淺析我國集團公司財務(wù)管理存在的問題及對策

江國芳

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，公司規(guī)模擴大化，經(jīng)營范圍多元化，組織形式集團化，已形成了一批較具規(guī)模的集團公司， 目前集團公司都很重視科技創(chuàng)新、市場開拓，雨財務(wù)管理能否跟上公司的擴張速度顯得至關(guān)重要。在集團公司各項管理中如何強化財務(wù)體系，促進集團公司獲得最大的經(jīng)濟利益，是企業(yè)管理層與財務(wù)工作者在新的政策形勢下面臨的新課題。本文對集團化公司現(xiàn)階段出現(xiàn)的問題進行了初步的研究分析，并提出相應(yīng)對策。

集團公司 財務(wù)管理 問題 對策

財務(wù)管理對集團公司的重要性

集團公司一般主要以大企業(yè)為核心，對各成員企業(yè)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理。但各成員企業(yè)又保持相對獨立的地位，一般都是獨立法人。領(lǐng)導(dǎo)體制表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；其規(guī)模巨大、實力較為雄厚，經(jīng)營方式為跨部門、跨地區(qū)、跨國度等多角化經(jīng)營。財務(wù)管理在企業(yè)集團管理中是極其必要的，具體如下：

（1）財務(wù)管理有助于集團公司規(guī)模擴大和體制完善

1.企業(yè)集團規(guī)模龐大、成員企業(yè)較多，涉及的行業(yè)領(lǐng)域也是相當廣。財務(wù)信息的完整性、準確性，對于企業(yè)集團掌握成員企業(yè)各項指標和動態(tài)發(fā)展、掌握資金的流向、規(guī)劃企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等是至關(guān)重要的。為了獲得更加完整精確的財務(wù)信息，必須加強企業(yè)集團的財務(wù)管理。

2.企業(yè)集團的管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集團公司必須將重大財務(wù)決策權(quán)集中于企業(yè)總部，這是對成員公司財務(wù)行為實施管理和控制的主要措施，但在這個過程中會存在信息不對稱或嚴重滯后等諸多問題，對每個成員企業(yè)的財務(wù)狀況很難做到了如指掌，從這個意義上來講，加強財務(wù)管理是十分必要的。

（2）財務(wù)管理有利于緩解集團公司內(nèi)部各企業(yè)間的利益沖突

在企業(yè)集團中各成員單位雖然由同一個集團公司管理，但各成員企業(yè)會更多地從自身利益出發(fā)，追求單個公司的價值最大化，不能綜合考慮企業(yè)集團整體發(fā)展和長遠發(fā)展，這給整個集團的管理增加了較大的難度。所以加強財務(wù)管理，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，規(guī)范核算，提供準確、真實、完整、全面的財務(wù)信息，有助于加強各成員公司之間的信息溝通、資源共享、相互之間更好的融合和協(xié)作，促進集團公司的發(fā)展。

集團公司財務(wù)管理存在的問題

（1）財務(wù)預(yù)算管理方面的問題

很多集團公司沒有實行全面預(yù)算管理或?qū)嵭腥骖A(yù)算管理未做到全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。預(yù)算指標的設(shè)定成為上下博弈討價還價過程，各項指標標準制定缺乏科學(xué)性。預(yù)算編制和批準流程不完全整合。在設(shè)計預(yù)算考核指標體系方面，預(yù)算管理與考核機制難以有效的相結(jié)合，績效考核的標準單一，僅有收入、利潤等指標且該考核指標制定超出成員公司可控范圍；只注重經(jīng)營效率和效果卻忽略了預(yù)算編制的準確性與及時性、預(yù)算調(diào)整未按程序進行，預(yù)算分析報告的質(zhì)量很差。在預(yù)算考核的公平、公正方面存在問題，如獎懲方面雖與員工的薪酬、職位掛鉤，但獎懲方案在各部門利益分配不夠合理，獎懲實施中添加入情因素。各部門對績效指標理解不透徹，執(zhí)行力不強，出現(xiàn)預(yù)算指標未完成時，強調(diào)客觀因素而回避主觀因素對經(jīng)營造成的影響，致使調(diào)整、追加預(yù)算情況普遍出現(xiàn)，考核指標體系形同虛設(shè)。

（2）財務(wù)分析方面的問題

財務(wù)分析工作機制不健全，在當前公司實際工作中，財務(wù)部門往往“扛大旗”獨攬財務(wù)分析工作，其他部門很少或不參與，財務(wù)人員“閉門造車”應(yīng)付了事，僅僅對財務(wù)數(shù)據(jù)簡單堆砌，沒有分出層次和優(yōu)先級，致使財務(wù)分析不盡全面、準確、真實；缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的財務(wù)分析難以體現(xiàn)深度和廣度，在很大程度上影響了分析質(zhì)量，看似“排山倒?！敝畡?，縱然最后有結(jié)論也是頭重腳輕引不起閱讀者的關(guān)注。數(shù)據(jù)羅列完了還沒有結(jié)論，閱讀者可能一頭霧水、不知所去。不少企業(yè)財務(wù)分析工作之間、相關(guān)職能部門之間的分析重點不夠清晰、分析職責(zé)尚不夠明確、流程運行尚不夠通暢，或雖有制度但聯(lián)動分析機制落實不力，導(dǎo)致一些好的財務(wù)分析成果不能有效地應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營實踐中。而且財務(wù)分析多是基于過去的業(yè)務(wù)所做的分析，當管理決策層看到報告時情況有時已經(jīng)發(fā)生變化，報告的指導(dǎo)意義大打折扣。

（3）管理信息系統(tǒng)方面存在的不足

目前大部分集團公司預(yù)算編制的主要工具都是 EXCEL系統(tǒng)；會計核算系統(tǒng)在各成員公司之間和成員公司和集團公司的系統(tǒng)之間無法實時的鏈接；會計軟件系統(tǒng)和其他生產(chǎn)管理、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接；財務(wù)各項分析和員工績效考核還是依靠手工數(shù)據(jù)分析。

完善集團公司財務(wù)管理的對策

（1）改進財務(wù)預(yù)算管理的措施

全面預(yù)算是一種管理機制。實行全面預(yù)算管理，全面二字包括三層含義：基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。所以財務(wù)預(yù)算管理要樹立新的管理理念。全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三部分。全面預(yù)算管理的終極目標是促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是一個持續(xù)改進的過程。預(yù)算管理流程可以分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評三個階段。全面預(yù)算管理的順利實施首先要有一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，全體員工的參與和配合，預(yù)算管理與業(yè)績考核掛鉤。實行全面預(yù)算管理首先要通過制定公司完整的計劃預(yù)算大綱，在全公司貫徹執(zhí)行，要讓每個管理層次和員工準確了解公司的戰(zhàn)略目標。公司未來五至十年是如何規(guī)劃的，要明確定性和定量目標。公司每年重點工作應(yīng)與公司年度最高業(yè)績目標相對應(yīng)。同時借鑒行業(yè)其它企業(yè)的先進標準，實行內(nèi)外部標桿比較。預(yù)算目標一般應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過公司的開源節(jié)流，創(chuàng)新節(jié)能等措施是可以達到的。公司要通過激勵機制及具有約束機制對預(yù)算的執(zhí)行過程實行動態(tài)監(jiān)控。預(yù)算目標確定應(yīng)考慮的因素除了預(yù)算目標的一般原則外，還要考慮根據(jù)以前年度實際經(jīng)營情況及出資人預(yù)算目標預(yù)期目標來確定公司的預(yù)算目標。在公司不同的發(fā)展階段預(yù)算目標是完全不一樣的，比如在初創(chuàng)期重點應(yīng)傾向于產(chǎn)品與市場開發(fā)，成長階段就傾向于利潤目標為重點，成熟階段應(yīng)傾向于成本費用為重點。預(yù)算編制的流程應(yīng)使用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的混合式。即集團公司根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各成員公司。各成員公司結(jié)合自身情況結(jié)合歷年的經(jīng)營情況編制預(yù)算草案，進行匯總和審核，子公司與集團高層對預(yù)算多次調(diào)整，使預(yù)算指標設(shè)定更加合理，準確。并與子公司的績效掛鉤，集團公司能強化財務(wù)控制功能即對各成員公司的財務(wù)收支情況能做到事前、事中、事后控制。在績效考核體系與預(yù)算管理中，經(jīng)濟利潤指標充分考慮了股權(quán)資本成本對企業(yè)價值的影響，與凈利潤指標相比，經(jīng)濟利潤在衡量企業(yè)的創(chuàng)造能力和經(jīng)營業(yè)績時更為準確全面。使用經(jīng)濟利潤指標實施業(yè)績評價能更好的提高企業(yè)資金的使用效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值，引導(dǎo)企業(yè)做大做強，優(yōu)化資源配置。預(yù)算控制的機制在于將實際業(yè)績結(jié)果與預(yù)算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異及時修正目標或?qū)嵤└倪M措施。除了考核財務(wù)指標還要考核非財務(wù)指標，非財務(wù)指標一般是財務(wù)指標的先行指標，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該重視收入和成本的動因進行管理。建議在考核體系中引入平衡計分卡對企業(yè)績效管理較為合適，此方法是采用多重指標，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化方法。平衡計分卡不僅從財務(wù)層面體現(xiàn)成本、財務(wù)和價值的業(yè)績評價，還從顧客層面如顧客的保有和忠誠度，客戶的獲得率，客戶的滿意度，盈利性等進行評價，還從公司內(nèi)部門業(yè)務(wù)過程的層面如周期時間衡量、質(zhì)量、售后服務(wù)以及學(xué)習(xí)與成長層面如員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權(quán)和目標綁定等面進行業(yè)績考核。在預(yù)算考核過程中根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量不同與績效掛鉤，特別對具體創(chuàng)新精神的優(yōu)秀員工進行激勵，識別和激勵優(yōu)秀員工、鞭策業(yè)績低下的員工。

（2）改進財務(wù)分析方面的措施

新常態(tài)下的財務(wù)分析，首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高財務(wù)分析工作認識。新常態(tài)下以價值管理為導(dǎo)向的財務(wù)轉(zhuǎn)型是整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理者、財務(wù)人員、全體員工的觀念轉(zhuǎn)變以，改變把財務(wù)管理只是作為核算、記賬、獨立分析工作的思想重視程度，把財務(wù)分析作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，全面地重新去認識即把財務(wù)分析放在整個企業(yè)管理工作大局中去定位、去研究、去謀劃。在實際分析工作中要對國家的新政策、企業(yè)的要求、增加的新業(yè)務(wù)、資金的新動態(tài)、車間的新問題、投資的新方向等及時跟蹤進行全面或?qū)ｎ}分析，及時發(fā)現(xiàn)和化解企業(yè)財務(wù)工作上出現(xiàn)的熱點、難點、焦點問題。完善財務(wù)分析工作聯(lián)動機制。企業(yè)運用科學(xué)合理的財務(wù)分析制度來規(guī)范財務(wù)分析工作，是一種較好的舉措。建立完善以財務(wù)分析為起點的縱向橫向互動機制，建立財務(wù)分析報告和通報制度，定期向管理層決策層報告和向產(chǎn)供銷、車間等部門通報財務(wù)情況分析報告，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)決策和一線生產(chǎn)。建立信息交流共享機制、建立財務(wù)分析數(shù)據(jù)共享平臺，拓寬思路，完善財務(wù)分析工作方式方法。新常態(tài)下財務(wù)分析人員要拓寬財務(wù)分析思路，拓展財務(wù)分析路徑，完善財務(wù)分析方法，利用財務(wù)指標的對比分析方法、時間序列趨勢分析預(yù)測方法等，做到微觀與宏觀分析相結(jié)合，個案分析和規(guī)律性分析相結(jié)合。

（3）加強財務(wù)全面信息化建設(shè)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行財務(wù)管理

根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)管理的需要，在集團公司財務(wù)管理方面應(yīng)采用財務(wù)軟件，如SAP、金蝶、用友等財務(wù)軟件。集團公司要結(jié)合自身發(fā)展需要，選擇不同的財務(wù)處理模塊如總賬、倉儲、人力資源、固定資產(chǎn)等各個模塊，控制好財務(wù)全面信息化的各個環(huán)節(jié)如規(guī)劃、組織、實施、控制和管理等。除了實現(xiàn)動態(tài)會計核算、預(yù)算管理的在線管理，更重要的是企業(yè)管理流程可以通過OA系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)平臺完成，真正做到辦公無紙化，提高工作效率。

結(jié)語

科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，市場需求日常呈現(xiàn)多樣化和個性化，給企業(yè)帶來的巨大的發(fā)展機遇。技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理創(chuàng)新對于鞏固企業(yè)核心競爭力非常重要，實施全面預(yù)算管理過程中，如何經(jīng)過深入細致分析，使全公司全員參與成本管理與預(yù)算管理，實現(xiàn)成本核算與預(yù)算管理的細致準確化，如何使成本分析更加準確、方便、快捷，形成有效的財務(wù)管理工作與管理體系，將專業(yè)財務(wù)知識融入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)立新型的經(jīng)營管理模式，將成果產(chǎn)業(yè)化，從而促使企業(yè)的長遠發(fā)展將成為我們?nèi)找嫣剿鞯男抡n題。

[1]王海林，集團企業(yè)財務(wù)管理信息化模型研究[J]，中國管理信息化，2007年第10卷第7期，P67-69頁；

[2]王柏義，當前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及集權(quán)化新趨勢[J]，嘉興學(xué)院學(xué)報，2008年第20卷第1期，P75-77頁；

[3]王麗鳳，企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究[J]，經(jīng)濟縱橫，2012年第8期，P75-77頁。