淺議施工企業(yè)的成本控制與管理

趙守軍

成本管理是施工企業(yè)增加盈利最直接有效的途徑，降低成本提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ钠惹行枰Ｍ瑫r，成本管理也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的有力保證。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有把企業(yè)的成本控制在同類企業(yè)的先進(jìn)水平之上，提高企業(yè)價格競爭能力，不斷擴(kuò)大市場占有率，才能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

成本 管理 控制

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國工業(yè)化與城市化的過程中，建筑業(yè)在吸納和消化勞動人口增長、保障就業(yè)方面起著重要的作用。近兩年，在國內(nèi)物價上漲壓力較大、國際經(jīng)濟(jì)持續(xù)動蕩的背景下，建筑業(yè)投資增幅縮窄，建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨著新的挑戰(zhàn)，所以加強(qiáng)施工成本管理應(yīng)作為目前企業(yè)管理的重點。作為施工企業(yè)只有在自身管理上求新、減負(fù)，在工程項目成本管理上加大力度，降低工程成本，增強(qiáng)競爭力，才是提高經(jīng)濟(jì)效益的唯一出路。

成本管理中存在的問題

（l）成本管理存在觀念誤區(qū)

第一，成本意識不到位，各部門、項目部、工區(qū)以及施工隊伍不了解自身成本方面的工作目標(biāo)及任務(wù)，認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的工作。

第二，企業(yè)內(nèi)部不同部門之間缺乏協(xié)調(diào)與合作。技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；施工部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度；財務(wù)部門僅限于“記賬、算賬和報賬”。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

（2）成本管理方法不科學(xué)

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重內(nèi)部輕外部的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，依靠完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。這種不科學(xué)的成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（3）成本管理內(nèi)容片面

成本預(yù)算對整個工程項目的成本管理起著重要作用，因為它決定了項目實施中成本控制的目標(biāo)及工料機(jī)等各種資源的使用情況。多數(shù)施工企業(yè)的成本管理只注重施工過程，而忽視前期施工準(zhǔn)備階段的成本估算和成本預(yù)算。

實際上，只有通過認(rèn)真的成本核算，才能分析考核項目成本預(yù)算執(zhí)行情況，為項目管理者將來進(jìn)行成本預(yù)算、制定成本計劃提供可靠的資料，為企業(yè)定額的編制和修正提供可靠的數(shù)據(jù)。

（4）成本管理措施執(zhí)行不力

一些施工企業(yè)的第一管理者對企業(yè)的成本控制予以重視程度不夠并且沒有全權(quán)負(fù)責(zé)，使之并沒有落到實處。由于企業(yè)的成本戰(zhàn)略不清晰，競爭策略不明朗，致使企業(yè)的盈利能力差，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展愈來愈難。

施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的途徑

（l）嘗試建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益。工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工中變更索賠問題；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理實時的對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

（2）加強(qiáng)成本管理制度和內(nèi)容的拓展和完善

實行全過程成本控制。首先工程中標(biāo)后，在施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計工作和目標(biāo)責(zé)任成本分解工作；施工過程中實行動態(tài)管理，實施全過程、全員成本控制；進(jìn)人工程結(jié)算階段，工程造價人員根據(jù)施工圖紙，中標(biāo)價格，合同費用，全面計算出各分部分項工程的直接成本，并與調(diào)整的目標(biāo)成本對比，對項目部進(jìn)行考核；在資金控制方面，財務(wù)部門每月要編制資金收支表，量人為出，以項目資金管理為主線，以設(shè)備材料采購、工程費用管理為重點，進(jìn)行成本控制。

項目經(jīng)理要定期召開項目成本分析會，把預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行對比，責(zé)任成本與實際成本進(jìn)行對比，達(dá)到項目成本的有效控制。

（3）建立成本考核機(jī)制，實行績效掛鉤

建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，做到成本控制人人有責(zé)。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，實行績效掛鉤。充分調(diào)動員工的積極性，使全體員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)，真正樹立全員成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

結(jié)語

建筑施工企業(yè)應(yīng)堅持“成本管控、效益否決”的管理理念，深化成本管理，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，強(qiáng)化成本控制精細(xì)化管理，積極建立成本責(zé)任制度，加強(qiáng)成本考核，把降低成本的責(zé)任落實到每個部門和員工，從源頭上有效控制成本費用的支出，是增加企業(yè)效益的根本途徑。也只有做到以上幾點，才有可能在殘酷的市場競爭中，贏得先機(jī)，實現(xiàn)企業(yè)的利潤效益最大化。

[l]彭翰林，淺議施工企業(yè)成本控制管理[J].時代金融，2016（36）.

[2]王東亭，淺談建筑施工企業(yè)成本管理[J].當(dāng)代會計，2015（1）：29-30.