關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的若干問題探討

張亞芬

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算的手段對企業(yè)各種資源進行有效配置，全面提高企業(yè)管理效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)的全部經(jīng)濟活動，監(jiān)控各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后整個過程，滲透到企業(yè)的每個層級。每個部門甚至部門當(dāng)中的每個崗位都可被視作一個預(yù)算責(zé)任單元，從管理層到崗位員工均可參與到全面預(yù)算管理當(dāng)中。通過全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)各種資源加以整合與優(yōu)化，使企業(yè)達(dá)到資源利用效率最大化，進而提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

二、企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）對全面預(yù)算的認(rèn)識存在局限性，沒有做到全員參與

現(xiàn)實操作中很多企業(yè)管理層對全面預(yù)算沒有正確的認(rèn)識，對全面預(yù)算管理的參與程度低，把全面預(yù)算看成財務(wù)部門的事情，部門與部門之間缺乏有效的溝通，由財務(wù)部來向其他部門催收數(shù)據(jù)，再根據(jù)催收的收據(jù)編制預(yù)算表，影響預(yù)算管理的有效性。有些公司的預(yù)算，甚至僅僅包含了費用預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理制度不健全，預(yù)算管理流程不完善

全面預(yù)算管理的流程分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段，涉及企業(yè)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本支出預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等各種經(jīng)營活，是業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源等諸多方面的結(jié)合，全面預(yù)算管理要想有效實施，必須建立健全的管理制度。有些企業(yè)的全面預(yù)算制度僅著眼于預(yù)算的編制，未重視事后的分析、管控、考評，使得全面預(yù)算的實施失效。

（三）沒有對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性及可行性進行審核

企業(yè)在進行預(yù)算編制的過程中，往往由各業(yè)務(wù)部門對各自的預(yù)算進行上報，財務(wù)部門匯總編制。沒有既定的部門對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行有效的分析與審核。各業(yè)務(wù)部門為了爭奪企業(yè)有限的資源，往往虛報預(yù)算數(shù)據(jù)，這樣編制的預(yù)算，即使在執(zhí)行的過程中嚴(yán)格管控，依然不能使企業(yè)的全面預(yù)算管理達(dá)到預(yù)定的效果。

（四）預(yù)算編制方法的局限

在預(yù)算編制方法上，大多數(shù)企業(yè)主要采取的還是零基預(yù)算與增量預(yù)算的方法，未能實現(xiàn)滾動預(yù)算編制及預(yù)測。采用零基預(yù)算與增量預(yù)算，公司是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行編制，沒有結(jié)合外部環(huán)境的變化對預(yù)算加以修正，容易使公司的預(yù)算管理與實際脫節(jié)。

（五）全面預(yù)算管理評價機制不合理

目前很多企業(yè)尚未形成完整的全面預(yù)算考核體系。企業(yè)未能將預(yù)算分解、落實到員工，員工了解不到自己的工作與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，員工的考評結(jié)果也得不到反饋，考核優(yōu)異的員工未得到相應(yīng)的獎勵，考核不合格的員工也未得到應(yīng)有的懲罰，預(yù)算考核也就發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，也就得不到應(yīng)有的考核效果。

三、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）正確認(rèn)識全面預(yù)算

公司管理層首先要正確認(rèn)識全面預(yù)算，樹立預(yù)算的全局性意識，要求各單位、各部門、各崗位員工都參與到預(yù)算的編制和實施中來。預(yù)算并不是財務(wù)一個部門的事情，要使各部門、各層級員工都意識到全面預(yù)算管理的重要性，大家才能有效溝通，進而對企業(yè)資源有效配置，提高企業(yè)管理效率。

（二）建立健全的全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理流程

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管控納入考核體系，明確各部門、各崗位職責(zé)，明確各環(huán)節(jié)的授權(quán)和審批權(quán)限，杜絕“重編制、輕管控”的現(xiàn)象產(chǎn)生，使企業(yè)的全面預(yù)算實施有章可循。制定完善的預(yù)算執(zhí)行反饋流程，對企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，每月召開經(jīng)營會議，對預(yù)算的執(zhí)行情況分析匯報，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析偏差的原因，并找出修正的辦法，使全面預(yù)算管理真正落地，得以有效執(zhí)行。

（三）完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該安排相關(guān)人員成立預(yù)算管理小組，負(fù)責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算管理。對上報的各部門預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算管理小組應(yīng)該根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合對未來市場情況的預(yù)期，進行深入的分析及嚴(yán)格的審核。對于有異議的預(yù)算，召開專項會議溝通討論，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性、可行性，使企業(yè)的有限資源得到最有效的配置。

（四）引入滾動預(yù)算編制方法

滾動預(yù)算的特點在于將預(yù)算編制與市場變化結(jié)合起來，使企業(yè)始終保持12個月的計劃和考慮，通過比較實際情況與預(yù)算目標(biāo)，針對執(zhí)行偏差，及時對預(yù)算進行修訂，充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。

（五）建立完善的全面預(yù)算考核體系

要想企業(yè)全面預(yù)算管理有效實施，必須建立健全的全面預(yù)算考核體系。將企業(yè)的全年預(yù)算分解到季度、到月，分解到各部門，再有由部門分解到每一位員工。這樣每位員工就可以了解自己以及本部門與整個企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系，明確了自己在收入、成本費用等方面應(yīng)努力達(dá)到的水平，公司每月按照各員工、各部門、各單位的預(yù)算完成情況，及時給予相應(yīng)的懲處，提高員工工作的積極性、主動性，使全面預(yù)算管理真正落地，得以有效執(zhí)行。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理控制最有效的方法之一，必須要引起企業(yè)充分的重視。企業(yè)必須對全面預(yù)算管理樹立一個充分的認(rèn)識，全面預(yù)算管理絕不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而應(yīng)該積極調(diào)動企業(yè)全員全過程參與。企業(yè)應(yīng)該建立健全的全面預(yù)算管理制度不及完善的預(yù)算管理流程，成立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，引入科學(xué)的預(yù)算編制方法，建立完善的全面預(yù)算考核體系。只有企業(yè)不斷地根據(jù)自身情況對全面預(yù)算管理進行調(diào)整，其作用才能夠更好的得到發(fā)揮，企業(yè)的各項資源才能得到最優(yōu)化的配置，企業(yè)的核心競爭能力才能得到提升，才能為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。（作者單位為橫店影視股份有限公司西安互助路分公司）