淺談建筑施工類企業(yè)員工培訓

薛丹越

縱觀世界各國之間以經(jīng)濟、科技和國防實方等為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭，歸根結底都是對人才的競爭。對于一令企業(yè)更是如此，企業(yè)的成長和發(fā)展離不開那些有一技之長的員工。世界各國的經(jīng)驗表明，人力資源的投資是一切投資中受益最高、獲利最大的投資。人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)一樣，都能為企業(yè)帶來效益和效率。當然這種效益的體現(xiàn)可能不是顯性的，更多的是隱性的。而投資回報的期限也可能會比較長，無法即時顯現(xiàn)。

建筑 施工 企業(yè) 員工 培訓

培訓是更新知識、提高技能、改變態(tài)度和行為、提升員工能力從而使其有效完成任務的過程。重視員工培訓和人力資源開發(fā)不僅是提高企業(yè)工作效率和競爭力的重要手段，而且是企業(yè)技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的主要動力。培訓作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，已得到眾多企業(yè)管理層的認可，越來越多的企業(yè)在培訓上投入了大量的資源，但受行業(yè)特點、企業(yè)人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、管理者理念等多種因素的影響，導致企業(yè)不能把培訓工作當作一個系統(tǒng)工程來做，在培訓方式、培訓類型、員工組織、課程設置、師資選擇等方面沒有形成完整、系統(tǒng)、有效的體系，往往達不到預期的效果。加之，建筑施工企業(yè)自身的特點，使其培訓工作更難實現(xiàn)其預期的目的。就建筑施工企業(yè)員工的特點及培訓存在的問題，需要采取的對策予以探討，以期為施工企業(yè)員工培訓提供參考。

建筑施工類企業(yè)培訓現(xiàn)狀

（l）影響培訓的難點。一是建筑施工類企業(yè)多采用項目部作為基層單位，項目部多數(shù)在交通、通訊不便的偏遠地區(qū)，甚至部分項目部分布在國外。對于集中開展培訓有較多客觀條件上的限制，這是地理環(huán)境造成的難點。二是培訓可提高員工的素質(zhì)，但伴隨著素質(zhì)的提高，某些員工追求更高層次的物質(zhì)回報和精神方面的需求。一些員工擁有很強的工作能力和豐富的工作經(jīng)驗，但企業(yè)因為種種原因無法提供與他能力相匹配的職位和待遇，所以員工只好跳槽。供求關系緊張，一些剛出校門的畢業(yè)生把第一份工作定位于國企，經(jīng)過兩、三年在國企的鍛煉再“跳槽”到名企、外企或者加入公務員隊伍，導致企業(yè)對于新員工培訓的積極性普遍不高。這是員工自身造成的難點。

（2）企業(yè)對于培訓工作重要性認識不充分。培訓由于回報期較長，不能像其他投入那樣在短期內(nèi)就有較明顯的回報，對企業(yè)短期內(nèi)業(yè)績的提升也不明顯，因此建筑施工類企業(yè)由于行業(yè)特點及歷史原因往往對培訓產(chǎn)生的長期效益認識不充分，開展的培訓也僅僅是從個人或者企業(yè)當前的需求出發(fā)，缺乏與公司經(jīng)營戰(zhàn)略、人才需求等中、長期發(fā)展規(guī)劃的緊密結合，過分強調(diào)短期效益。一些企業(yè)過分的強調(diào)以項目部或者工地為單位開展自主學習，缺乏總公司對于培訓的指導，較少開展集中的、較高層次的培訓，過分強調(diào)基層單位的培訓使基層員工很難獲得具有前瞻性的、先進的理念和操作技能、也較難獲得整體的、系統(tǒng)性的知識體系。在教育培訓費用方面，也同樣反映了部分建筑類企業(yè)領導對于培訓工作的重要性和前瞻性缺乏認識，過多強調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)效益，對于教育培訓經(jīng)費不能足額劃撥，使教育培訓的正常開展受到一定阻礙。部分企業(yè)對于機關管理人員的教育培訓較重視，將原本不多的教育培訓費用較多的劃撥給了機關管理人員使用，侵占了原本就不多的一線操作工人的培訓費，導致教育培訓資源分配失去平衡。

（3）培訓缺乏針對性、培訓方法較為傳統(tǒng)、效果欠佳。許多建筑類企業(yè)開展培訓工作前缺乏調(diào)研工作，培訓計劃的制定往往是公司管理層認為基層需要什么樣的培訓就做什么樣的計劃，沒有實際深入到工地一線職工中去征詢他們對于培訓內(nèi)容的意見，使培訓工作的開展有很大的隨意性和盲目性，缺乏將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與員工個人的職業(yè)生涯相結合來制定培訓計劃。這樣的培訓往往是培訓費用花了、培訓開展了，但效果不明顯，一線員工并沒有從培訓中獲得技能和知識上的提升，造成了培訓費用投入和產(chǎn)出的難以匹配。很多建筑企業(yè)對于培訓重視崗位培訓、操作技能培訓和考證培訓，忽視了施工管理培訓、團隊精神的培訓。在培訓方法方面采取較為傳統(tǒng)的授課模式，缺乏老師與學生之間的互動環(huán)節(jié)，培訓過程缺乏評估與反饋，傳統(tǒng)的培訓方式較枯燥，使培訓效果打了折扣，使員工對培訓漸漸失去了興趣。中層及以上的管理人員往往因為工作纏身，無法安排時間參加培訓，經(jīng)常缺席各類培訓。此外，同行業(yè)的建筑類企業(yè)往往將兄弟公司的培訓內(nèi)容直接進行效仿，忽視了自身的需求和特點，導致培訓內(nèi)容與自身企業(yè)的實際需求產(chǎn)生偏差，培訓效果欠佳。

建筑施工類企業(yè)培訓建議

（l）將培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工自身發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在制定中、長期培訓計劃時一定要緊密聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。做到未雨綢繆，長遠規(guī)劃。 把教育培訓與施工技術、項目管理、資質(zhì)證書等緊密聯(lián)系在一起，根據(jù)企業(yè)中長期的發(fā)展目標做出系統(tǒng)性的教育培訓規(guī)劃。同時，針對不同培訓需求的員工，設計不同的培訓課程，提供不同的培訓內(nèi)容，以差異化的課程滿足不同員工的需求，將員工個人的需求與企業(yè)的發(fā)展結合起來。使培訓既滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需求，又與公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略高度貼合。

（2）嚴格遵循PDCA循環(huán)法則，使培訓投入有真效果。PDCA循環(huán)法則是一種質(zhì)量管理方法，也被運用于人力資源管理學中，該法則包括4個階段：計劃、執(zhí)行、評估、反饋。 只有完全嚴格做到了這4個階段，那么公司在培訓上投入的每一分錢才能見到真效果。計劃階段：公司各部門及基層單位向人事部申報年度培訓計劃，由人事部審核后匯總成年度培訓計劃，對公司來年的培訓需求做出規(guī)劃。執(zhí)行階段：公司人事部門對于培訓計劃的執(zhí)行應加以監(jiān)督，特別是由公司組織的內(nèi)部培訓。評估階段：可以通過筆試、實操、培訓滿意度調(diào)查問卷、抽樣面談等方式對培訓的內(nèi)容、講師的效果及培訓最終效果做出一個公正、客觀的評價，使公司的培訓費用做到物有所值。 反饋階段：也是最容易被人忽視的階段。如果只是對培訓做出了總結；歸納培訓取得的效果是遠遠不夠的，更應對結果與當初計劃的偏差；培訓執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等不足之處做出改進才能再下一次的培訓活動中取得更好的效果，使培訓費用的投入獲得更好的產(chǎn)出。

（3）采用創(chuàng)新培訓形式和內(nèi)容。一是針對建筑施工類企業(yè)施工地點偏遠、不方便開展大規(guī)模集中培訓這一難點。企業(yè)可以采用多元化的培訓方式，例如利用各類視頻軟件進行直播培訓、利用計算機模擬軟件進行模擬操作培訓、利用統(tǒng)一的培訓平臺下載貼合自己實際需求的培訓內(nèi)容進行自學。利用各類新媒體結合傳統(tǒng)的課堂授課、施工現(xiàn)場邊教育邊工作等教學方式，拓寬了培訓的形式，保證了培訓效果。二是一些傳統(tǒng)的形式要在繼承的基礎上進行創(chuàng)新。例如導師帶徒，幾乎每個建筑類企業(yè)都會有這樣的制度，在傳統(tǒng)的崗位對口的基礎上，實行不同崗位之間的導師帶徒，或“雙導師”制度，一位職工可以有兩位或以上不同專業(yè)的導師，有利于為公司培養(yǎng)復合型人才。三是采取內(nèi)訓和外訓相結合的培訓形式，對于內(nèi)部無法提供的培訓內(nèi)容，果斷采取外包培訓的方式。傳統(tǒng)的建筑施工類企業(yè)由于擁有著一批經(jīng)驗豐富的老員工且考慮到外包培訓費用較高等因素，往往采取內(nèi)部講師制度，使用本企業(yè)員工作講師進行培訓。但隨著老員工的退休以及新技術、新工藝的不斷涌現(xiàn)，內(nèi)訓已經(jīng)不再能滿足企業(yè)對于培訓內(nèi)容和培訓質(zhì)量的需求。因此，建筑類企業(yè)可以將部分培訓內(nèi)容外包給專業(yè)的培訓機構，通過與培訓機構的溝通，制定合理、完善、滿足企業(yè)自身需求的培訓課程。使培訓具有更加的投入產(chǎn)出比，而不是像以往那樣只注重費用的低廉。

（4）提高員工的忠誠度，降低人才流失。如今企業(yè)員工的流失率已經(jīng)成為了不能回避的話題，企業(yè)花費了大量費用培訓一名新員工，使他在施工或者管理崗位上能夠獨當一面。他卻在公司培訓投入即將有產(chǎn)出時離開了公司，給公司造成了損失。因此，如何提高員工忠誠度，降低流失率也是培訓環(huán)節(jié)中的一個重點。企業(yè)可以將薪酬福利、職位晉升與培訓相結合，通過完善相關晉升制度，對績效考核較優(yōu)秀的員工提供升職、加薪的機會，將參加培訓與員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展結合在一起。同時加強企業(yè)文化建設，對員工進行企業(yè)文化及企業(yè)價值的灌輸，使員工對于企業(yè)產(chǎn)生認同感，使員工感到“企業(yè)就是我的船”，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚作用。

結語

隨著對于國家倡導的“一帶一路”政策的響應，越來越多的傳統(tǒng)建筑施工類企業(yè)正逐步的走出去，企業(yè)的領導層也愈發(fā)認識到教育培訓對于企業(yè)中、長期發(fā)展的重要性。雖然企業(yè)如今或許存在著一些不足，但通過改變思路、完善制度、制定計劃、認真實施等措施，建筑施工類企業(yè)員工培訓工作一定能得到較大的提升，助力企業(yè)發(fā)展。

[l]王博珍.s國有建筑施工企業(yè)培訓體系構建研究[D].云南財經(jīng)大學，2017.

[2]雷亞設，建筑施工企業(yè)安全文化與安全事故相關性研究[D].西安建筑科技大學，2017.