工離職和中層管理的一些看法，希望給相關(guān)人士一些思路和啟發(fā)。

企業(yè)員工流失的原因分析

（1）員工對(duì)薪資待遇不滿意

目前，薪資待遇是很多就業(yè)者首要考慮的因素，而我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)在薪資待遇方面要低于非國(guó)有企業(yè)，即使一些薪資待遇較好的企業(yè)，往往也有工資結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效考核制度不完善等問(wèn)題，比如績(jī)效考核方法不能準(zhǔn)確地反映員工的工作能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，績(jī)效工資大多按職級(jí)、崗級(jí)、職稱標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；獎(jiǎng)金發(fā)放多以職能部門劃分等等。由于薪酬的激勵(lì)性差，員工的貢獻(xiàn)率和所獲得的實(shí)際收益不相符，而國(guó)有企業(yè)在員工的薪資待遇方面的增長(zhǎng)幅度也較小，有的企業(yè)不增反降，直接影響了員工的穩(wěn)定性。

（2）員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃不一致

員工的職業(yè)發(fā)展和自我成長(zhǎng)是動(dòng)態(tài)變化的，雖然在員工剛?cè)肼毜囊欢螘r(shí)期內(nèi)，他們的自身技能和素質(zhì)剛好和企業(yè)崗位相吻合，但是隨著員工的自身成長(zhǎng)以及企業(yè)的發(fā)展變革，二者之間的發(fā)展方向往往出現(xiàn)了不相符或不一致的情況，這種情況下，很容易導(dǎo)致員工與企業(yè)分道揚(yáng)鑣。造成這一結(jié)果通常是有一定的誘因的，歸納起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

1.對(duì)于新進(jìn)員工，國(guó)有企業(yè)通常會(huì)安排較長(zhǎng)的見(jiàn)習(xí)期，工作的內(nèi)容比較雜，而對(duì)于沒(méi)有較多實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工來(lái)說(shuō)，實(shí)際經(jīng)歷的工作體驗(yàn)往往與理想當(dāng)中的工作想法有著很大的差距，一旦遇到一些工作壓力或困難，極容易對(duì)工作產(chǎn)生不滿情緒，疏導(dǎo)不好就會(huì)使他們?cè)谛睦砩蠈?duì)工作和企業(yè)予以否定。

2.對(duì)于三五年工齡的成熟期員工，他們對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境和內(nèi)容已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身發(fā)展要求和個(gè)入職業(yè)規(guī)劃也有了新的要求和計(jì)劃，因此對(duì)企業(yè)培訓(xùn)往往十分重視，想要通過(guò)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)進(jìn)一步提升自身的專業(yè)水平和工作能力。而國(guó)有企業(yè)對(duì)于基層員工的培訓(xùn)機(jī)制往往不夠完善，培訓(xùn)內(nèi)容流于形式，培訓(xùn)課程粗泛，普遍基礎(chǔ)培訓(xùn)多于專業(yè)針對(duì)性培訓(xùn)，可提供給基層員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和種類較少，長(zhǎng)此以往，員工對(duì)自身發(fā)展的需求得不到滿足，再與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，會(huì)產(chǎn)生落后感和心理落差，造成離職的心理趨向。

3.員工就業(yè)的心理需求不僅需要在企業(yè)獲得較可觀的薪資收入，同時(shí)他們?yōu)槠髽I(yè)付出勞動(dòng)技能的同時(shí)希望能夠得到自我價(jià)值的認(rèn)同感和一定的社會(huì)成就感，二后者就需要企業(yè)有較好的晉升機(jī)會(huì)和通道。但是目前多數(shù)國(guó)有企業(yè)在晉升機(jī)制方面還相對(duì)落后，仍舊沿襲過(guò)去論資排輩的舊理念，唯親、唯權(quán)、唯私的現(xiàn)象還較為嚴(yán)重，使企業(yè)的晉升通道缺乏公平公開(kāi)和知人善任的有效機(jī)制。

4.國(guó)有企業(yè)的發(fā)展前景與員工的心理需求不符。很多國(guó)有企業(yè)冗余人員較多，企業(yè)的負(fù)擔(dān)較大，一旦經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)不良的現(xiàn)象或者改革的效果不理想，員工看不到美好的前景，繼而失去對(duì)企業(yè)的信心，導(dǎo)致員工流失。

（3）國(guó)有企業(yè)的工作環(huán)境和工作氛圍得不到員工的認(rèn)同

1.部分員工在剛?cè)肼殨r(shí)往往抱著良好的想法，而入職后對(duì)實(shí)際工作環(huán)境卻往往不能適應(yīng)，在度過(guò)新鮮勁后就開(kāi)始厭倦工作內(nèi)容，厭煩工作環(huán)境，積極性越來(lái)越低，容易造成工作失誤，形成惡性循環(huán)，最后導(dǎo)致離職。

2.員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作風(fēng)格不適應(yīng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式看不慣。對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，很多領(lǐng)導(dǎo)都是有資歷有經(jīng)驗(yàn)的人員，但是在開(kāi)展工作時(shí)往往仍舊沿襲過(guò)去的思想和理念，管理方法較為落后。這對(duì)于新時(shí)代的年輕人來(lái)說(shuō)，從思想理念和行為態(tài)度上都無(wú)縫對(duì)接，一旦發(fā)生沖突，不但使工作難以展開(kāi)，而且極容易引起年輕員工的心理排斥，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的認(rèn)同感降低。

3.員工對(duì)國(guó)有企業(yè)文化的認(rèn)同感較低。在很多國(guó)有企業(yè)中，遺留著一些歷史問(wèn)題，比如，企業(yè)的親緣關(guān)系復(fù)雜，工作流程繁冗，工作效率低下，新老員工的融合度差等等，這些都會(huì)導(dǎo)致員工，尤其是一些年輕的員工對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，影響到員工對(duì)企業(yè)歸屬感和凝聚力。

員工離職因素與中層管理者之間的聯(lián)系

（1）管理者的影響力以及帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力

中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要靠權(quán)力，同樣更需要人格魅力，也就是內(nèi)在影響力。而這種影響力不是單單指權(quán)力地位，更多指的是自身的素質(zhì)、才智以及長(zhǎng)期建立起來(lái)的威望等等，是與管理者自身和群眾基礎(chǔ)密切相關(guān)的。如果管理者不注重自身的影響力，沒(méi)有吸引員工凝聚在自身周圍的能力，在一定程度上代表管理者沒(méi)有贏得員工內(nèi)心的認(rèn)同和信任，雖然在短期可以通過(guò)強(qiáng)硬的管理手段和任務(wù)壓力來(lái)完成管理的工作內(nèi)容和目標(biāo)，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，管理的隊(duì)伍是沒(méi)有凝聚力的，缺少后勁，一旦隊(duì)伍渙散了，團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)能力將弱化，管理者的帶隊(duì)能力也將逐漸降低，長(zhǎng)期如此，下屬的工作激情不再，離職情緒加劇。

（2）管理者對(duì)工作細(xì)節(jié)的關(guān)注以及與員工的溝通

在國(guó)有企業(yè)的員工離職現(xiàn)象中，中層管理者對(duì)于員工表現(xiàn)的反饋是否及時(shí)，與員工的溝通是否有效是有著密切的關(guān)系的。員工在工作當(dāng)中不可避免會(huì)存在心態(tài)情緒或者工作技能上的壓力及困難，而這些問(wèn)題有些會(huì)隨著工作的逐漸開(kāi)展迎刃而解，而有些卻往往會(huì)演變成不良的負(fù)面后果。而有效解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵就是中層管理者要意識(shí)到員工的情緒、心態(tài)、身心健康狀況與工作技能是同樣重要的，而只有通過(guò)及時(shí)有效的溝通才能準(zhǔn)確地為員工減壓，提供有針對(duì)性的幫助，將壓力及時(shí)轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，使員工能夠正視并積極地面對(duì)工作困難，積極地投入到工作當(dāng)中，提高團(tuán)隊(duì)的管理質(zhì)量。

（3）管理者是否具備培養(yǎng)員工的能力

優(yōu)秀的中層管理者往往對(duì)員工的潛能開(kāi)發(fā)和自我成長(zhǎng)更加關(guān)注，通過(guò)鼓勵(lì)和幫助下屬達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而獲得管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。中層管理者若對(duì)工作的指示和要求太過(guò)詳細(xì)，雖然這可以減少員工的誤解，但是也會(huì)養(yǎng)成下屬的依賴心理，不利于他們的自我成長(zhǎng)。這種命令式，指揮式的管理不僅不能很好地提升工作效率，更談不上員工的培養(yǎng)。如果只是安排簡(jiǎn)單的服從式的工作內(nèi)容，往往使員工的價(jià)值感和成就感降低，他們的能力不能得到開(kāi)發(fā)和鍛煉，就會(huì)在心理上對(duì)工作的內(nèi)容和崗位有否定的心理，使員工想要向外尋求更多的發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)。

中層管理者管理能力的提升策略

（1）管理者的有效授權(quán)

想要鍛煉員工的能動(dòng)性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)他們的自我價(jià)值感就必須逐步讓他們?nèi)コ袚?dān)，而責(zé)任的承擔(dān)必然與職權(quán)的擁有是分不開(kāi)的，因此，中層管理者要適當(dāng)下放職權(quán)，不能獨(dú)自大包大攬。初期可以從小的工作事項(xiàng)和工作單元開(kāi)始，委派給某個(gè)員工或者某個(gè)小組去執(zhí)行，在過(guò)程中注意配合一定的人力、財(cái)力，管理者只需要對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。通過(guò)這一過(guò)程，有效體現(xiàn)出管理者的權(quán)威，對(duì)員工的重視和信任，使員工能夠更具有責(zé)任心和成就感。

（2）對(duì)下屬的獎(jiǎng)懲

好的團(tuán)隊(duì)不僅有好的管理規(guī)則和管理制度，同時(shí)還有獎(jiǎng)懲的措施和辦法。對(duì)于工作任務(wù)完成好，表現(xiàn)出色的下屬要公開(kāi)表?yè)P(yáng)同時(shí)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，給予這些員工認(rèn)可，滿足他們的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感，同時(shí)也激勵(lì)所有員工能夠積極向上。對(duì)于工作失誤或工作懈怠，責(zé)任心不強(qiáng)的一些員工，要根據(jù)情況進(jìn)行懲罰，就事論事，以儆效尤。通過(guò)獎(jiǎng)懲和激勵(lì)政策在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中樹(shù)立起管理者的威望。

（3）與員工的高效溝通

高效溝通是中層管理者需要具備的一個(gè)重要能力，尤其是情緒疏導(dǎo)，沖突化解的能力，需要管理者有著較高的情商和協(xié)調(diào)能力。在團(tuán)隊(duì)工作中，難免會(huì)出現(xiàn)矛盾，這時(shí)候就需要管理者出面進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，化解矛盾。此外，管理者在平常的工作中要定期對(duì)員工的一些生活和工作情況進(jìn)行了解，主動(dòng)為有困難的員工提供幫助，提升與員工之間的信任度。

（4）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

中層管理者要將團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化落地有效融合起來(lái)，通過(guò)組織學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)議、集體拓展等形式將企業(yè)的人才發(fā)展理念有效傳輸給員工，增強(qiáng)員工的凝聚力與歸屬感。另外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不光要組織學(xué)習(xí)，還要組織各類活動(dòng)，比如團(tuán)隊(duì)拓展、周末野外活動(dòng)等等，一方面增進(jìn)管理者與員工的情感交流，同時(shí)也對(duì)過(guò)去大家的付出表達(dá)感謝和認(rèn)可，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆潘珊托菡瑸楹罄m(xù)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗積蓄力量。

（5）做好企業(yè)管理脈絡(luò)的重要樞紐

中層管理者應(yīng)充分意識(shí)到自己在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化落地過(guò)程中的重要樞紐作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略及時(shí)有效地傳達(dá)給下屬團(tuán)隊(duì)，調(diào)整好團(tuán)隊(duì)的奮斗方向。另一方面要繼續(xù)發(fā)揮好自己在員工培養(yǎng)與運(yùn)用中的主導(dǎo)作用，盡可能協(xié)調(diào)好各方利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、管理者和員工的多方共贏。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)國(guó)有企業(yè)的中層管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)和所有下屬的成功。脫離下屬和團(tuán)隊(duì)去追求管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本身是無(wú)水之木的管理理念，長(zhǎng)期發(fā)展下去不僅對(duì)管理者有害，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)發(fā)展有害的。因此，中層管理者要強(qiáng)化個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)和成員發(fā)展的目標(biāo)。

[1]提高企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)效果的對(duì)策，趙廣軍，《山東工會(huì)論壇》，2014（03）

[2]論組織內(nèi)中層管理者的角色困惑與定位，陳科鶴，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2012（04）