集團企業(yè)資金池管理模式分析

陳燕冬

在新時期集團企業(yè)積極構(gòu)建資金池已經(jīng)成為了當(dāng)前較為新穎的資金管理模式，并且是資金集約化管理的主要載體，加強對集團企業(yè)資金池管理模式的分析意義重大，故此本文主要從理論角度對集團企業(yè)資金池管理模式的前提條件、資金往來管理等內(nèi)容展開研究與論述，為相關(guān)人員提供幫助。

集團企業(yè) 資金池 管理模式

顧名思義，資金池是現(xiàn)金總庫，最早是跨國公司財務(wù)公司與國家銀行共同開發(fā)的一種模式，可實現(xiàn)資金的全面調(diào)撥，并且能夠或多或少減少集團企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)效率。資金池所涉及到的內(nèi)容比較多，且不同單位對資金池的表述也不盡相同，作為一種較為新穎的管理方式，資金池在集團企業(yè)的應(yīng)用中取得令人矚目的成績，可以實現(xiàn)集團與子公司、銀行之間的資金分配，形成完善的管理模式。

集團企業(yè)資金池管理模式的前提條件

（l）構(gòu)建內(nèi)部管理系統(tǒng)

從性質(zhì)上分析，資金池便是對資金進行集中管理與控制，以此提高資金的使用效率，在當(dāng)前科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展下，應(yīng)用相應(yīng)的財務(wù)信息化軟件可以實現(xiàn)財務(wù)制度的統(tǒng)一，形成完善的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，這對大型集團企業(yè)而言具有重大推動作用。此外，子公司的高管人員對資金池的認可往往是開展資金池管理模式的前提與基礎(chǔ)，一般而言，集團企業(yè)為進一步順應(yīng)時代發(fā)展的要求，實現(xiàn)資金池模式的有效運行，則要嚴格按照當(dāng)前的發(fā)展情況構(gòu)建完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)，明確企業(yè)的操作流程、崗位職責(zé)、培訓(xùn)方式等，如此可有效提高其效率。

（2）增強資金管理控制

在新時期集團企業(yè)為從根本上推動資金的集約化管理，則需要提升資金籌劃與資金配置能力，并且要從實踐角度出發(fā)，做好統(tǒng)一管理，進一步提升對外融資能力，這種情況下筆者認為則需要流通的現(xiàn)金儲備作為主要的支撐點，進而保障現(xiàn)金的有效供應(yīng)。還有一點是集團企業(yè)還需要不斷增強自身的資金調(diào)控能力，很多情況下，因為資金池的管理模式是建立在資金透支之上的，是將多余的頭寸賬戶資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶中，這種情況下，集團內(nèi)部可以采取調(diào)撥的方式開展各項工作，制度完善的方案，做好資金的調(diào)動，增強資金的集約化管理效果。

新時期集團企業(yè)資金池管理模式的方式

（l）實施集中化管理

從原則上分析，集團企業(yè)要想實施資金池管理模式則需要實現(xiàn)對銀行賬戶的集中管理，并積極縮減銀行賬戶的數(shù)量，提高其集約型，這樣可有效提升資金池的資金使用效率，降低成本。但是從反面分析，如果集團企業(yè)沒有做好賬戶集約，那么資金則處于分散局面，無法將其規(guī)?；饔冒l(fā)揮，甚至還會導(dǎo)致轉(zhuǎn)賬成本的增加，因此筆者認為集團企業(yè)需要嚴格關(guān)注銀行的服務(wù)質(zhì)量以及收費標準，選擇合適的銀行進行合作。對于集團而言，需要將開戶銀行的個數(shù)節(jié)加以限制，或者是將資金統(tǒng)一管理，這樣方可發(fā)揮出集中化資金管理的作用與價值。其中在進行賬戶集中化過程中需要做到以下幾點：第一是所有納入到集約范圍之內(nèi)的獨立核算企業(yè)需要選擇指定銀行開設(shè)結(jié)算賬戶，并且相關(guān)的子公司也要將各項收支業(yè)務(wù)進行集約化辦理；第二是集團企業(yè)下屬的各個子公司所開設(shè)的賬戶不予以注銷，并且要適當(dāng)?shù)谋Ａ粢欢ǖ挠囝~；第三是在采取資金集約管理之后，不可再單獨開設(shè)銀行賬戶，對于銷戶問題，需要上報集團進行審批。第四是對于已經(jīng)開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的企業(yè)需要隨時查看余額、付款業(yè)務(wù)等，并且構(gòu)建完善的內(nèi)部控制，做好業(yè)務(wù)審核。

（2）加強資金預(yù)算

要想真正實現(xiàn)資金池管理的有效性，則離不開資金預(yù)算，只有保證預(yù)算的準確性才能實現(xiàn)資金池的順暢，進而減少各項運作成本。其中資金預(yù)算的要求包括以下幾點：第一是資金收支預(yù)算，集團企業(yè)下屬的子公司需要根據(jù)業(yè)務(wù)情況的實際情況編制預(yù)算表，其內(nèi)容要全面，包括經(jīng)營活動、投資活動、資金流出等等；第二是進行資金預(yù)算審核，在資金預(yù)算審核中需要著重中大額收支進行審核，簡而言之便是要對超出支出的資金進行預(yù)算，并且還需要按照集團借款規(guī)定辦理各項手續(xù)。與此同時，還需要將實際的資金狀況與支出預(yù)算加以核算，如果超出基本標準則要及時說明情況。在資金管理中要遵循基本的原則，包括無計劃事不辦的原則、無預(yù)算錢不花的原則等等，只有真正做到以上幾點，才能真正強化集團企業(yè)的資金預(yù)算管理，實現(xiàn)對資金流動的合理控制。

集團企業(yè)資金池管理模式的資金往來管理

（l）資金池流人與收益配置

無論從哪一個角度分析，均可以清楚的認識到在集團企業(yè)的發(fā)展中，子公司所繳納的資金是集中化管理中不可或缺的組成部分，對此在新時期集團企業(yè)需要嚴格按照實際的發(fā)展情況以及特點，設(shè)置閑置資金額度，并且還需要經(jīng)過審核批準后將閑置資金積極匯入到相應(yīng)的賬戶之中。當(dāng)然，為進一步推動集團企業(yè)下屬各個子公司資金的集中化管理，增加業(yè)務(wù)，那么可以做好閑置資金的審核工作，嚴格按照審核的實際情況對資金數(shù)量加以明確。一般而言，在實施推行閑置資金集約化管理之后，集團企業(yè)下屬子公司要及時將閑置資金上繳給集團資金池之中，這樣一來子公司無法利用閑置資金購買相應(yīng)的理財產(chǎn)品。集團也可以嚴格按照子公司所繳納的閑置資金進行利息的結(jié)算，且根據(jù)相關(guān)規(guī)定得知，利息補得低于銀行利息。只有真正如此，才能將閑置資金加以利用，并且實現(xiàn)融資，減少各類問題的發(fā)生。

（2）資金撥付

其一是集團企業(yè)需要對資金池的資金合理支配，并委托相關(guān)企業(yè)進行投資理財，獲得經(jīng)濟收益；其二是資金撥付主要分為預(yù)算內(nèi)的資金支出與預(yù)算外的資金支出，前者需要填寫申請表，并且集團財務(wù)統(tǒng)計部根據(jù)實際情況下?lián)墚?dāng)月資金，還要進行審核與分析。對于后者而言，需要由企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)簽字，經(jīng)過集團財務(wù)管理者的批準后才能撥付資金。

（3）資金核對

對資金池中的資金加以核對同樣事關(guān)重要，企業(yè)需要指派專人作為資金集約管理的主要人員，并且做好與集團財務(wù)人員的對賬處理，構(gòu)建信息溝通渠道。還有便是每月底需要編制資金往來匯總表以及明細表，這樣可以促使核對人員在核對過程中減輕勞動力，提高核對效率。

（4）內(nèi)部往來抵銷處理

通常情況下，在集團編制合并報表的時候需要對資金池的資金進行合并與抵銷，舉例說明：編制現(xiàn)金流量表的時候，集團企業(yè)的集約資金往來要統(tǒng)一且明確，必要的時候還需要增加數(shù)字加以說明，另外對于成員企業(yè)所上繳的資金需要做好抵銷處理，單純的從集團企業(yè)的發(fā)展趨勢分析，所轉(zhuǎn)入的資金在沒有發(fā)生實質(zhì)現(xiàn)象的時候可以流入與流出，尤其在實際操作中，集團可以對反映資金進行劃轉(zhuǎn)，進而完成合并。

結(jié)語

綜上所述，在當(dāng)前時代的發(fā)展下，集團企業(yè)的數(shù)量越來越多，為進一步實現(xiàn)自身的發(fā)展，集團企業(yè)需要構(gòu)建資金池進行資金的集約化管理，將資金管理的運行機制加以優(yōu)化，并且要構(gòu)建完善的資金監(jiān)控體系，制定完善的資金管理模式以及風(fēng)險控制體系，實現(xiàn)其專業(yè)化發(fā)展，進一步降低集團企業(yè)在發(fā)展中所發(fā)生的各類資本風(fēng)險，真正推動集團企業(yè)的發(fā)展與進步。

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